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1、中国家电制造业商业竞争模式转型及对策研究 -以“海尔”和“美的”比较为例 柳传田 2011.4导论一研究的背景和意义1背景 中国家电制造业经历了二十几年的发展，一大批本土企业迅速成长起来，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者，比如“海尔”，“美的”，“格力”等。中国家电市场也快速扩大，截止2010年底，国内家电市场零售额规模超过10400亿元人民币，当年实现18%的高速增长，创下过去十年来之最。然而，家电业也是中国市场竞争最为激烈的行业。在激烈的价格竞争下，产业和产品的升级似乎成为家电行业维持现有低毛利水平的必要手段。虽然中国已成为全球的家电制造中心，但中国家电企业在海外市场难有突破，目前仅
2、局限于代工的ODM环节，为他人作嫁衣，始终处于产业价值链的末梢、价值微笑曲线的底部。越来越多的企业家们发现，市场扩大了，行业成熟了，自己所领导的企业却没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，前途变得更加复杂；曾经成功的经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；很多企业原有的竞争优势不断被对手模仿，企业同质化竞争越来越明显。过去的竞争优势正在演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。越来越多的企业家开始陷入迷茫之中，不知道企业下一步该往何处去。这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战。但如何转型，朝何处转，如何转，至今还没有一个完全成功的案例。以往的二十几年
3、，中国家电制造业主要模仿日本和美国家电企业的技术和经验，凭借中国特有的资源和政策优势取得了一定的成功。如今，日美等家电企业也遇到发展的困境，即使一些拥有核心技术的知名企业也会在一夜之间破产或被兼并，最典型的例子是日本三洋电器被松下兼并。这是行业内更加困惑，到底将来的竞争模式该是什么样，成功的关键靠什么？本文认为未来的家电制造业竞争主要在于商业模式之争，谁能最先实现商业模式成功转型，谁就可以驶入行业的蓝海。 商业模式转型引起广泛的重视，与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。互联网是一种具有创造性破坏特点的媒介技术，它有许多特性，如无处不在、消除时间的局限、具有无限的虚拟
4、容量、减少了信息不对称、降低了交易成本等。正是由于这些特性，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于互联网的新型企业应运而生。新涌现的一些企业，如国外的雅虎(Yahoo），亚玛逊(Amazon)以及国内的阿里巴巴、凡客诚品和美特斯邦威等，在短短几年甚至几个月时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业。于是，商业模式一词开始流行，它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生强烈的冲击与影
5、响。如亚玛逊（Amazon）仅用短短几年就发展为世界上最大的图书零售商，给传统书店带来严峻挑战，新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式创新授予专利，以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的，还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期，从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式，商业模式创新开始受到重视。 到本世纪初，商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界
6、人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂，许多基于互联网的企业虽然有很好的技术，但有由于缺乏良好的商业模式而破产倒闭。而另一些企业尽管它们的技术最初可能不是最好的，但由于好的商业模式，依然保持很好的发展。于是，商业模式的重要性得到了更充分的认识。人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变的更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新兴起，在全球商业界，更引起
7、前所未有的重视。对传统企业来说，转型已成为共识。传统的家电制造业在战略规划中，也面临商业模式转型创新的问题，很多企业已经开始探索新商业模式之路，比如海尔，美的和格力。 有些企业已尝到甜头，比如近年来格力电器通过自建专卖店，采取利益捆绑的方式引导经销商建专卖店，由数千家专卖店以及其他销售渠道形态形成了格力空调的“格力厂商渠道联营体”的商业模式，使格力空调在营销模式方面取得了很大的成功，在一定程度上摆脱对大型家电连锁企业的过度依赖，引起其他厂商纷纷效仿。2：本文研究的目的和意义成功的商业模式需要技术上的创新，但又不取决于技术创新，而可能是对企业经营某些环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚
8、至是对整个模式的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。本文通过两家企业的实际回答家电制造业过去商业模式成功的真实原因，提醒家电制造业的企业家们，过去成功的因素正在发生变化，很多现有优势将一去不复返了，企业必须要总结过去，面向未来，进行新的征程。 正如某个管理专家所说的，成功的企业各有各的不同，企业的失败原因却大体一致：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营等，每个成功的企业，都是在找到了适合自己发
9、展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，没有一成不变的成功模式，没有所谓最优只有比较满意的商业模式，那种陶醉于过去的辉煌，不知进取的企业，必将面临危机，我们的企业要想不断发展壮大，必须不断学习，不断反思，及时决策，设计出在一定阶段适合自己的、富有竞争力的成功商业模式。本论文通过“海尔”和“美的”对比研究，阐述这两家企业过去成功的商业模式和条件，结合经典理论分析其不足和风险。一方面让那些正在学习这两家企业现有商业模式的企业意识到问题的存在，避免他们犯同样的错误，同时希望这两家企业在创新的道
10、路上少走曲折，快速实现商业模式转型成功，从而引领更多的企业走上新的商业成功之路；另一方面，通过本研究，提供给人们一种分析研究企业商业模式有效性和成功可能性的方法和思路。使企业通过本研究重新思考企业现有商业模式能否继续成功使企业发展，企业在学习和借鉴领先企业成功商业模式时必须要注意的关键点，商业模式转型中真正要注意的问题。以此来促进我国制造业特别是家电制造业商业模式成功转型。促进经济结构转型，国民经济健康发展。二研究综述 “商业模式”一词上世纪50年代开始在美国企业界出现，真正被广泛传播和使用则在上世纪90年代以后。2005年，美国学者OsterwalderPigneur在厘清商业模式：这个概念
11、的起源、现状和未来一文中对其含义作了界定，是目前管理界广为接受的关于商业模式的定义。Pigneur认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，描述公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。对于商业模式的创新的具体研究可以从上世纪70年代开始得到一些人的重视，并产生了一系列的理论。经历了以下几个阶段：（一）上世纪80年代实施公司组织重组（EOR） 上世纪70年代，世界经济经历了前所未有的变化，在全球范围内发生的公司裁员，兼并重组等情况，对经济产生了巨大的影响。过去有很多
12、能够提供稳定雇佣关系的组织，在大多数公司中不再拥有那种优势，因此，许多组织都面临如何重新设计员工组织关系（Empotyee-OrgnaizationalRelatinohsPi, 简称Eor），这样才可以在国际竞争和技术迅速变化中赢得优势。是一种交换关系，即组织对员工的投入和员工为组织贡献之间的交换关系。代表人物为美国心理学家埃森博格（Eisnbeesr）。组织重组是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略需要。通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等，.另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程。组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备。面对
13、动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标. 这一时期人们认为健全、完善的组织设计是企业运行的基石，合理的组织结构设计能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求。 （二）90年代实施业务流程再造（businessprocessreengineering，简称BPR）， “BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，在“重新形成竞争力”的目标下，企业不能满足于日积月累的改变，大幅度的绩效革新是众望所归。其着眼点是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer
14、)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在管理学界号称是继全面质量管理后的第二次革命。BPR是90年代以来国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的第三次浪潮一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽
15、的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入.（三）2000年后实施商业模式创新(再造) (Business Model Transformation，BMT ) 成长型、变革型、国际化型代表人物有美国管理学家彼得德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。这种理论认为企业应当以下从八个方面研究企业赚钱新模式：大系统（产业价值链）小系统（企业）内外各要素整合行成合力 （高效率）核心竞争力实现方式客户价值最大化持续赢利客户价
16、值最大化整合高效率系统持续赢利实现方式核心竞争力整体解决 这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。四1985年,波特提出了“价值链”概念,颠覆了传统的“木桶理论”。“木桶理论”说企业应该去补短，以求“滴水不漏”，从而获得最大的价值。而价值链理论则指导企业抛弃“短板”、打破木桶，加长“长板”形成利器。按照波特的理论，企业应该强化业务流程中真正创造价值、具有比较优势的环节。对于那些自已没有优势的环节和业务，可以通过优秀的供应者来完成。五被尊为台湾“IT教父“的施振荣先生提出了个有名的“微笑曲线”， X轴是研发、制造、行销，Y轴是附加值要素，代表知识产权和品牌、服务。这个曲线的意思是
17、说，通过产品附加值的曲线的上升，能带动产业链价值的增加和利润的提升。六长尾理论对二八理论的颠覆 美国连线杂志主编克里斯安得森在研究了众多互连网公司和传统商业公司（ 包括沃尔玛）后，于2004年提出了互连网商业模式的”长尾”理论,即只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额,完全可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌,而且可能创造的利润更大。我们都知道,在传统的商业模式中有一个经典的“二八法则”，即20%的产品能带来80%的销售额,而另外的产品只能带来20%的销售额,并且这部分产品几乎不能为企业带来利润 。实际上正是那80%的产品和顾客在不为人知的情况下改变
18、着市场。七“世界是平的”世界是平的作者托马斯佛里德曼说，由于互联网的出现和交通工具的改善，把地球变成了一个村。经济全球化、经济一体化已经成为了现实。世界经济的盛衰、国际经济周期的震荡都会直接影响中国经济的起伏。以前因为信息的不对称或政策的壁垒或地域区隔所形成的商业模式受到了空前挑战。国外对商业模式转变和创新的研究与实践经验，已经形成一些成熟的理论。相对于发达的欧美国家，我国的企业在这方面的实践、学界研究和政府政策总体上还依然相对滞后，针对单一行业制造业的商业模式研究更是凤毛麟角。目前在这方面比较有影响的有中国商业模式理论体系建立者、中国商业模式设计系统创始人李振勇。再起著有商业模式、商道逻辑两
19、本开创性的学术专著中阐述关于商业模式的概念。李振勇在其专著商业模式里，给出了这样的定义：商业模式是一个完整的系统，在一个高速运转的、有效率的，而且有别于其他企业或其他产业价值链的能持续赢利的系统。概括起来，商业模式就是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。这个概念的提出，以及它能衍生出整个体系，是基于这种基本判断：近年来，在中国市场业态已将发生了质变，从过去的技术导向、产品导向、市场导向，演绎到当今的消费者导向；任何企业很难靠一
20、项技术、一款产品或者盘踞一块市场而获得持续的安身立命。同时，也是基于这样的发现：很多中国企业命途多舛、沉浮难定，都与模式上的重大缺陷有关由此就可以提出，商业模式是企业兴衰的致命要素。李振勇进一步解释：长期以来，我们的中小企业的发展史建立在“国情优势”（例如人力等资源的廉价）之上，而不是“自身优势”（例如企业核心竞争力）之上，这必然导致创新性不强，产品同质化严重。在过去需求海量、资源廉价的情况下，可以获得高速发展。但这种高速度完全是阶段性的，随着市场饱和和资源递减，这种模式必然要成为瓶颈；在全球经济灾难洗劫下，有准备而及时调整模式者得以幸存；无准备和调整不过来的，极可能面临关门的命运。“中国的企
21、业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者单一投机就能决出胜负的年代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争。”在“商业模式”的定义中，李振勇突出强调几个关键词：“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“实现形式”“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”。国务院国资委研究中心特约商业模式顾问，北京大学经济学院企业家研究班的特聘教授刘捷认为随着中国人口红利的消失，往未来走不用三十年，只要三、五年，我们过去三十年以来企业赖以成长获利的基石被慢慢地瓦解
22、掉了，这是个事实。如果这个基石被瓦解掉的话，中国经济发展基础不一样了，经营企业的方法，就是我们营利的方法也要改变，商业模式的本质需要提升。商业模式目前有三种，一是赚苦力钱。第二个赚资源的钱。第三个赚金融钱。商业模式决定工作流程，工作流程决定组织结构，组织结构决定人才选拔，商业模式是纲，纲举目张。彭志强 刘捷 胥英杰所著商业模式的力量模式篇对商业模式创新进行了全面介绍。特色在于紧密结合大量的商业模式创新实践，详细剖析成功企业的独特思路和极具创造性的切入点，这对广大的企业管理者、经理人具有很好的启发意义。中国社会科学院世界经济与政治研究所副研究员乔为国所著商业模式创新一书通过理论描述与案例研究的巧
23、妙结合，展示一个丰富、生动和充满活力的企业群英世界，让人们借助案例深入思考商业模式创新的真实含义，深刻了解商业模式创新的精髓，从而领悟出企业成功的秘诀。乔为国认为，商业模式创新是改变产业竞争格局的重要力量。商业模式创新不仅仅是传统以营利为主要目的的企业所需要的，也是社会企业、非政府组织和政府部门所需要的。商业模式创新分别对商业模式创新重要性、什么是商业模式创新、如何进行商业模式创新、什么是好的商业模式创新等问题进行回答，通过30个国内外典型鲜活案例的介绍，深化对商业模式创新理论与实践的理解，并指导商业实践。对商业模式创新理论与案例的介绍，也常与产业结合进行。全书涉及零售、航空、采掘、时尚、食品
24、、网络游戏、电子商务、移动通信、金融等产业。对中国商业模式创新研究与实践具有重要借鉴意义。 在家电业方面，罗清启在“中国家电连锁经营模式转型”一书中对中国家电连锁行业的现状和面临的变化进行分析，认为中国家电未来零售业态的主流必定是要连锁化，目前的市场态势也正在按这样的方向在往前进步，但中国家电连锁的格局依然没有形成，这就注定了在未来比较长的一个时期内，还需要经历一个强烈的产业震荡期。当前全球市场一体化，国内家电连锁企业必须要国际化，这包括经营规模、经营方式等一系列配套工程的国际化。中国家电连锁企业面对的就是与外资巨头短兵相接的竞争，而日益激烈的国际化竞争环境，迫切需要中国国际化的企业品牌，与外
25、资零售巨头相抗衡。目前家电连锁企业之间缺乏竞争的差异化，在家电连锁模式下，各企业表现出来的是相对雷同的运作模式。今后国内家电连锁机构除了重视规模以外，还必须加强信息系统、采购、物流配送、店铺经营、服务意识等“软件”上的建设，而真正的核心竞争力应该是挤干内部水分，改善和整合内容资源。从原来的粗放式经营模式过渡到精细化经营的经营模式。因而，今后家电连锁市场正在告别单兵作战的竞争形态，进入大兵团规模作战的新时期。从国内研究现状看，对于商业模式研究主要依据国外经典理论结合我国企业实际面临的问题来阐述商业模式的含义，创新的方向，具体行业商业模式转型研究。缺乏中国制剂的基础理论和模型。就家电行业来说，集中
26、于家电连锁销售行业以及某个制造企业成功商业模式分析研究，并且只研究别人成功之处，对于成功企业现有商业模式的不足和缺陷不够重视，缺乏对制造企业比较性研究，尤其是家电制造企业商业模式之间的比较研究。缺乏对家电商业模式转换深层次研究。小结 通过以上商业模式转型的理论我们可以认识到企业的成长发展和生命有机体相似，只有保持活力，不断发展才能长盛不衰。企业在前进中出现挫折和困境是不可避免，成功的秘诀在于不断修正自己，及时适应环境，甚至要忍痛割爱。企业只有适时转变，寻找到新的方向和道路才能持续发展，青春永驻。三研究的思路和方法（一） 中国家电制造业原有的商业模式正经历这危机，行业已经进入成熟期，家电企业越来
27、越少，发展起来的家电制造巨头们竞争更加激烈，价格战，渠道战，品牌战，广告战层出不穷，利润水平越来越低。根据国家信息产业部年初公布的年月份电子信息百强企业统计数据显示，我国电子百强企业营业额达到亿元，同比增长，但利润总额却仅为亿元，比去年同期下降。而且，电子百强企业平均营业收入利润率为，创下近年来新低，其中，家电类企业实现营业收入亿元，同比增长，而平均利润仅为。 实际上，自年以来，许多家电企业都真切地感觉到了市场开拓的难度在加大。原因显而易见：家电企业整体处于产业链中利润水平低位区域，产量高、层次低、自主创新少；加之行业面临的发展环境也在发生变化，再依靠高投入、低成本优势和价格战，行业的增长已经
28、没有了空间。而同一时期，韩国的已经找到了属于自己的利润高地：年月，电子在家电领域实现了约亿美元的销售额，其销售利润突破了亿美元，利润率高达，首次超过惠而浦和伊莱克斯，成为世界第一。 对比中韩企业的差距，让人非常感叹，中国家电企业的产品在全世界市场占有率都是比较高的，从微波炉到电风扇等小家电，电视机，冰箱等大件家电，在全世界只赚微薄的血汗钱，导致中国虚高的GDP和日益缩小的国内购买力。 本文从国内两家家电制造龙头企业，海尔和美的现有的商业模式出发进行研究，找出这两家企业过去成功发展的的关键因素，分析这些因素的合理支出和缺陷，结合中国和世界正在发生的变化，依据迈克尔波特的五力竞争模型，参照商业模式
29、理论的发展趋势，分析总结家电企业在五力方面成功的关键因素，将这两家企业的成功的关键因素纳入五力 模型之中，有综合法进行评价，指出这五个方面面临的新问题。分析海尔和美的正在进行的商业模式转型的方向的正确性和道路的可行性，运用SWOT方法分析其商业模式转型方向确定和道路的风险和机会，以及需要防范的因素，为投资者，供应商和其他家电供应商提供参考。（二） 主要研究方法1、是通过案头调查法. 收集相关资料，因为这两家企业都有子公司是上市公司，这些上市公司是企业的主要业务单位。上市公司的大部分资料都可以从公开的途径得到，减少了调查的难度。2、是观察法 通过亲身实践得到的感性经验和实际观察，本人长期为这几家
30、企业做配套服务，对其流程和人员作风以及企业文化有亲身感受，可能得出更接近实际的结论。3、模型分析法 利用战略管理学派的五力模型及资源学派成功关键因素分析法，在导师指导下对以上资料进行分析判断，得出结论。四、研究内容中国家电制造业商业模式创新及对策研究-以“海尔”和“美的”比较为例一文主要从商业模式的定义，商业模式创新的方向和道路方面进行探讨，结合家电制造业两家著名的企业“海尔”和“美的”现有的商业模式和新的的商业模式比较，研究商业模式转变所要解决的问题及对策，依据经典的理论模型进行分析和判断，归纳出制造企业商业模型转换必须关注的因素，展望中国家电制造企业未来的格局。主要研究目录如下：第第一章导
31、论一背景和意义二研究综述三研究思路和方法四研究内容五创新与不足第二章理论基础一基本概念二特征三五力模型第三章 两家企业现有竞争模式分析一宏观环境分析二与现有竞争者竞争三与供应商竞争四与潜在加入者竞争五与顾客的竞争关系六替代者 第四章两家企业商业模式转型分析一环境变化二遇到的问题三两家企业的尝试四SWOT分析 第五章对策分析一海尔可行的对策二美的可行的对策三预测和判断 主要结论 展望第六章五创新与不足做企业是为了赚钱，同时也是把企业当做事业来做，但作为人类谋福利的活动，与单纯的赚钱有很大的不同。本文研究是立足于企业的持续经营的假设，研究企业的可持续发展问题。在中国，有很多人做企业也是为了赚钱，但
32、他们不是为了培养 “伟大的企业”，因此，根本没想过持续经营问题，只想“过把瘾就死”，又是打一枪换一炮。这不是我们所研究的对象。因此，本文没有就战略退出问题进行研究，仅考虑继续在本行业竞争的情况，实际上，企业转型也包括退出原行业进入新领域。本文不同于其他研究之处在于更注重实践经验，大部分材料来源于实际调查和自己的亲身感受，不崇拜所谓经典商业模式，能够从实践中认识其不足，这是其他研究不能做和不愿做的。本论文是建立在迈克尔波特“五力模型”分析和SWOT分析法改造的基础上，如果这两种分析方法有不全面的视角，将会使本文结论有所偏颇。这是需要注意的。第二章 理论基础一、基本概念和特征1.什么是商业模式商业
33、模式伴随着商品经济产生而产生。货币尚未出现前，以物易物成为人类最早出现的商业模式。随着人类社会的进步和生产力的发展，社会生产分工日益专业化，人类开展交易活动的方式由简单向复杂不断演进。我们认为对于商业模式的含义可以从以下几各方面理解：（一）商业模式即经营之道，属于企业经营战略范畴，主要描述企业的商业定位及其实现方式。（二）商业模式是企业根据外部商业环境和内部商业资源，在与外部商业对象进行商业分工过程中形成的商业结构及运行方式，是企业参与市场竞争用以整合资源的一种工具。（三）商业模式反映企业为客户（包括消费者、合作伙伴、员工、股东及社会公众等利益相关方）创造或提供价值的逻辑，即企业创造价值的整体
34、解决方案。（四）商业模式具有动态可变性，当商业环境即市场竞争态势发生变化时，要求企业改变原有商业模式以适应市场竞争需要，当企业参与市场竞争的某些要素（或企业的资源能力）发生变化时，也会推动企业商业模式转型。（五）商业模式不仅包含战略方向的确定还包含战略方案实施的方案，即方向和道路两方面。2.商业模式的特征长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司的观点具有代表性，他们认为成功的商业模式具有三个特征： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，
35、或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中
36、自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 结合埃森哲公司的观点我认为商业模式有以下特征：1）商业模式是一个系统经营方式，具有全面性和系统性商业模式是对企业现实的描述和简化。作为一种描述和反映企业运营的工具，商业模式应该具有全面性和系统性。所谓全面性就是商业模式关注企业运营的各个方而，包括对企业自身及其产品或服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等。所谓系统性，就是构成企业运营的各方而、各层次存在着相互联系、互相依赖，存在着客观的逻辑关系。作为现实企业系统的描述和简化，商业模式的全面性和系统性要求我们在商业模式的研
37、究中应以系统的观点和方法，关注企业运营系统中的各个要素，关注各个要素之间的相互作用及其相互适应。2）从本质上看，商业模式是价值的产生机制，价值创造是组织存在的根本理由和发展的必要条件，也是企业所有经营活动的核心主题。一般来说，价值的来源主要有二个，即企业自身价值链，技术变革和价值网络。商业模式作为组织创造价值的核心逻辑，直接决定了组织业务流程的设计，而业务流程又与组织的信息系统密切相关。业务流程和公司的信息系统的相互适应与否，决定了企业能够实现所预期的价值。因此从企业内部运营的角度看，商业模式决定着企业的价值创造。而从技术开发的角度看，商业模式是技术开发与价值创造之间的转换机制。商业模式决定了
38、成本收益结构，也即决定了以多大的成本获取多大的价值，因此决定了组织技术开发的成本和利用技术创造的价值所带来的收益。价值的另外一个来源是价值网络。随着信息技术和电子商务的发展，组织边界日益模糊，大大增加了通过价值网络中的交易和协作创造价值的可能性。商业模式是为了创造价值而设计的交易活动的组合方式，而对交易活动(包括内容、流程以及管理)的组合方式的设计，决定了公司能否通过价值网络的协作创造和获取价值，以及能够创造多大的价值。3）商业模式的目的是获得利润公司从事商务活动是为了获取利润，利润是公司维持自身生存和发展的根本所在。正是基于企业的这一基本性质，许多研究者将商业模式定义为公司获取利润、维持自身
39、生存的方式，把商业模式作为影响公司业绩的首要因素。因此从表现形式看，商业模式是公司获取利润维持自身生存的方式，商业模式的成功与否直接决定了公司的业绩。公司业绩是价值创造的表现形式，也是商业模式接受市场检验的结果。4）商业模式可以分解为若干构成要素，但不是各方面简单的相加。以各自对商业模式的定义为出发点，研究者们采用了不同的方法来界定商业模式的构成要素。虽然研究方法和角度不同，但是在所有研究者的研究中几乎都包括如下的一些基本要素：市场结构(参与者，角色，目标)，价值理念(包括顾客以及合作者两个方而)，范围(市场细分，产品界定)，业务流程，核心能力(能力，资产)，定价策略和收入来源，战略(整合竞争
40、，在价值链和价值网络中的定位)，协调机制，技术等。企业要获取竞争优势，就应当优化构成商业模式的一个或多个或全部构成要素。这种优势虽然来源于某一方面，但是少不了其他要素的协同。3 商业模式转型的概念及发展1概念 所谓商业模式转型，是指企业根据变化了的商业环境或者变化了的企业资源能力而进行的一种能够为客户创造或增加新的价值的企业经营方式创新活动。其实质就是进行企业价值创新，通过价值创新改变原有市场竞争规则，创造出企业新的市场空间，形成企业独特的竞争优势。商业模式转型是对现有商业模式的重新思考，包含两个层次：一是对现有模式的改造，即通过分析现有模式在创造价值方面的不足对其进行变革，以提高其创造价值的
41、能力，进行新的低成本方案；二是跳出原有模式的框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重新构建一种全新的商业竞争模式，创造差异化。2. 商业模式转型原因（一）市场化推动商业模式创新。虽然商业模式的概念近十几年才被人们逐步厘清，但商业模式转型活动自有交易活动以来却从来没有停止过。市场经济条件下，一种商业模式的兴起很快会招来大量的模仿跟进者。当产品（或服务）供大于求时，就会出现买方市场，激烈甚至是惨烈的同质化市场竞争，必然推动企业商业模式的转型。当今时代，一方面由于科学技术的进步，使得产品的生命周期越来越短；另一方面，由于消费者对产品（或服务）的个性化需求日益强烈，进一步推动了商业模式转型创新的进程
42、。（二）经济全球化拓展了商业模式发展的空间。垄断资本主义的发展，催生了经济全球化，经济全球化的推进，产生了跨国公司。在经济全球化的背景下，跨国公司凭借其技术和管理上的优势，在全球范围内配置资源，并始终处在产业链的高端，表现出无以匹敌的市场控制力和品牌影响力，从而拓展了跨国公司进行商业模式变化的空间。沃尔玛连锁折扣的百货零售模式在全球范围内的复制，折服了全球的消费者，成就了其长期雄踞世界零售业榜首和连续多年荣登世界500强之冠的经营业绩。波音公司波音787飞机90%左右的零部件由全球5000余家企业进行研发、设计并生产，而波音公司自身只生产10%左右的核心部件，却牢牢控制着全球超大型客机的市场。
43、（三）信息化推动了现代商业模式转型。当今世界信息化潮流势不可挡，互联网的商业应用已渗透到经济社会生活的方方面面，深刻地改变着人类的生活方式。电子商务、电子货币、电子银行、网上购物、远程医疗、远程教育等全新的商业模式层出不穷。人们无论何时何地都可实现零距离对接和信息的沟通与交流。网络经济与实体经济的融合，推动了现代企业传统商业模式向信息化条件下的商业模式转化。海尔充分利用互联网，整合家电零部件厂商和家电组装厂商，形成了著名的一网三流。（四）我国企业的商业模式转型创新正方兴未艾。改革开放以来，通过“引进来”、“走出去”，许多先进的商业模式相继被引入国内。如连锁经营、超市等经营方式已在全国范围内得到
44、普及；海尔、华为、联想等一大批优秀企业在学习借鉴世界先进企业经验的基础上开展商业模式创新，已经发展成为具有全球影响力的国际化企业；娃哈哈、蒙牛、万象等企业也都是通过商业模式创新在各自领域取得了巨大成功；淘宝网的C2C模式、阿里巴巴网的B2B模式的成功运作，已使他们发展成为在全国电子商务领域颇具影响力的佼佼者。4迈克尔波特的“五力模型”理论1979年，哈佛商业评论发表了年轻的经济学家、副教授迈克尔波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，这是他在哈佛商业评论上发表的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命。“波特五力模型”影响了整整一代人的
45、学术研究和商业实践。波特首先详细阐释了构成行业基本结构的五大竞争力量：进入威胁、供应商议价能力、买方议价能力、替代品威胁，以及现有竞争对手之间的对抗。他指出，这五种力量扩大了竞争范围，界定了行业结构，也决定了一个行业竞争互动的本质。通过了解这些竞争力量及其内在原因，我们可以发现一个行业当前获利能力的来源，并可以预测和影响长期竞争状况和获利能力。了解行业结构对于有效的战略定位也是至关重要的。五大竞争力量的强度分析表明，行业结构决定了一个行业的长期获利潜力。但在进行行业结构分析时，战略制定者还应当避免一个常见误区：将一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。这些属性包括：行业增长率、技术和创新、政
46、府、互补产品和服务。波特指出，即使一个行业的基本结构相对稳定，行业获利能力的实际差异也是长期存在的。但是，行业结构一直处在不断的调整之中，只是变化幅度不太明显而已。行业结构的变化可能来自行业外部，也可能来自行业内部。它们可能会提高行业的获利潜力，也可能降低获利潜力。它们可能缘于技术的变化、客户需求的变化或其他事件。五力模型提供了一个分析框架，用于发现最重要的行业发展趋势，并预测这些发展对行业吸引力的影响。波特还指出，了解决定行业竞争状况的力量，是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力情况及其长期变化情况。五力模型揭示了行业获利能力的本质。只有在了解了这些力量之后，企业才能将行业
47、状况融入到战略制定中去。这些力量揭示了竞争环境的最重要方面，同时也提供了衡量企业优劣势的基准：相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品，公司处在哪个位置？最重要的是，行业结构可以指导管理者有效采取战略行动，这些行动可能包括：确定企业定位，以更好地应对当前各种竞争力量；预测和利用这些力量的变化；建立力量平衡，构建一个对自己更有利的新的行业结构。了解行业结构不仅对管理者重要，对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力，也可以帮助投资者提前预测行业结构的积极或消极变化。五力模型能够区分短期变化与结构变迁，使投资者能够利用市场中非理性的悲观或乐观的情绪。当前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断，而要实现真正的成功投资，像五力模型分析这种对竞争的深层思考无疑是一种更有效的方法。如果管理者和投资者都能用这种方式来审视竞争，资本市场就将成为推动企业成功和经济繁荣更为有效的力量。他们之间的对话重点也将集中在结构变迁，而不是短期变化上。迈克尔波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。迈克尔;波特认为，这些战略
