农村商业银行三经营发展规划.doc

《农村商业银行三经营发展规划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《农村商业银行三经营发展规划.doc（30页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、农村商业银行三年经营发展规划 一、PH农村商业银行股份有限公司发展环境分析 （一）发展环境：PH市金融市场概况 改革开放30多年来，PH市的金融业保持着平稳快速的发展态势，已经形成了涵盖银行、证券、保险等多门类金融机构的金融组织体系。截至2008年12月末，全市共有大型商业银行、政策性银行、股份制商业银行、地方性银行类金融机构、外资银行22家；证券公司3家，证券营业部121家；保险中介机构121家，其中，保险代理公司80家，保险经纪公司15家，保险公估公司26家。 截至2008年12月末，全市金融机构本外币各项存款余额16,929.47亿元，当年新增2,132.33亿元；本外币贷款余额11,0

2、79.55亿元，当年新增1,566.91亿元。全年金融机构现金收入17,110.21亿元，现金支出17,515.79亿元，收支相抵，现金净投放405.58亿元，同比增长65.33%，比上年增加160亿元。 PH金融将保持平稳运行，对银行业务增长形成有力支撑，多层次金融体系将加快发展，PH农村商业银行在获得较好的发展环境的同时，也将面临较大的挑战。 （二）发展机遇：国家加大“三农”金融支持力度 中央关于社会主义新农村建设的战略部署，对农村金融改革和发展既提出了重要命题，也提供了重大机遇。党的十七届三中全会通过的中共中央关于推进农村改革发展若干重大问题的决定成为推进农村改革发展的指导性文件，为建立

3、现代农村金融制度指明了方向,并作出了全面部署，以此推动农村金融的快速发展。新一轮农村改革发展大计，着眼于为农村发展提供充足的资金支持，为农村经济发展引来“源头活水”。经过这几年的发展，我国农村金融体系取得了长足进步和发展，初步形成了适应“三农”发展的多层次、广覆盖、可持续的农村服务体系。 为支持农村金融机构改革发展,政府有关部门出台了一系列政策措施。央行表示将通过积极推进农村金融改革和创新，支持引导各类金融机构到农村开展业务，加强货币政策和其他政策在支持“三农”方面的协调配合，加强农村地区金融基础设施建设和信用体系建设等多种措施，加大对“三农”的金融支持力度。一是扶持的货币政策。对农村地区金融

4、机构实行有差别的存款准备金率；对农村信用社给予支农再贷款支持；发行央行专项票据用于置换农村信用社的不良资产和弥补历年亏损。二是差别的监管政策。对于在农村地区新设机构的商业银行在城区机构和业务准入方面给予便利；免征农村资金互助社的监管费，对其他农村金融机构的监管费减半征收。三是支持农村信用社发展的税收优惠政策；并利用财政杠杆提高扶贫资金的运行效率和扶贫效益。 时逢党和国家大力支持“三农”金融，推进农村金融的快速发展之际，PH农村商业银行组建面临良好发展机遇，占有“天时”之优势。 （三）发展基础：PH农村商业银行经营优势 PH农村商业银行在PH市农村信用合作联社（以下简称“PH联社”）的基础上进一

5、步发展状大，PH联社多年秉承“社区银行”、“零售银行”的发展定位，结合PH地区经济发展特点，积极支持“三农”经济和中小企业发展，为广大城乡居民提供优质的金融服务。PH联社下辖18家信用社，6532多名员工，拥有遍布城乡的营业网点638个，网点数列PH地区银行同业首位。以经济形势、市场动向与客户需求为导向，加快产品创新步伐，PH联社陆续推出了一系列深受市场认可的业务品种，包括金百合、融易贷、e顺通、金麒麟理财等社区金融消费系列产品；农户小额信用贷款、农户联保贷款、“农信三新”等支农系列产品以及“农信三宝”、经营性物业抵押贷款、仓单质押担保贷款等中小企业融资新产品。 PH联社在稳健经营的基础上，积

6、极开拓，近年来各项业务健康发展，经营效益不断提高。一是存款业务实现较快增长。2006年末、2007年末、2008年末账面存款余额分别为923.41亿元、1067.17亿元、1288.77亿元，增长率分别为16.66、15.57、20.77；截至2009年9月末，账面各项存款余额1395.34亿元，同比增长217.32亿元，增幅18.45%。二是贷款业务逐年稳步发展。2006年末、2007年末、2008年末账面贷款余额分别为536.49亿元、612.17亿元、719.50亿元，增长率分别为24.86、14.11、17.53；贷款业务稳步发展，截至2009年9月末，账面各项贷款余额802.52亿元

7、，同比增长110.56亿元，增幅15.98%；且不良贷款清收效果显著，截至2009年9月末，不良贷款余额13.12亿元，比年初下降54.15亿元，账面不良贷款率1.63%，比年初下降7.72个百分点。三是总体经营效益屡创新高。2006年、2007年、2008年的经营利润分别为12.02亿元、14.49亿元、20.58亿元，同比增幅分别为51.01、20.55、42.03；2009年1至9月实现经营利润22.04亿元，同比增长4.84亿元，增幅28.13%。 另外，PH联社在各级监管部门的指导与监督下，各项规章制度不断完善，执行力不断增强，管理水平明显提高。一是以集中管理的模式，在业务管理、财务

8、管理、人事管理、稽核监督、安全保障、电脑支持、资金调剂、辖内清算、现金供应等多方面已经形成了集约经营、集中管理的体制；二是结合自身实际，按照“专业化分工，精细化管理”的一级法人治理原则，积极探索扁平化改革思路，不断优化组织结构，逐步实现由部门银行向流程银行的转变；三是认真开展业务流程的梳理和整合工作，不断强化内部管理，提高抗风险能力，增强队伍综合素质；四是建立严格的责任追究体系和精细化管理体系，使决策、管理、执行、操作等各个环节的风险点得到了有效控制。 二、未来三年业务发展规划 发展规划中有关数据根据商业银行资本充足率管理办法的规定进行测算，并以下列假设条件为前提：本次征集发起人工作能顺利完成

9、，拟募集股本金全部到位；未来三年国内外政治、经济环境无大的波动；我国现行有关法律、法规、政策无重大变化；现行存贷款利率无重大变化，从2010年起开始按利润总额的25%上缴所得税。 （一）切实推进发展战略 PH农村商业银行在规划期内的战略定位是：坚持“效益、质量、规模协调发展”的科学发展观，坚持“持续稳健”的经营理念和“以人为本”的服务理念，以PH市场为重点，积极拓展城乡结合部地区、稳步拓展中心城区、巩固发展远郊农村地区的金融市场，探索有效的跨区域经营模式，继续推进经营理念和营销方式的战略转型，积极拓展营销空间，扎实提高扁平化管理能力，建立可持续发展的增长方式和盈利模式，致力于成为效益显著、质量

10、优良、规模适度、产品丰富、服务一流、管理科学、文化先进、品牌卓越的现代化社区型零售商业银行。PH农村商业银行切实推进发展规划： 1.深度打造流程银行 成立PH农村商业银行后，围绕企业发展战略，坚持以科学发展观和企业文化为统领，深度打造以客户为中心的现代化流程银行，不断改革创新，优化流程建设，按照集约化经营、精细化管理、专业化服务的要求和循序渐进，注重实效的原则，努力实现流程银行建设由“形似”到“神似”，再到“形神兼备”的蜕变和转化。推进流程银行建设向纵深发展，通过不断对业务流程、组织架构、绩效管理等一系列经营管理要素进行优化、整合和提升，发挥流程银行的体制优势和内在活力，促进了银行经营结构和发

11、展方式的转变，增强企业的核心竞争力。 2.实现跨区域发展 PH农村商业银行充分把握中央推进新农村建设、农村金融改革试点的历史机遇，积极探索跨区域发展的资本运作新途径。根据特定的时期和特定的发展阶段，PH农村商业银行可以选择相对适合自身和当地实际情况的资本运作模式，通过战略入股、投资控股、开设异地分行、设立村镇银行等方式，实现跨区域发展的战略发展规划。 3.以上市为目标的整体提升 上市不是最终目的，而是提高PH农村商业银行经营促进其建立现代金融企业制度的手段，满足农村市场对金融的渴求，以此实现自身和农村金融的和谐发展。在经营和管理等方面基本达到全国性股份制商业银行的标准，具备在异地设立分支机构的

12、基本条件，做好引进境内外战略投资者的准备工作，争取基本达到上市的要求。 （二）因地制宜做实目标市场 PH农村商业银行同时面对三个目标市场：中心城区为第一市场，城乡结合部为第二市场，远郊农村为第三市场。PH农村商业银行将根据三个市场不同的客户需求和业务性质，因地制宜，采取针对性的策略，做实目标市场。 在中心城区市场，金融服务竞争激烈，PH农村商业银行在网点分布、品牌影响力、市场认知度等方面居于弱势地位，市场占有率不高。PH农村商业银行将以改制为契机，加大企业形象的宣传力度，加强重点客户的营销工作，实施跟随策略，实现“进城”目标。 在城乡结合部市场，PH农村商业银行具有较强的网点、人缘优势，品牌认

13、知度和忠诚度较高，虽然面临越来越强劲的同业竞争，仍能保持相对优势地位。PH农村商业银行将积极调整业务结构，重点拓展专业市场、工业园区市场，扶持优质中小企业客户群体，支持中心城镇建设、农村基础设施建设和城中村改造项目建设，实施领先策略，做大做强城乡结合部市场。 在远郊农村市场，PH农村商业银行具有天然的历史的优势地位，占有较大的市场份额。PH农村商业银行将加大对农业产业化的扶持力度，支持农户发展特色农业和优势农业，拉动农村集体经济实体贷款，优先安排农业生产的资金需要，特别是积极支持农田、水利、种养业等农业生产贷款。在远郊农村市场采取巩固策略，维持并发展传统优势地位。 （三）加大支农业务发展力度

14、根据PH地区“三农”发展进程、PH政府城乡一体化规划、“三农”服务思路与原则，未来三年，我行将进一步结合自身实际，深挖市场潜能，探索具有本地特色的支农新模式，全面提高“三农”服务水平、巩固“三农”金融市场领头羊地位。 1.巩固优化农村地区网点 保持城乡网点总量稳定，继续优化网点布局，增强辐射功能。进一步提升综合网点服务功能，加大城镇地区自助设备投放力度，大力推广电话银行、手机银行、网上银行等新型服务方式。 2.加大对支农的信贷投放 未来三年，PH农村商业银行将努力确保新增支农贷款投放不少于200亿元，且每年支农贷款比例不低于PH市第一产业在GDP中所占的比重。到2012年，支农贷款余额达415

15、亿元，占各项贷款比重达30以上、市场占有率保持90以上。同时不断加大支农产品创新推广力度，积极支持农村基础设施建设和社会福利事业，促进城乡和谐发展，为PH市统筹城乡发展和社会主义新农村建设做出积极贡献。 3.建立健全“三农”专业化服务体系 加快推进惠农卡研发推广发行力度，迅速提高服务覆盖面，特别是要加强具有授信功能惠农卡的研发推广，有效缓解农民“贷款难”问题。依托单一法人和集中化管理优势，强化“三农”专业化经营管理体系，构建有特色、有竞争力的“三农”金融服务产品体系，紧紧围绕新农村建设和当地经济发展的金融需求，研发、推广相应的金融产品、服务方式和管理技术。 （四）业务规模预测 1.各项存款、贷

16、款规模和市场份额 预计各项存款余额2010年末达到1700亿元、2011年末达到2000亿元、2012年末达到2340亿元，增幅分别为16.84、17.65、17.00。 预计各项贷款余额2009年末达900亿元（其中公司贷款达到540亿元，市场占比6.0%；个人贷款达到180亿元，市场占比8.3% ）、2010年末达1000亿元（其中公司贷款达到620亿元，市场占比6.6%；个人贷款达到200亿元，市场占比8.8%）、2011年末达1120亿元（其中公司贷款达到720亿元，市场占比7.3%；个人贷款达到230亿元，市场占比9.3%）、2012年末达1333亿元（其中公司贷款达到870亿元，市

17、场占比8.5%；个人贷款达到260亿元，市场占比10%）。在贷款投向上，筹集资金主要用于支持本地经济发展，确保PH农村商业银行新增贷款主要用于支持“三农”经济和中小企业发展。 2.提高支农贷款比例，满足农村经济发展的资金需求 支农贷款预计2009年末达到273亿元，新增39亿元；2010年末达到314亿元，新增41亿元；2011年末达到360亿元，新增46亿元，2012年末达到415亿元，新增55亿元。 （五）金融创新 从金融需求出发，加快对新型融资主体和新型融资需求的研究，大力推进产品创新。 1.公司业务创新 将立足服务PH区域经济和服务三农开展金融创新。坚持创新农户贷款担保方式和根据中小企

18、业融资需求特点开发融资新产品，大力推广农村集体经济组织授信，加大对商贸市场、专业市场、批发市场的金融创新。拓展新型信贷业务。加快对短期贷款用途、期限、利率和还款方式的创新组合，加快重组贷款、应收账款买断、搭桥贷款等新产品的研发。 2.个人业务创新 对于个人业务，积极推进个人按揭贷款、消费贷款和经营贷款在定价模式、营销模式上的创新。在业务产品方面，将积极申请发行信用卡，争取代销基金资格，开展第三方存管业务，并推出集合个人存款、贷款、理财具有独立账户管理功能“一卡通”业务，加快网上银行、电话银行项目建设，尽快完善业务产品线。在客户服务方面，为农村、城乡结合部居民提供社区金融服务，并建立财富服务中心

19、，为中高端客户提供理财、增值等服务。 3.中间业务创新 拓展在投资银行业务领域的服务范围，积极发展附加值高的资信业务，开拓重组并购、银团贷款、结构化融资等业务。加强对企业年金、QDII、资产托管、代理证券交易等业务领域的拓展，发展资产托管这一潜力业务，利用银行丰富的客户资源做大做强，构筑中间业务盈利的新增长点。 （六）资产组合 截至09年9月30日，PH联社公司贷款余额509亿，占全社实质性贷款余额的75。行业占比前五大行业分别为房地产业、制造业、租赁和商务服务业、水利环境和公共设施管理业、批发和零售业，其中大、中、小企业贷款余额占比分别为32、31和37，客户结构仍以中小型企业为主。未来三年

20、公司贷款业务在立足服务区域经济和服务三农的基础上，将重点支持和投向市政基础建设、中小企业融资服务和三农市场。 截至09年9月30日，PH联社个人贷款余额170亿元，占全社实质性贷款余额的25%。其中楼宇按揭贷款占85%，生产经营性贷款占10%，其他消费性贷款占5%。未来三年个人贷款业务仍将重点投向市场规模最大的房贷市场，以及投向我行具有区域和网点优势的个体生产经营贷款和农户、村民贷款市场。 PH农村商业银行2010-2012年经营发展规划（下） 请首先查阅PH农村商业银行2010-2012年经营发展规划（上） 三、未来三年财务发展规划 （一）盈利能力分析 组建后的PH农村商业银行盈利能力将大幅

21、提高。一是严把新增贷款质量关，通过扩大贷款规模增加贷款利息收入，2010年、2011年、2012年贷款利息收入将分别达到49.67亿元、57.56亿元、66.77亿元；二是通过多渠道运用富余资金，有效增加投资收益，2010年、2011年、2012年投资收益将分别达到12.54亿元、14.25亿元、16.20亿元；三是通过网络建设等科技手段，大力发展中间业务，增加中间业务收入，2010年、2011年、2012年中间业务手续费收入将分别达到3.68亿元、4.78亿元、6.22亿元；四是规范财务行为，有效节约成本开支，2010年、2011年、2012年营业费用额分别为15.46亿元、17.00亿元、

22、18.70亿元。综上，2010年、2011年、2012年利润总额将分别达到32.19亿元、37.57亿元、43.76亿元。 （二）收入结构分析 组建后的PH农村商业银行，将仍以贷款利息收入为收入主体，2010年、2011年、2012年贷款利息收入占各项收入的比例分别为62.40、63.24、63.56；同时，通过大力拓展中间业务，中间业务手续费占各项收入的比例将持续提升，2010年、2011年、2012年中间业务收入需占各项收入的比例将分别达到4.62、5.25、5.92，收入结构进一步优化。 （三）分红计划及利润分配方案 据合理预测，2009年至2012年PH农村商业银行分红率将保持在10以

23、上。根据盈余情况，PH农村商业银行按以下顺序进行利润分配：（1）弥补以前年度亏损；（2）按10的比例提取法定盈余公积金；（3）提取一般（风险）准备金；（4）提取任意盈余公积金；（5）分配股利。 四、未来三年风险管理规划 （一）各类风险的预测及评价 1.信用风险 信用风险是当前阶段所面临最重要的风险。由于借款人、担保人的违约行为，抵押品缺陷等多种原因，可能导致PH农村商业银行资金损失。为强化信用风险管理，PH农村商业银行将不断完善通过信用评级、风险计量、指标监控、风险预警、贷后管理、授信政策与流程体系，建立专业化的评审队伍，加强本部对信用风险的集约化管理，严格控制新增贷款风险，加强宏观经济和行业

24、发展研究，优化信贷结构。按照贷款风险分类指导原则进行资产风险分类，对部分行业或业务品种实施限额管理，通过获取抵押物及取得担保进行风险缓释。根据借款人的偿还能力及风险覆盖措施，进行信贷资产减值分析和准备金计提。 2.流动性风险 作为吸纳存款的金融机构，流动性风险是任何时期都面临的风险之一。为确保经营的稳定、可持续性发展，PH联社资产负债管理委员会设定全社流动性管理策略，计划财务等部门负责日常的流动性管理工作，通过相关流动性指标来评价流动性风险，并逐渐建立流动性风险日报、月报、季报。下一阶段还将从债权人类型、产品和工具、市场状况及大客户融资集中度等方面监控PH农村商业银行的融资分散化和多样化水平。

25、 3.市场风险 PH联社大部分业务为人民币业务，外币业务较少，汇率风险对PH联社影响较小，PH联社控制货币风险的主要原则是尽可能的做到资产负债在各货币上的匹配，并对货币敞口进行日常监控。另外，PH联社主要在PH地区遵照人民银行规定的利率体系经营业务，人行一般会同向调整生息贷款和存款的基准利率，因此PH农村商业银行将主要通过控制贷款和存款的到期日分布状况控制利率风险。 4.操作风险 银行业务各模块的内控管理措施可能因为执行不到位、外界环境变化、内部治理结构失效而导致操作风险。为不断堵塞操作风险隐患、健全内控机制，根据中华人民共和国商业银行法、商业银行内部控制指引等法规政策要求，PH农村商业银行将

26、持续开展以合理分工、流程再造、权责统一为核心的操作风险控制评价，以防范风险、审慎经营、稳健发展为原则，建立由制度执行、检查执行及监督执行构成的“三道防线”，逐步建设完善对操作风险进行事前防范、事中控制、事后监督纠正的操作风险内控机制。 （二）风险控制策略 一是风险防范。建立健全各项内控制度和约束机制，规范业务操作流程，建设“流程银行”，实施“三道防线”，切实防范操作风险。二是着力培育良好的信用环境。通过各种手段，借助社会各部门力量，逐步培养和建立良好的信用环境，防范信用风险。三是严格执行资产负债比例管理。控制单户贷款额度、存贷比例、拆借资金比例，提高备付金比例、资本充足率和资产利润率、贷款损失

27、准备充足率等。四是提高资产流动性比例。资金应用充分考虑其流动因素，严格控制存贷比例，贷款投向侧重支持“三农”，提高负债的相对稳定性，防范流动性风险。 （三）风险控制目标 贯彻全面、审慎、有效、独立的原则，以防范风险、审慎经营为出发点，体现“风险为本、内控优先”的要求，构建集中、垂直、独立的风险管理组织架构，加强流程控制，制定并实施风险识别、计量、监测和控制的制度、程序和方法，形成覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报的内控和运行机制。 1.不良贷款下降目标 2009年6月末账面不良贷款率已降至6.49%，后期通过新增发起人出资购买不良贷款45.59亿元及加大清收力度，至2009

28、年9月30日不良贷款率降至1.63。按照贷款规模及清收转化计划预测，2010-2012年不良贷款率继续下降，具体为：2010年末降至1.24，2011年末降至1.20，2012年末降至1.16。 2.新增不良贷款控制目标 有效控制新增不良贷款是确保不良贷款下降的根本措施，为此，一是要严格信贷管理，健全审贷责任制度，完善贷款发放手续；二是要把好贷前调查、贷中审查、贷后检查“三查”关，杜绝违规贷款；三是加大贷款收回考核力度，确保新增不良贷款降至最低程度，力争使每年新增不良贷款占比控制在1以内。 3.资本充足率达标规划 通过增资扩股、增加盈余积累等措施，积极扩充资本实力。组建后的PH农村商业银行预计

29、2010年、2011年2012年末核心资本净额分别为116.25亿元、130.67亿元和149.75亿元，核心资本充足率分别达到11.99、11.37和11.06，资本净额分别为116.10亿元、130.52亿元、149.60亿元，资本充足率分别达到11.97、11.35和11.05。 备注： 1.股本金。按筹建方案股金募集总额为68.73亿元。2010年至2012年保持不变。 2.三年盈余分配情况。经预测2009年2012的盈余分别为16.27亿元、32.19亿元、37.57亿元和43.76亿元，按规定进行分配。 4.加权风险资产总额预测变化情况 根据未来三年业务发展规划，按存款增加额的60

30、预计风险资产增长，2010年、2011年、2012年加权风险资产总额将分别达到970亿元、1150亿元、1354亿元。 5.资本补充计划 组建后的PH农村商业银行,将进一步强化资本约束，积极推动业务发展模式和盈利模式转型。近期内，资本补充渠道主要依靠利润积累，同时积极拓展外源性资本补充渠道，引进战略投资者。2010年、2011年、2012年通过计提盈余公积、一般准备及利润留存等利润积累方式分别补充资本净额10.39亿元、14.43亿元、19.07亿元。具体资本补充计划如下（详见表7）： 6.呆账准备提取方案 为提高PH农村商业银行的拨备充足率和拨备覆盖率，将严格按照金融企业呆账准备提取管理办法

31、（财金200549号）的规定，按关注类贷款的2、次级类贷款的25、可疑类贷款的50、损失类贷款100提取贷款损失专项准备；按非信贷资产的减值情况提取减值准备；按不低于风险资产1的比例计提一般准备。2010年、2011年、2012年贷款损失准备将分别达到8.26亿元、9.56亿元、11.56亿元，贷款损失准备充足率分别达到127.96、136.09、142.18；一般准备分别达到20.48亿元、23.29亿元、26.58亿元，一般准备充足率均超过100。(详见表8) （四）完善公司治理 为不断完善公司治理，促进PH农村商业银行稳健经营，保护存款人和股东合法权益，PH农村商业银行根据中华人民共和国

32、公司法、中华人民共和国商业银行法、农村商业银行管理暂行规定等有关法律法规的要求，建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构，明确“三会”职责、权利、义务和议事规则，保证各机构独立运作、有效制衡，建立权力、决策、管理、执行和监督相互制衡的制约机制。 PH农村商业银行公司治理的核心与基本准则是：完善“三会”和高级管理层的议事规则和决策程序；明确股东、董事、监事和高级管理人员的权利义务；建立健全以监事会为核心的监督机制；建立完善的信息报告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，强化激励约束机制。 1.股东大会 股东大会是PH农村商业银行的最高权力机构，由全体股东组成。PH农村商业银

33、行将严格按照中华人民共和国公司法、中华人民共和国商业银行法等法律法规和银监会有关规定及公司章程制定股东大会、召集召开程序、议事规则等制度，依法合规召开股东大会。股东出席股东大会，所持每一股份有一表决权。 2.董事会 董事会对股东大会负责，并依据中华人民共和国公司法等有关法律法规和公司章程行使职权。PH农村商业银行将严格按照农村商业银行管理暂行规定等法律法规建立规范的董事选举制度，经股东大会批准后实施。董事会拟设董事13名，其中外部董事11名（含独立董事3名），内部董事2名。PH农村商业银行拟根据有关法律法规的要求聘请专业人士担任独立董事。董事每届任期3年，可连选连任，但独立董事任职期满后不得再

34、担任独立董事。董事会设董事长1名，董事长为法定代表人，副董事长1名。董事会下设董事会办公室，作为董事会的日常工作机构。 为提高PH农村商业银行董事会的决策和运行质量，在董事会下设关联交易控制委员会、风险管理委员会、薪酬委员会、提名委员会、审计委员会等专门工作机构。各专门委员会负责人由董事担任，且委员会成员至少三人。关联交易控制委员会、提名委员会和审计负责人由独立董事担任。 其中，关联交易控制委员会负责本行关联交易的管理，及时审查关联交易并提出意见，控制关联交易风险。风险管理委员会负责监督高级管理人员关于信用风险、市场风险、操作风险等风险的控制情况，对本行风险及管理状况及风险承受能力及水平进行定

35、期评估，提出完善本行风险管理和内部控制的意见。薪酬委员会负责拟定董事、监事和高级管理人员的薪酬方案，向董事会提出薪酬方案的建议，并监督方案的实施。提名委员会负责拟定董事和高级管理人员的选任程序和标准，对董事和高级管理人员的任职资格和条件进行初步审核，并向董事会提出建议。审计委员会负责检查本行的会计政策、财务状况和财务报告程序，检查本行的风险及合规状况。 各专门委员会定期与高级管理层及部门负责人交流商业银行的经营和风险状况，并提出意见和建议。专门委员会成员应当持续跟踪专门委员会职责范围内商业银行相关事项的变化及影响，并及时提请专门委员会予以关注。 PH农村商业银行将将按照人民银行和银监会的有关规

36、定指定信息披露的最低标准、方式、途径等，建立健全信息披露制度。 3.监事会 监事会是PH农村商业银行的监督机构，对股东大会负责，依照法律法规和公司章程及有关规定，对董事、高级管理人员执行职务的行为进行监督，对董事和高级管理人员进行离任审计，对PH农村商业银行的的财务活动进行检查监督。监事会设提名委员会和审计委员会。监事会每年例会不少于四次，监事会下设办公室，作为监事会的办事机构。 监事会拟设监事5名，其中非职工监事3名，占比为60%；职工监事2名，占比为40%。职工监事由PH农村商业银行职工代表大会选举产生，非职工监事由PH农村商业银行股东大会选举产生。监事会拟设监事长1名，监事每届任期3年，

37、可连选连任。董事、行长和其他高级管理人员不得担任监事。监事会下设监事会办公室，作为监事会的日常工作机构。 4.高级管理层 高级管理层是PH农村商业银行的执行机构，负责全行的经营管理。PH农村商业银行拟设行长1名，副行长若干名。行长由董事会聘任，行长对董事会负责；副行长由行长按有关规定提名，董事会聘任。行长、副行长任期3年，可连选连任，离任时须接受离任审计。PH农村商业银行下设资产负债管理委员会、风险管理委员会、授信评审委员会、资产处置评审委员会、大额采购评审委员会、信息技术管理委员会和网点建设管理委员会。高级管理层按照“架构清晰、人员精简、决策高效、专业专注”的原则，对下设的专业委员会和专业部

38、门进行总体规划设置。 高级管理层建立定期向董事会报告的制度，及时、准确、完善的报告经营业绩、重要合同、财务状况、风险状况和经营前景等情况，定期接受监事会的监督。 （五)提高人员素质的措施和步骤 提高人员素质的措施：为逐步提高从业人员素质，PH农村商业银行大力招收优秀大学毕业生，引入高素质同业人才，实现了人员结构优化。为充分激活原有岗位人员潜能，促进整体素养的提升，将通过专业技能培训、上岗入职考试、技能证书年审等形式，保证各岗位的基本需求。通过外部交流、内部讲师带动、鼓励在岗学习途径，实现人员自我价值提升。不断优化薪酬制度，合理配置岗位人选，以岗位晋升、奖罚分明的用人制度实现从业人员的条线管理，

39、并通过“稳健经营、内控优先、全员参与、过程管理”的内控文化环境，以制度约束为基础提高自我约束意识，充分体现出“合规中实现自我进步、合规创造自我价值”的理念。 提高人员素质的具体措施与步骤： 第一，不断完善与精细激励机制。通过成本控制和绩效考核等财务激励措施，在实现股东价值最大化的同时达到人力资本增值的目标。通过科学完善的资源配置方式，向最能创造价值的员工倾斜，形成充分有效激励。从源头上遏止从业人员因追究自身效用最大化而偏离管理目标。 第二，优化人力资源管理。不断深化劳动用工制度改革，稳步推行竞争激励新机制。积极推进人事制度改革，改善人力资源配置效率。二是完善内部设置，理顺管理职能，减少管理层次

40、。 第三，丰富内控制度内容。在责任追究上强调过程管理和尽职免责，提高员工的认同感。以持续渐进的内部审计、内控建设为核心，以稽核检查为主线，以防范风险为重点，完善人员管理与运作的规章制度。以人为本，构建“员工能进能出，干部能上能下”的用人机制。 第四，通过岗位轮换、稳定的晋升机制、完善的教育培训体系等各方面的制度配合，通过明确的管理内容与边际责任划分，建立起前、中、后台分离的业务操作体系，保证内部各环节的相互制约。综上所述,未来三年PH农村商业银行紧紧将围绕企业发展战略，坚持以科学发展观和企业文化为统领，促发展，树品牌，提升企业发展品质，使企业驶上了一条良性发展的快车道，全面提升整体竞争力。农行

41、KFC支行2009-2011年发展规划工作 XX支行经过近几年的潜心经营，各项业务得到长足发展，市场竞争力明显提升，拥有一大批较为稳固的客户群体，树立了农行良好的企业品牌形象。目前，支行正面临全面加快经营转型的有利机遇和日益激烈的同业竞争，要全面提高市场竞争力，就必须深入践行科学发展观，就要有适应新的经济环境的新工作思路、新经营策略、新营销手段，并在精细化管理上有新的成效，才能立于不败之地，在未来竞争中胜出。支行经过深入调查研究，定出了未来三年发展规划。 一、全区经济环境及金融同业市场竞争力基本情况 (一)全区经济环境基本情况 近年来，XX区经济发展局面不容乐观，当地支柱产业的煤炭资源已近枯竭

42、，各乡镇煤矿经常政策性停产整顿，中小企业倒闭现象严重，生产总值在全市排名一再下滑，已经靠后。商业贸易因缺乏流动人口，也基本停滞不前。 (二)同业市场竞争力基本情况 XX地区现有工商银行、中国信合、邮政储蓄、商业银行和农业银行五家金融机构，共计23个营业网点，竞争较为激烈。其中，工商银行因为历史性原因，占据了一定的资源优势，很多企事业单位的基本账户在该行开立；中国信合和商业银行在信贷资金发放上有较大的调整空间，对本地政府有一定的影响力；邮政储蓄具有灵活变通的激励政策。 (三)XX农行在同业中的比较优势和劣势 XX农行现有在职员工66人，下设五个营业网点。具体情况如下： 1、员工年龄老化现象严重。

43、平均年龄为42.5岁，十年内除2008年安置一名新毕业大学生外，无人员进入。 2、员工综合素质偏低。全日制本科毕业有1人、专科毕业2人、中专毕业7人，尽管目前通过函授、自考等获得学历已近半数，但获得助师等资格人员较少。 3、联动营销能力不强。目前各家行对单一优质大客户的争夺已上升为中高层对整个项目的抢夺，自下而上的联动营销使我行略显劣势。 4、营销品种过于简单。我行的金融产品与他行相比，没有明显竞争优势，区域相同或相近，且品种较少，缺乏市场竞争力。 5、同业股改后，战略目标明确，战略定位清晰，考核机制到位，资源配置有效，系统支持强大，均显示了极强的竞争力和发展潜力，特别是在优质大项目的营销上，

44、使我行面临很大的压力和严峻的形势。 6、我行优势在于网点布局较为合理，网点转型战略已深入推进，加上精细化管理活动的全面开展，我行金融综合服务水平已有了明显提高，我行的社会影响力逐步扩大，为市场竞争力的全面提升奠定了良好社会基础。 二、XX支行未来三年发展的战略定位和战略目标 根据XX的经济状况和金融市场的发展趋势，结合自身实际，确定未来三年的发展思路：全面践行科学发展观，风险防控理念先行，风险防控第一，实现安全运营；以精细化管理为手段，全面彻底推动网点转型；以创新的思维，实干的精神，力争用三年的时间使支行发生显著的变化，创利能力走在各行前列；在实施区域蓝海战略中占得先机，拔得头筹，成为当地最具

45、竞争力和影响力的金融机构之一。 (一)经营效益：2009年实现拔备后利润100万元，2010年实现160万元，到2011年实现突破300万元大关。 (二)实现存款年均增长15%，存款市场占有率每年提高1.5%个百分点，低成本资金占比每年提高1个百分点，到2011年市场占有率为50%以上。 (三)优质资产业务实现较大发展，继续对XX电厂营销贷款，确保贷款本息稳定收回。 (四)视银行卡业务为“零售”业务的拳头产品，切实做大做强做优，市场竞争力持续提升，市场占比达到40%以上。 (五)中间业务收入跃上新台阶。2009年争取收入达到90万元，到2011年收入达到150万元。 (六)实行全方位风险管理，

46、加强临柜业务、信贷业务、内控环节、干部队伍精细化管理，确保三年实现“三无”：无刑事案件、无经济案件和无重大责任事故。 (七)企业文化建设得到进一步加强，为持续发展增加动力。 三、实现战略目标的具体措施 面对新的机遇和挑战，我行将继续发扬勇于亮剑、敢为人先、不甘落后的精神，锐意进取，奋起直追。 (一)以人为本，更新理念，塑造核心价值观 当前支行发展的一个重要瓶颈就是人才紧缺，尤其是高素质营销人员严重不足。目前支行人员紧张，营销力量薄弱。要充分利用网点转型的机遇，选派机关员工到网点做市场调研并直接参与市场营销。在追求业务发展的同时，还要努力以优质高效的服务打造出农行的品牌，树立起一流商业银行的形象

47、，着力提高全行员工的营销意识，通过考核机制的改革创新，提高内部运作效率。一是面对员工经营理念滞后，行领导应从自身做起，率先垂范，创新工作思路和方法，突出对存量人力资源的再培训、再塑造，从存量中寻求突破点，全面提高存量人力资源的综合使用率，改变他们的发展意识。二是用上市金融公司收入成本比、资产利润率、盈利水平等核心指标深入推进负债、资产、个人业务和收入结构的转型，努力增加中间业务收入，提高对利润贡献度。三是提升制度执行力，强化制度落实；加强监督检查，提高检查的质量和处罚力度。四是推进网点转型，全面提升网点的营销水平。全力推动网点由“交易型”向“营销型”转变。在全行员工中牢固树立“抢市场、争份额”的竞争意识，不断提升我行品牌。 (二)全力拓展存款业务，不断扩大市场份额，提高网均、人均产量 一是在细分客户群体的基础上，开展差异化、个性化服务，采