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1、中 国,打造高效执行企业文化,企业管理如何学?学什么?怎么用?,学而时习之！,学习:企业跃升的核心动力-朱相桂,森达99分的故事:与意大利皮鞋的一分之差，使我们认识到制鞋是一种文化，一门艺术。为了补上这一分，森达开展了系统、全面、长期的学习、培训活动。不仅是学习意大利设计、生产和管理，更重要的是学习意大利人永不满足、崇尚艺术的精神。现在，森达皮鞋的款式、质量、做工，都可以与意大利皮鞋相媲美，质量口碑已成为我们赢得市场的重要法宝。回想这些年，我们到很多企业拜过师、取过经，从盐城到上海，从温州到广州，从香港到台湾，从西班牙到意大利。一些我们曾学习、求教过的企业，如今一个个地变流星，陨落了，而我们却
2、稳稳地向前发展。什么原因？因为他们满足于做老师，停止学习，安于现状，裹足不前，抱着成绩睡大觉了，最终也就一睡不醒，自我消失了；而我们一直在做学生，一直在不停顿地学习，并把所学新知识充分运用到实践之中，在实践中走创新路，吃创新饭。,提 纲,第一讲、卓越企业的执行文化第二讲、企业为什么缺乏执行力第三讲、执行力的核心要素第四讲、把握科学执行原理 避免常见执行误区第五讲、打造高效执行企业文化,打造高效执行文化,只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根,国内著名企业的企业文化对照分析,企业为什么缺乏执行力,决策因素心理因素教育因素组织因
3、素过程因素,A=(F动-F阻)/M,企业发展的加速度,企业发展动力之和,企业发展阻力之和,企业规模,成正比,成反比,决策因素：目标确定的错误,目标是不现实的：多/大/空/杂,海尔进军日本市场,人生最大的浪费就是选择的浪费,决策就是在竞争中作出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。迈克尔波特,安泰总裁的3C体会:Change-challenge-chance 从0到1往往从0到1000的距离,心理因素：缺乏执行的勇气,恐惧是影响执行力的第一个要素。执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。陈阿土的故事 秀才赶考 穿越黑屋,教育因素：缺乏系统的执行训练,传统教育的致命伤：将
4、知识等同于能力传统培训的根本缺陷：知识与技能培训单一化学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化个人执行力与组织执行力未能接轨,“合而不同”某咨询公司与麦肯锡的不同,高效团队文化-大雁的启示,每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。,与拥有相同目标的人同行，能
5、更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。,大雁的启示,在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。,我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。,如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式
6、，因为它更多的是做给没走的成员看的。,大雁的启示,团队的发展阶段,成立期 动荡期 稳定期 高产期 调整期,组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统,重目标评估轻流程评估：重绩效评估轻过程评估：重岗位评估轻角色评估：无法评估，就无法管理,过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷,执行信息的不对称：执行信息的单项性 执行信息的递减性,企业外部环境,管理研发,生产,财会,后勤,人力资源管理,市场营销,企业外部环境,吸收知识,利用、共享和创造知识,知识输出,反馈系统,企业文化的两个不同维度,管理事务平台（制度、方法、程序、细节）,管理思想平台（企业理念、价值观、行为准则）,对事负责制，与对人负责制是有本质区别的
7、；一个是扩张体系，一个是收敛体系-任正非,标准是一种誓约、一种准则、一种尊严,执行力的核心要素,心态要素构建执行文化,心态逻辑的力量：(大雁的启示/与承诺的合理运用)态度 激情 信念顺应-认同-内化案例：“敖包相会”信念将把人们的无意识行为转化为自觉、自动的执行行为,工具要素怎样构建执行力,适宜的工具是执行的关键工具类型：势能/杠杆/桥梁/关键点/联结 使用最简便的工具/不存在万能钥匙/不要等事实适应工具，确保工具适合目标/不断检验工具,五种力量/SWOT/ABC/BSC/CRM/德尔菲法/6SIGMA/BCG/标杆管理,几种常用管理工具:,执行角色图,最高执行者,执行的勇气：执行力的源头在于
8、“心”执行的创造力创建核心执行团队专业技能的认识部属执行能力的培育与启发需要明确地表达：想要做什么，想要如何做，组织大家一起做最高执行者必须做的三件事:制定战略、选拔下属、指导企业运营,中层执行者,中层执行者执行过程的“腰”中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导。既是乘客，也是司机！形成核心团队：专业互补 相对稳定 职业化,执行需要什么样的中层：代表整个公司的利益完成执行过程 中层经理人必须同时是团队成员与教练经理人必须是充电器，而不是耗电器,郭士纳,案例：希望集团的角色定位,有效管理者的原则,一、结果导向二、服从整体三、集中精力四、利用强处五、建立信任六、正面思维,中层执行者需要有”
9、韧性”-小锤实验,分解问题的能力.,企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点个人：放弃“全面发展”,如何扮演执行过程中的直接执行人,事业忠诚：缺乏对事业的忠诚是最大的问题 职级理解：职阶是执行的基本要求(麦当劳的CEO)以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标(OEC的真正价值)追求细节：上帝的伟大在于细节(王永庆创业)现场能力：标准理解创新理解客户意识效率原则,实践计划,流程优化与创新（标杆管理）,流程要素怎样构建执行力,目标的分解与执行确定关键目标选择优先事务进行核心规划识别主要因素传递简单信息草拟执行路线强调现实措施进入评估程序,运营流程：重强不重弱,在一个竞争市场上做为追随者（放弃是
10、最好的方式）生物学：没有两个物种靠同一方式生存,建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好 得多（核心竞争力）退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国”找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决,在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？差异化?）=核心竞争力,下策,帮助竞争对手服务客户：航空公司与大润发,把握科学的执行原理,短板原理：非28原则的100 1=0上海地铁的比较：三级台阶/转弯/地面装饰线/站台宽度企业要学会发现你自己的短板-改进它 发现对手的短板-进攻它,需求,员工,知识,生产能力,资本,找出企
11、业及个人发展中的“短缺元素”,第一原理：处于第一位置的微妙,创造第一：心理学中的定位效应抓住第一位置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。案例：孙子兵法方太的OUTLOOK风波,蜂王原理：领导者力量的影响,究竟哪种领导更有执行力？高压式领导/权威式领导/组织式领导/民主式领导/前导式领导/教练式领导,刺猬原理：直线而简单的结果,定向积累：专注你的专长 简单是金：摆脱路径依赖的困惑案例：索尼的“跨越”代价/茶匠的心,渔蛇原理：渔夫与蛇的激励搏弈,企业在奖励员工方面常犯的十大错误：1、需要有更好的成果，但奖励的是看起来最忙、工作最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工日期；3、希望对问题有治
12、本的答案，奖励的却是治标的方法；4、光谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障，而且付最高的薪水给新进和威胁要离开的员工；5、要求和谐的工作环境，却常奖励那些最会抱怨而光说不练的人；6、需要有创意的人，却责罚敢于特立独行的人；7、说要节俭，却以最大的预算增幅，来奖励那些将所有资源消耗得精光的职员；8、要求团队合作，却常只奖励团队中的一员而牺牲了其他人；9、需要创新，却处罚未能成功的创意，而奖励墨守成规的行为；10、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。案例：台塑的“压力管理”和“奖励管理”,点线原理：连点成线的倍增效应,同花顺：战略导向的一体化案例：微软的整体运做技巧,角色误区：把别人当成
13、自己,把别人的位置当成自己的位置以为自己做过就以为别人明白你做的案例：总裁的观点 战略专家的话,程序误区：把过程当成结果,重过程还是重结果？动物庄园里的故事：理想主意的猪和结果导向的猪 好过程一定有结果，但好结果不一定都有好过程。两家律师行的差异,文化误区：把经验当成知识,经验转移的误区经验固化的误区(价格问题)僵化-优化-固化把经验当成知识往往是使成功变成“失败之父”的枢纽-蜜蜂的智慧,远见-看油画的体会,工资生理 奖金 住房 失业安全 医疗 养老,工 会社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计,第一种方法：运用需求引导构建
14、强心工程,打造高效执行企业文化,第二种方法：形成核心团队,核心团队是执行的关键要素拥有核心团队是所有执行力强大公司的共同点 避免团队常犯的4个错误：迷失、偏移、共振、妥协淮海战役的启示,狼图腾给管理科学的启示,第三种方法：打造强力执行流程,执行流程构造：绝对的顾客需求导向：例：施乐与佳能持续不断的完善优化：例:可口与百氏排除无谓的执行环节：例:装卸工实验恰当的执行信息系统：例:长虹的信息系统,为有实际效果而培训 自主三维学习立方体 D G F H A B 实践 交往 C E AB-实践性横轴：概念、理论 具体、可操作 AC交往性纵轴：独自、隔离 群体、交融 AD-自主性立轴：监控、指导 独立、
15、探索,第四种方法：系统执行能力培育,通过战略、计划、执行的联动实现组织的文化生根、机制落地。客户导向的组织设计：将外部市场需求转化为内部业务责任，提高对市场的响应速度。信息整合：畅通的信息平台是实现制度化管理的基础，消除信息孤岛，保持微系统循环畅通。无缝连接：部门之间、流程之间的衔接密不可分，上下游环节职责清楚，系统联动。内外聚焦：外部焦点是客户，以客户价值为导向；内部焦点是员工，以人本价值为导向。弹性至上：倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的柔性设计。唯一原则：坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则。组织修炼：定期体检，不断瘦身。,第五种方法：建立简单高效的组织文化,
