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1、电信企业分销渠道的冲突研究The Study of the Conflict of Distribution Channel of Telecommunications Carrier摘 要：本文介绍了目前的中国电信企业分销渠道冲突的类型，着重分析了分销渠道冲突形成的原因和解决方法。最后文中提出了电信企业需要合理控制分销渠道冲突，充分利用良性渠道分销渠道冲突从而赢得市场竞争优势。关键词：分销渠道；冲突类型；策略；控制企业利润的源泉是市场，分销渠道更是市场的命脉。过去几年来中国的电信市场飞速增长，中国已经成为全球第一大移动用户市场和第一大固定电话市场。与此同时，经过剥离、拆分、重组一系列的动作后
2、，中国电信业5+1的竞争格局初步形成，六大电信运营商（中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通 、中国卫通）将在国内国际电信市场展开激烈竞争，运营商生产和销售的导向逐渐从面向业务转变为面向客户。不同的客户需求各异，电信运营商只能通过多种销售渠道满足的客户的各种需求，复杂多变的市场环境不可避免产生分销渠道的冲突。如何管理好分销渠道，控制、利用分销渠道的冲突将对于电信企业提高市场份额、降低经营风险、提高生产效率有重大的战略意义。一. 电信企业分销渠道冲突的类型企业使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象，这种情况称之为分销渠道冲突。分销渠道的冲突既源于电
3、信企业、渠道成员之间的利益动机，又迫于强烈的市场竞争压力。在目前的电信市场发展中，电信运营商与电信运营商，电信运营商与分销商，分销商与分销商之间的冲突是必然的，也是不可避免的。一般来说，渠道冲突分为三种类型1：1 水平型渠道冲突水平型渠道冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突。这种渠道冲突主要表现出以下几种情况：在同样的分销渠道内，不同品牌的战略中心都体现在该渠道，于是发生冲突；企业为争夺分销渠道，会承诺比对方更为优惠的条件，从而引发冲突；分销渠道成员同时经营的多种品牌不可避免在分销渠道内发生冲突；不同分销成员使用同样的二级分销网络的竞争造成冲突。如电信企业使用不同品牌同时发展一项业
4、务，如果不注意客户市场细分定位容易造成这种类型的分销渠道冲突。2多渠道冲突多渠道冲突是指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突。如：企业的分销渠道的设计和管理存在漏洞，分销层次，分销体系不健全；企业对于分销渠道成员的销售能力不满意，越过分销商直接向客户销售自己的产品；分销成员借助区域市场的资源优势扩大地盘，争取更多的市场份额都会引起这种冲突。目前电信运营商的服务产品的销售仍然以遍布城市中的分销门店为产品出口，处理好代理商和门店（营业厅）的营销冲突是至关重要的。3垂直渠道冲突垂直渠道冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。分销渠道成员的上下级由于力量对比的变化
5、而产生变化。比如，下游分销成员不甘心安于现状，主动向上游分销员发动挑战；分销成员的角色定位模糊和利益的趋势，导致分销成员之间的交叉销售和跨区域销售，于是爆发冲突；企业的市场需要和分销成员的能力限制，导致企业共获系统的混乱，从而加剧分销成员之间的冲突。随着电信虚拟电信运营商在我国的发展，他们和传统网络运营商的分销渠道的控制与反控制之争将会越来越激烈。二. 电信企业分销渠道冲突的原因“商商矛盾”的本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，每个渠道成员所追求的是个人利益的最大化；其次是各渠道成员在目标上有差异，电信运营商希望下游的经销商不止是销售自己的产品而且需要提供符合自己企业要求的一系列的销售服务，
6、另一方面经销商抱怨运营商不对这些新的需求追加投入和提供相应的培训；又如有的电信运营商在某些特殊地域实行特殊政策，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解；还有电信运营商对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力。这些都是分销渠道冲突的原因2。1从电信运营商和分销成员的冲突上分析：首先是争做渠道的主人，电信运营商希望最大限度地占有分销渠道的利益充分享受分销渠道的资源，另一方面分销成员则希望利用网络和终端优势牵制电信运营商；其次是利益如何分配，激烈的竞争使利益分配更加复杂，分销体系的扁平化和立体化趋势迫使企业在利益分配上很难平衡各方面因素。2从分销成员与分
7、销成员的冲突处理上分析：区域市场的分销成员为提高销售范围市场占有率、占有产品覆盖等有关销售的因素而爆发冲突；行业规则部分分销成员违反行业规则或实施创新经营，例如实施直销，团购等方式而导致规则的破坏；销售业绩，不同级别不同市场的分销成员由于追求销售最大化而产生的冲突。归根结底，分销渠道的冲突是利益之争，不论是个大电信运营商不让自己的门店代理其他电信运营商的业务，甚至不允许自己的代理商代理其他电信运营商业务的举措，还是发生在各地区接连不断的分销商之间的争斗，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺分销渠道控制权而引起。三. 电信企业处理分销渠道冲突的策略如果某种分销渠道冲突的确隐含着巨大的危害性，
8、而且电信运营商有大量的产品需要通过这条分销渠道，那么电信运营商就必须采取行动来缓解形势。如下图所示：高低高低目前潜在批量及利润受影响的程度破坏性冲突的可能性采取行动，以避免灾难或解决冲突寻找机会安抚受威胁的渠道，并想法利用自己的实力放手让受威胁的渠道自行衰退无需采取特别措施在作决策之前，电信运营商必须将现有批量中可获得的成本优势和现有分销渠道中获得的相关利润，与进入新渠道的经济利益相比较，同时也须考虑到现有分销渠道采取报复行动的可能性以及在此种情况下可引发的额外费用。对付处于不同发展阶段的渠道冲突可采用的一系列方法3。如下图所示：渠道经济恶化两个或两个以上的渠道瞄准同样的客户群受到威胁的渠道拒
9、绝合作甚至向运营商报复4改变渠道经济程式* 给予完成特定要求的分销商以回扣优惠* 调整不同产品的利润以支持不同渠道的经济模式* 公平对待各分销渠道，创造公平竞争的环境5制定依据各不同细分市场情况而制定的不同方案（如:不给予直销渠道以特定服务）6通过引进新的分销渠道来弥补现有渠道在价值定位上的不足7协助整合日渐衰落的分销渠道中的分销商8利用实力（如:强大的品牌）来对抗分销渠道，阻止报复行为10撤退位9将批发量转移至其他业绩较好的分销渠道待添加的隐藏文字内容13加强或改变分销渠道的价值定位1给不同渠道提供不同产品2明确定义各分销渠道领域电信的产业链一环紧扣一环，电信运营商不论是采取哪一种策略都会影
10、响到整条产业链的利益再分配问题，可能发生各种意想不到的问题，所以必须充分考虑到自身的承受能力，电信行业特殊的政府管制政策和平衡市场各方面的利益。四. 深入理解电信行业分销渠道冲突并不是所有的分销渠道冲突都是有害的，电信运营商需要更好地判断哪种分销冲突才是真正有危险的。从被动的处理营销渠道冲突，转向主动的预防冲突、利用冲突达到驾驭营销渠道4的目的，从而在市场控制的争夺中获取更大的领先优势。1良性分销渠道冲突。例如分销渠道的创新、新业态的出现、分销成员因为拓展市场、扩大销量、扩大市场份额，电信企业为了推广新产品、拓展新渠道、实施新计划而发生的各种冲突。这种冲突总体上说是促进市场发展，加强流通，加快
11、网络的发展速度的，因此对于市场、对于消费者是有利的，给分销成员带来了销售的动力，给消费者带来了购买的方便性和价格的实惠。它能导致优胜劣汰，迫使那些过时的、运作不经济的分销商努力去适应竞争环境，从而提高行业整体的服务质量。 2恶性分销渠道冲突。例如：有的电信运营商在销售IP电话卡时不计成本的随意打折，不正当竞争的泛滥等等。这些冲突的确极具杀伤力，甚至足以动摇企业的经济利益。任何企业，任何分销渠道都不可能做到风平浪静，利益平衡，在分销渠道的冲突处理中，电信企业只有不断提高经营管理水平，才能不断化解分销渠道的冲突，让分销渠道在冲突中健康成长。设计冲突的目的是激发分销成员的活力，因此，电信企业在管理条
12、件许可的情况下一方面可以增加区域市场分销成员的数量来制造竞争，以降低分销渠道主宰者或分销领导者的反控制力，另一方面在自身的市场占有率不高或者市场体系不健全的时候适当控制销售规模，以促进市场尽快进入火暴状态。当然，设计分销冲突必须掌握好火候，也必须能够收放自如只有这样，才能充分地体现激发分销渠道活力的设计原则。如果掌握不好，企业将得不偿失，对分销渠道的伤害是巨大的。对于良性冲突，电信企业可以利用管理资源、人力资源、利益资源进行充分的协调，促使良性协调在分销渠道中成为发展的动力；而对于恶性冲突，电信企业则必须采取坚决的手段予以杜绝或者化解。因为恶性冲突的破坏性十分巨大，为了保证分销体系的完整和分销渠道的健康，加强企业对分销渠道的控制力和分销成员的忠诚度，采取激进有效的手段是必要的。参考文献：1 罗森布罗姆著. Marketing channels : A management view M.北京，机械工业出版社，20032卜妙金. 分销渠道管理M。北京，高等教育出版社，2001.3 (美)迈克尔波特等著. 麦肯锡最佳管理 M. 吉林：长春出版社，20034 马克态. 成功的分销渠道管理M. 北京：中国国际广播出版社，2003.
