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1、商业地产的现状与未来 主持人：港澳台的连锁企业现在合计是2003年26家，百货店4家，超市16家，专业店5家，便利店2家。可以看出港澳台这两年发展速度也是比较快的，但是对于外商投资企业来说，它速度是慢的，因为港澳台仅仅增长了58，外商投资企业增长173，另外近两年，很多国外的一些大企业开始纷纷跟港澳台进行合作，具有代表性的就是乐购。所以下面我们有请乐购商业流通集团台湾顶新集团江浙营运长莫国华先生发言。莫国华：首先我们先介绍我们的母公司顶新，顶新基本上在1985年台湾成立，它目前是中国最大的食品商，在大陆上市的康师傅方便面一炮而响。下面介绍一下乐购的概况。1998年9月，我们在上海成立了第一家店
2、，之后成立了乐购公司。乐购的名字有两个概念。其中一个是李教授讲的是大型的综合购物中心，还有一个是比较大的零售卖场，基本上我们两个概念结合，我们希望是卖场和商店结合，变成一个综合的购物中心，但它是属于社区配套的，贴近我们社区生活的，面积在两万到三万之间的一个综合购物商场。我们目前有28家店，截止年底，我们的目标是34家店，目前集中的地方主要是华东、东北和华北。我们预计今年的营业额可能会有70亿。谈到未来的发展，我想最重要的是我们整个中国零售新的发展阶段，我们要了解一下这个概念，第一个业态的背景发展，大家可能不觉得这是一个特殊现象。我们在西方国家，花了三十多、五十年时间，从杂货店，慢慢发展成为城市
3、中心的百货公司，又慢慢发展社区的标准超市，另外再发展成我们看到的大卖场，接着，我们看到所有便利商店的出现，接着又看到了大型的商场出现，同时看到某个专业店、折扣店的出现，其它国家是花30到50年时间，而在中国大陆只花了十年时间，这几种业态同时发生了，这个是其他国家没有发生的现象，大家要注意这个现象的背景是什么，第一定位，分工是很重要的，在一个大的城市，我们看到了便利店，我们看到仓储型的大卖场，我们看到了社区型的超市，它们都在存在。但是存在后面的意义是什么？他们彼此是相互竞争的，并不是错位竞争的，当你定位不良的时候，你是直接面对竞争的，只有你定位非常良好的时候，你才有可能成功。接下来，大型卖场进入
4、二级城市，这是很明显的现象，特别是江浙地区、华东地区，基本上以我们开发的经验来看，江浙地区，只考虑人口的集中度，不考虑任何市场。在江浙地区，只有人口集中度够，我们就进入市场，因为江浙的购买力是优于全国的。第三个竞争，因为整个超市的竞争已经白日化了，我们看到的是资源战，在这两个重要的题目之下，代表的意义是什么呢？人才非常重要。待添加的隐藏文字内容2我刚才讲到的一些数字，一些理念，是我们保持竞争力的先决条件。希望我们在未来的发展中能够跟在座的大家一起有合作的机会，我们有很强的决心把我们的卖场创造出非常高的价值，谢谢各位！主持人：我们知道，在我们百货店、超市、便利店当中，专业店这两年发展最快，从企业
5、数来说，专业店是最多，从门店来说，连锁专业店就有万家，而领头羊就是国美，下面我们有请国美的营运总监江波先生发言，请欢迎！江波：我用26个字概括国美的成功，就是“方向正确，品牌先行，速度决胜，创新务实，管理跟上”。我们是一个专业的家电零售。国美始终坚持的一个是专业，就是专卖家电，这是一个方向。还有一个方向，要做连锁店。还有一个方向先是从城市包围农村的发展战略，第二个，我们说品牌先行，作为一个连锁业来看，我们知道连锁连的是什么？连锁有三个特征，第一个是有可复制性，可复制性并不是简单地说从形象上复制，大家知道包括店面的布置是一个统一的形象就可以了，如果这样就可以了，其实大家做品牌，做市场营销的马上就
6、可以去做。首先要有一个知名度，然后是一个美誉度，最后是一个忠诚度。我认为国美现在在品牌上，已经找到了。正在向第二步完善，也就是说第一个知名度是很好的，做美誉度里面主要是从服务着手。从商业来说，我们作为一个零售商，我们没有产品，我们所有的产品都是商家的，所谓的核心产品是什么？我们的核心产品就是服务，我们就是给消费者提供一系列的服务。第三速度决胜。这个跟大家解释一下，速度决定了规模，现在其实我们作为一个零售企业，我认为不是一个技术密集型的产业，尤其在这个家电业，现在竞争非常激烈，苏宁电器的营业额也在不断地赶超，在这个时候，我们如何取得领先地位，我觉得速度是第一位，速度决定了规模，规模决定了我们的成本下降，怎么理解呢？一个是有了销售额的规模，我们获得了很多向上游资源竞争的这种权利。一个是我们全国的规模销量，在上半年我们是1433亿，我们有机会从各大品牌拿到最低的价格，同时我们有130多家店，那么，综合的广告成本，也就是说，我们的营销成本也在迅速地下降。
