《杰出班组长 做好班组长 基层管理 5S管理培训教材.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杰出班组长 做好班组长 基层管理 5S管理培训教材.doc（123页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、杰出班组长与5S管理培训C版生效日期：2010年5月12日陈钦 编写本教材内容属梅森企管所专有。其严格限用于教学，未经授权参加本课程之人员不得使用本教材。如授课学习本教材者，应采用本着所有合理合适之手段保持该等资讯的保密性和安全性。如果你不是预定的收件人或使用人，你将无权复制、散发或倚赖其内容而采取任何资讯的再传递及其相关活动，否则，版权所有，非法使用者将导致产生刑事责任的行为。本单元授课人 在你聆听授课人的辅导之前，你应该： 事先阅读本单元 了解学习活动的形式 了解本单元学习安排，如人、时间、事等因素 记录将与授课人讨论沟通的问题点 学完本课程后，请你在此写下你的心得体会： 教学目的：通过本
2、课程，使学员了解班组长的工作职责、掌握作为班组长应掌握的一些工作技巧、提升班组长系统管理的能力本单元教材学习的对象：本单元教材适用于各类企业单位的班组长以及5S专员。教学时间：完成本教材的授课时间需十二到十四课时，其中包括课堂练习和互动。单元计划第一章 总经理的摇篮-班组长的角色认知国家主席是国家的班长、省长是全省的班长、总经理是企业的班长、班组长是班组的班长。从科学的管理幅度角度思考，所有的班长管辖人员都不会超过二十个人。应用感恩的心去迎接这个职位，去认知这个职位、去履行这个职位。因此，成功的班组长，是其辉煌的职业生涯的起点。1.1班组长的地位1.2班组长的使命1.3班组长的重要作用1.4班
3、组长的管理水平现状1.5班组长的角色认知1.6班组长的成就动机第二章 不做你不该做的事-班组长的职责对企业管理者来说，结果比过程往往更重要。再完美的过程，如果不能产生好的效果，都是企业管理的成本冰山。怎么样的班组长才是一个好班组长？第一、 做你该做的事，不做你不该做的事第二、 明白自已该做哪些事情2.1班组长的职责2.2班组长的技能要求2.3班组长的管理权限第三章 管理的第一要项你会做计划吗？有人问一位日本企业的管理人员：“管理是什么？”这位日本人挠头思考了半天，说：“就是做计划。”在德鲁克的五大管理职能当中，计划管理是第一要项。浅显的道理大家都懂，但浅显的操作技巧不一定谁都会。本章教会你如何
4、做最简单的工作计划。3.1如何做好计划第四章 班组的现场管理5S执行技巧日本人始终认为，整齐清洁的工作人员和工作环境，是减少浪费、提高生产力及降低不良率最重要的基础工作。因此，日本工厂的员工都是工作步调紧凑，工作态度严谨，厂区道路笔直、汽车整齐停放。办公室、工作车间、储物车间，无不整否有序。一个环境恶劣的现场，永远不可能生产出高质量的产品良好的作业环境源于高素质的员工队伍4.1 5S管理概念4.2 5S执行技巧4.3 成功5S组织的关键第五章 班组的管理核心制度越少越好，沟通越多越好当你的车间主任需要听取你当日的生产情况汇报时，你该怎样汇报？在质量会议上，你会通过何种方式与其他班组长进行协调？
5、你的员工产生了质量问题，你会如何处理？当你需要下达指令时，你的员工会愉快地接受吗？这一切，都需要使用沟通，以及沟通技巧5.1岗位之间的接口管理5.2如何提高执行力5.3流程再造5.4如何决定5.5如何用人5.6如何协调5.7监督与控制5.8如何对待非正式小群体第六章 班组作业标准化提高生产率、减少差错发生标准化是班组现场管理的三大工具之一，（另外两大是5S和目视管理），要提高执行力，作业流程标准化是最佳的方法之一。 没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟。6.1标准化6.2标准的维持与改进6.3现场作业标准化的应用时机6.4作业标准的内容要求6.5班组长在作业标准化工作中担任角色6.6班组现场
6、作业标准的应用6.7班组长标准作业的管理6.8标准作业的推进第七章 班组目视管理让管理“一目了然”班组以现场管理为核心，而目视管理是现场管理的有效方法之一。所有的视角不再是“死”角。7.1班组现场的目标管理7.2目视管理的工具7.3目视管理的应用范围第八章 班组看板管理实施现场办公班组有看板，所以我对现场可以做到一览无余。8.1看板管理8.2班组看板的制作第九章 班组设备管理兵精还须利器使设备维持最佳的性能状态和延长使用寿命，是班组长的一项重要工作。学会自主保养，防止设备劣化，舍我其谁？9.1班组的设备管理9.2班组的设备点检制9.3设备日常巡检9.4班组设备维护保养9.5班组的工具管理第十章
7、 班组的日常管理班组长的一天新的一天开始了，你想一想，你应该怎样做好一天的工作：编制计划、分配任务、下达指令、执行检查、获取信息、纠正辅导、总结汇报。你不断地运用所学的理念、方法和技巧，你需要不停地去沟通、去协调、去激励、甚至去处罚你的员工。目的只有一个让你的团队取得更好的绩效10.1什么是管理10.2 PDCA管理循环10.3班组长的一天10.4班组长日志第一章 总经理的摇篮-班组长的角色认知【本章重点】1.1班组长的地位1.2班组长的使命1.3班组长的重要作用1.4班组长的管理水平现状1.5班组长的角色认知1.6班组长的成就动机【前言】国家主席是国家的班长、省长是全省的班长、总经理是企业的
8、班长、班组长是班组的班长。从科学的管理幅度角度思考，所有的班长管辖人员都不会超过二十个人。应用感恩的心去迎接这个职位，去认知这个职位、去履行这个职位。因此，成功的班组长，是其辉煌的职业生涯的起点。1.1班组长的地位1.1.1企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。图11 企业纵向的管理层次经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。包括制定经营目的，树立把经营目的具体化的经营目标、制定适合于本企业的战略并确定经营结构。管理层指部长、科长、车间主任等。中心职能就是组织、筹措和开发企业资源，整合各职能部门和各管理层的内部经营活动，其任务就是协调战略职能和
9、业务职能，负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。涉及采购、生产、销售、资金、财务等过程。执行层，也叫做现场管理层，就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班长、组长等。1.1.2班组长的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组现场管理指由班组长负责组织
10、实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，担负以下职责：提高产品质量；提高生产效率；降低劳动成本；防止工伤事故和重大事故；劳务管理、生产管理、辅助上司的职责。班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到保质、保量、按期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。具体
11、来说，班组长是指在生产现场，直接管辖二十个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的直接责任人。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的工作就是对将生产资源投入到生产中以生产出成品的一过程的管理，即通过对现场的作业人中、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素的直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说
12、话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。1.2 班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。1.2.1提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为保质保量按期地生产符合客户要求的产品而努力。同时负有防止不良品发生的责任，因此，班组长是完成每日生产计划的绝对保证。1.2.2提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管
13、理，生产出更多更好的高质量的产品。1.2.3降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。1.2.4防止工伤和重大事故保持一个清洁、良好、有序的现场作业环境，才有安全的保障。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。1.3班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决策的实
14、施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。【自检】下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。1.4班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系
15、统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1.4.1生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。1.4.2盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。1.4.3大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在
16、工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。1.4.4劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。1.4.5哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有
17、效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。1.5班组长的角色认知为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。1.5.1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他
18、虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。1.5.2了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开
19、展好工作。1.5.3了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播
20、过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。【自检】你对自己的角色认知有多深？填写下表，明确自己的角色定位，并在工作中不断地改进和提高自己的角色认知能力。对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 领导对你的期望值： 下级对你的期望值： 1.6班组长的成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人
21、有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图21所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。图21马斯洛需求层次理论与领导者的关系因此，一名成功的
22、班组长或者渴望成为成功的班组长，首先要有一颗感恩的心。感谢上司给你一个管理的平台，一个基点。如要你的重心能找准，可以支起你人生的地球。其次，注重领导气质的增养。u 内在品德的修炼良好的品德正面积极的工作态度健康乐观的心态u 行为举止和习惯注重外在的仪表彻底根除不良的习惯，如迟到、不专心等保留一些神秘感第二章 不做你不该做的事-班组长的职责【本章重点】2.1班组长的职责2.2班组长的技能要求2.3班组长的管理权限【前言】对企业管理者来说，结果比过程往往更重要。再完美的过程，如果不能产生好的效果，都是企业管理的成本冰山。怎么样的班组长才是一个好班组长？第一、 做你该做的事，不做你不该做的事第二、
23、明白自已该做哪些事情2.1班组长的职责【自检】在你的车间有以下问题存在吗？ 不遵守正确的工作方法； 工作质量达不到标准； 迟到；待客无礼； 常有做错的现象； 毁坏工具、设备； 废品及返工过多； 频繁发生工伤； 没有正确地使用安全装置； 通道和车间塞满了物品； 标识乱贴或者错贴； 员工对工作不感兴趣； 工作偷工减料； 工作没计划；员工不稳定，经常流失；如果存在上述情形，那么，提醒你，你的班组长职务没有履职成功。那么，怎么样的班组长才是一个好班组长？第一、 做你该做的事，不做你不该做的事第二、 明白自已该做哪些事情2.1.1班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定
24、着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。根据以上的提示，我们细分班组长具体的管理职责：（1）生产 执行每月、每周、每天的生产计划 安排作业人员，使生产实现均衡；训练及协助作业人
25、员的工作。 准备每日的生产活动要素：点检机器设备、工具、零件和材料；执行主管所交付的工作任务；启动机器并确认运作正常。 跟催调查异常的原因；向主管报告；采取纠正及纠正措施；向主管报告所采取的行动方案以及结果；依指示协助主管工作。 作业完成后准备交接班工作，发现有异常，通知下一班人员，做好记录；确认每一开关均在“关闭”状态；准备班组日报表。 处理停线事务调查外部停线事件；调查内部停线事件；确定原因及采取对策措施。 准备将新产品导入生产线协助主管工作；学习新产品生产要求并指导一线作业人员。（2）成本 成本改进的计划向主管指出口头意见及提案改进的计划与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表；实
26、施与跟催“成本降低进度表”的进展情况。 降低人工成本提出降低人工成本的构想；监督每月工时降低的情况。 降低直接成本记录材料消耗；研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策；关注材料、消虚性工具、耗材、油品等实际消耗用量与计划用量的差异；分析差异并形成对策报告。 节约能源统计能源消耗情况；检查管道跑、冒、滴、漏情况及时给予整改；训练员工在机器使用完后，随手关闭电源的习惯。（3）质量 维持和调整质量水平 对组内成员说明质量现状水平与目标的要求；监督及控制流程的质量输入信息；分析原因并采取对策措施。 每日贯彻“质量是制造出来的”理念检查每天生产的第一个和最后一个产品；执行定期检查以防止不合格品的产品；
27、监督作业员是否遵守作业标准。 发现质量不合格时，能及时采取措施发现不合格，立即隔离、标识；评审不合格；采取措施纠正不合格；再检验。 质量分析每周或每月进行班组例会，会析不合格的原因、类型、处理情况以及再发防止要求。（4）安全 执行各项安全操作规程； 做好本班组安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾爆炸事故，减少一般性事故； 发生事故，会启动应急预案； 进行事故调查与分析总结。样本：某组织的值班长职务说明书职务说明书职位名称值班长统一编号HP05所属部门生产部直接上级生产总监直接下属生产组长定编3职位概要负责运转班的生产管理，保证生产的正常运行。工作职责工作事项责任范围独立指导配合1.全班工作状
28、态，劳动纪律的管理；2.交接班工作的协调及管理；3.修机、上轴、落布、内勤等工种的指导及管理4.上机工艺的调整；5.了机保养，结经质量及时间的控制；6.疑难机台的处理；7.完成直接上司交办的其他事项。工作关系部门内部部门副总生产总监设计部仓库无公司内部值班长生产组长公司外部直接上级间接上级直接下级职务职权1. 有权根据生产部轮休表安排员工休息； 2. 有权根据生产进度，经请示批准后安排员工调休或加班； 3. 有权对违纪员工纠正其违纪行为，并上报处理； 4. 有权对班内员工的工作作出安排，知道和管理，并上报奖励或考核意见； 5. 有权根据生产部规定及员工工作情况，实事求是做好各种记录； 6. 有
29、权根据生产及品种情况，对上级工艺进行适当调整，并详细上报调整过程及结果； 7. 直接上司赋予的其他权利。任职资格 性别：男 年龄：30-40周岁 教育背景：中专以上学历，机电一体化相关专业 工作经验：有2年以上纺织行业维修经验； 熟悉剑杆织机，提花机，喷气喷水织机的组织结构； 技能技巧：有一定的管理能力 工作态度：认真、负责工作时间正常8小时工作制度，按三班运转工作条件工作场所：车间环境状况：一般危险性：无危险性，无职业病危险。备注参阅文件件：生产部流程授职人： 时间：授职人： 时间：分析人：人力资源部 时间：2006年9月第A版第0次修订编制： 批准：2.2班组长的技能要求2.2.1对于管理
30、层的技能要求以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。2.2.2不同管理层的三项技能的权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。表21管理者的技能要求及权重u 高层领导对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。u 中层领导对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。u 班组长对
31、于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。2.2.3中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，
32、才是一名好的领导者。【自检】请你根据、三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于那一层的领导者。2.2.4班组长岗位资格能力要求 根据班组长的管理技能理论的阐述，作为一个合格的班组长，应具备如下能力或要求：u 具有高（初）中以上文化程度。u 经培训合格，有上岗操作证及安全作业证。u 具有相关专业3年以上操作工作经验。u 掌握安全生产知识，熟悉本车间（工段）生产、工艺流程及产品、原材料的性质、特征。u 掌握本车间（工段）各岗位操作规程、工艺规程、安全规程。u 具有计算机操作的基本知识；具有一定的计算机操作能力的。u 具有一定的管理能力和语言、文字表达能力。u 身体健康。2.3班组长的管理权限一个
33、合格的班组长，应该是受过专业的课程训练，并且清楚该职务所拥有的权限：u 有权拒绝违章指令。u 对违章作业行为有权制止，并进行教育，对不听劝告的有权建议车间进行处理。u 对检修后质量仍不符合标准的设备，有权拒绝验收。u 有权指挥本班生产，对本班人员有临时调配权。u 对违反操作指导书、安全规程、工业卫生的行为，有批评制止权，有权建议车间对其进行处罚。u 对班内的好人好事和不良现象，有向车间提出表扬和处理的意见权。u 对任意拆除安全设施的做法，有权制止。u 对车间生产管理和工艺管理、设备管理，有权提出建议。u 对车间岗位操作有监督权。有权检查、监督各岗位工作，有权制止违章作业。u 对岗位操作人员有培
34、训教育的权利。u 有权审批规定范围内班组内成员的各类假期。u 对班组月奖有分配权。u 有权制止与本岗位无关人员进入本岗位。u 对本岗位的设备、管道、仪表、电气等设施有提出检修要求的权利； u 有要求改善岗位操作条件、改进劳动保护待遇的权利。第三章 管理的第一要项你会做计划吗？【本讲重点】3.1如何做好计划【前言】有人问一位日本企业的管理人员：“管理是什么？”这位日本人挠头思考了半天，说：“就是做计划。”在德鲁克的五大管理职能当中，计划管理是第一要项。浅显的道理大家都懂，但浅显的操作技巧不一定谁都会。本章教会你如何做最简单的工作计划。3.1如何做好计划在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子
35、，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论那一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括：3.1.1调查研究，发现问题班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。u 弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外
36、，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。u 查找影响问题的主要原因这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通；领导重视不够；整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的
37、原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。3.1.2确立目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。管理大师比德德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。3.1.3计划拟定有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划
38、的过程中，应尽量地多征求部属的意见。（1）征求部属意见的两个原则独立性原则所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。排斥性原则排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班
