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1、中国移动通信集团山东有限公司传真电报中国移动通信集团山东有限公司市场经营部 签发：魏长宽主送：各地市公司市场部 主办单位：集团市场经营部 负 责 人：魏长宽 拟 稿 人：韩敏 联系电话：15953168736抄送：公司领导，办公室 会 签：刘坚 核 稿：郭昌发电编号：200903021177 日期：2009/03/02 中国移动通信的营销渠道模式分析渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。按照经典的营销学定义，营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用和消费的一整套相互依存的组织。移动通信作为一个科技密集型和知识密集型的高技术产业，在竞争空间日趋激烈和社会信息化发
2、展趋势下，必须重视营销渠道体系建设，根据市场需求的趋势调整战略，制定计划，合理有效的配置资源。 一 移动通信企业营销渠道的特点移动通信业属于服务性的行业，服务可以分为两大类：注册性服务和通信服务。目前在移动通信企业里讲到的渠道通常是指为了满足前一种服务的渠道，即移动通信公司千方百计的劝说人们成为他们的用户或者开始使用某项业务。而像打电话这一类的服务来说，不需要什么渠道，只要某人已经成为移动通信企业的用户，他就可以通过移动终端使用已经注册过的任何业务，在这个过程中并不需要第三方的干预。因此对于移动通信企业渠道的研究就停留在劝说人们成为他们的用户或开始使用某项业务。但是营销渠道所起到的作用远远不止
3、这些。因为注册性服务不能直接为公司带来多少收益，特别是入网费取消后更是如此。渠道应更多的为周期性业务服务，如通信、交费、业务变更、咨询投诉，这些业务可以直接或间接带来收入。移动通信企业渠道的功能在于使那些能让公司赢利的服务持久的被用户使用，通过给用户良好的服务来提高用户满意度。这才是移动通信企业乃至整个通信行业营销渠道的真正作用。二 移动通信企业现有的渠道模式分析经过几年的发展，现在的移动通信企业渠道模式形成了多样化，建立多种渠道形式满足不同业务需求。基本上遵守高价值客户对应高成本渠道，低价值客户对应低成本渠道的原则。可以看出，在几种渠道模式中，公司网站的成本最低附加值也最低，而客户经理的成本
4、最高相应的附加值也最高。目前使用最多的是代理商形式，成本和附加值都居中。不同业务对渠道要求不同，现有的多样化渠道服务。在这些多样化渠道模式中代理商模式一直占有绝大比重。现有的代理商模式在移动通信快速发展的时期起到了巨大的作用。特别是1999年到2002年间，用户数量增值空前，中国成为世界上第一大移动通信国。这段时间移动代理商遍布全国各地，扮演代理商角色的终端销售商功不可没。三 现有渠道模式出现的问题：1国内目前营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。2从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、
5、恶性削价竞争和“冲货”。3缺乏对代销店的有效管理和监控手段，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。4运营商多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。5社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。6渠道覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务渠道。四 产生问题的原因1缺乏主控渠道。很多移动公司没有自己的营业厅，而那些有自己营业厅的公司，其代办业务的数量与代理商相比，微乎其微。当代理商方面出现问题造成整个渠道不畅时，移动公司渠道的控制力不强。2与代理商缺乏紧密关系。从移动运营商的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理。
6、在经营过程中，关于佣金的改变也没有事先与代理商共同协商。从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。3精确营销力度不够。这里的精确营销指的是对特定的用户群进行特别营销。由于市场和业务的急剧膨胀，移动运营商还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。五 市场环境的变化移动通信行业发展至今，市场环境发生了诸多的变化，仔细分析市场变革是渠道改革的前提。1中国移动通信业的用户规模已经突破2亿，超过美国移动用户数跃居全球第一，中国的移动通信产业也到达繁荣时期。然而，在这难得的产业黄金发展时期，中国移动产业也暗藏危机，那
7、就是新增客户市场将逐步放缓。在市场日趋饱和的形势下，通过开发新的服务以增加已有用户群的ARPU（每月从每用户获得收入）已经成为市场的主要发展趋势。2 中国加入以后，外资进入我国电信运营市场，既有推动电信运营商改革步伐、改善国际化运营环境、扩大融资渠道等有利的方面，更有动摇我国电信运营商市场地位、争夺我国电信运营商优秀人才等不利的方面。3 3G成为全球移动通信发展的方向，从语音业务向数据业务过渡将是大势所趋。未来发展急需解决的问题就是丰富服务内容和资源，提供更多更有吸引力的数据业务，使用户愿意更频繁和更长时间地“泡”在手机上。4国家对移动通信资费调整政策逐渐放宽，不仅有利于规范市场竞争，而且可以
8、引导运营商转向对网络潜力开发，提高服务和增值业务运营能力的轨道上来。这就要求移动运营商建立敏锐的市场感应系统，和用户保持有效的双向交流。六 移动通信企业渠道模式发展趋势以前各运营商对社会营销渠道通常强调业绩的要求，重“量”不重“质”，粗放经营，造成区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，使得市场价位混乱，渠道利润降低或者造成渠道费用过高。在新的形势环境下，渠道的作用应该逐渐从注册性服务向通信服务转变。渠道的最终目的是让客户能随时随地对公司和业务有良好的感受和体验，使用户不断的关注移动公司。七 建立高效的自营渠道体系随着用户的发展速度放缓，用户入网服务在总体服务中的比重将会下降。目前各移动公司的服务
9、网络和营销网络交织在一起，在实际操作过程中越来越需要服务人员和营销人员协同工作。在这种情况下，未来的移动公司将不会再分别设客户服务中心和营销中心，营销渠道需要担当起服务的职能，因此建立高效的自营渠道尤为重要。1 全面实施大客户经理制，构制大客户营销渠道第一， 建立大客户经理制，积极开拓市场，服务于大客户。第二， 建立和完善大客户基础资料，并使大客户经营分析制度化。第三， 制订个性化的大客户营销策略。进一步对大客户进行市场细分，要制订个性化的营销服务策略，提供区别于竞争对手、区别于公众客户的产品和服务。第四， 加强大客户营销服务队伍建设。大力提高大客户机构在移动通信企业中的地位，提高客户经理的各
10、项待遇，充分授权，必须形成一个虚拟的“大客户服务团队”，这个团队的成员除了客户经理之外，还要包括运行维护、工程建设等各部门人员。运维等后台支撑部门要树立“大营销”、“大服务”的理念。2建设客户服务中心，构建电话营销服务渠道 客户服务中心建设的总体目标是建成移动通信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。它通过以电话为基础的多种通信渠道为客户提供有关移动业务受理、咨询、查询、申诉、营销以及其他社会化的综合性服务，它是以本地网为中心集中处理，具有人工自动、被动呼入主动呼出的服务平台系统。具体目标有：（）实现零距离的交互渠道；（）提供综合服务内容；（）提供多层次的梯级作业；（）成为市场反应灵敏的神
11、经。3标本兼治，完善营业厅窗口营销渠道营业厅是移动通信企业直接面对客户的窗口，要能体现移动企业的品牌、形象；营业厅应能办理移动企业的所有业务，确保客户在营业厅能够享受到丰富的服务；应该通过规范服务和提高窗口营业人员的素质来确保服务水平而提升销售能力；通过设立导购小姐、室、业务资料以及常抓不懈的检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平，及时纠正窗口服务中的不规范行为。八 建立紧密的业务伙伴渠道客户资源不仅可以为移动通信企业带来源源不断的业务收入，还可以作为其进入其他领域的资本。随着数据服务业务占整个业务的比重越来越大，数据应用的领域也越来越广，移动公司也会建立更广泛的合作联盟。比如，移动梦网业务
12、开展以来，中国移动聚集了大量的SP（服务供应商）。这些SP选择与移动公司合作一个很重要的原因是移动公司拥有很大的客户资源。这些SP既依存于移动公司的网络，又可以担当移动公司渠道的责任。因为某个客户可能既是移动公司的用户又是SP的用户，借助SP的渠道可以达到和SP双赢的效果。九 建立简洁有效的代理商机制产品从运营商到消费者中间有一个过程，在这个过程中层次越少越能确保效率和利益，包括渠道利益和消费者利益。渠道层次减少、周转加快，渠道中每一位成员的相对利润就会提高，同时消费者的利益也会得到实现。一般的渠道层次可描述为：运营商经销商零售商，在社会营销渠道和零售商之间还存在批发环节，压缩层次就是要将经营
13、重心下移，从传统的运营商主要面对带有批销功能的专营店改变为主要面对零售终端商。要将渠道层次简化，运营商直接派人加强终端维护和推销工作。代理商在移动通信发展过程中起到过非常重要的作用，而且他们知道怎样把一个犹豫的客户变成移动电话的使用者，代理商依然是移动运营商倚重的渠道。如果把代理商抛弃，代理商就会跑到竞争对手那里，这无疑会使竞争对手如虎添翼。因此，需建立一套有效的代理商管理机制。对一些经营业绩差、市场行为不规范、执行政策不力、影响运营商形象和声誉的代理商进行重点整顿和帮扶；对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会
14、营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。十 结合其他辅助渠道中国加入以后，外资进入我国电信运营市场，移动运营格局将会有所改变，届时一些小的电信运营商将会不断崛起，他们很有可能成为大运营商的业务转售商。这类转售商与代理商不同，转售商从移动运营商那里批发业务量后，业务的所有权就转到转售商手里。由于转售商是售前付费的，所以风险要远大于代理商。随着电信改革的深入，业务转售商将成为移动通信企业的重要销售渠道。中国移动渠道繁荣的隐忧作为电信运营商，中国移动在自己所属的产业链条上拥有与生俱来的话语权。这种得天独厚的优势，一路成为其整合产业链上下游的通行证。从广义上的渠道来说，中国移动作为信息
15、服务提供商，它已经将自己的渠道立体式扩张到包括媒体、娱乐、金融、手机等各个行业。从狭义的渠道而言，通常是指中国移动卡类产品的销售渠道，它们包括沟通100等自控渠道，加盟店、代售点等社会渠道，这些渠道也是在街头巷尾全面开花。中国移动的渠道已经成功做到报刊厅、做到士多店、做到网吧、做到银行、甚至做到村委会(借助农村信息化之机，很多村委会成为中国移动的社会渠道)。以前，我们时常为中国邮政拥有这么强大、完善的配送、服务体系而惊叹。今天，我们应该为中国移动强大的渠道扩张能力而呼喊了。短暂的时间内拥有如此强大的渠道，中国移动并不是没有对手，社会的资源是有限的，与中国移动抢占资源的对手很多;中国移动也不是没
16、有竞争，固话、网络运营商一直在寻找移动通信产品的替代品，中国移动面临激烈的横向竞争。而中国移动的渠道是繁荣的，这是中国移动垄断优势与企业实力最真实、最具体的体现。凯歌阵阵的渠道扩张给中国移动带来了成就与喜悦，然而，它同时也带来了忧思与困惑。反思中国移动渠道急速繁荣的实现路径，结合几个月来对中国移动渠道(狭义)的观察。笔者发现，这其中除了渠道扩张所获得的丰富社会资源、以及对竞争对手(主要指中国联通)渠道的有效封杀之外，也暴露出了渠道扩张引发的种种问题。整体服务质量的下降“服务”是电信行业持续发展的关键。2006年，各大电信企业纷纷提出了从通信技术平台支持、提供商向信息服务商的转型的发展战略。中国
17、移动在提升自身服务质量和服务形象上更是下足了工夫。2007年，除了加强实体服务渠道“沟通100的建设外，进一步强化和完善了语音服务平台“10086的服务质量监督体系。同时还通过满意100、真情100、发布“八项服务承诺等传播概念与企业行动来实现服务形象的落地。无疑，中国移动的服务形象塑造体系是完整的。但是，在这丰富、完整的服务形象体系之下，真正能被消费者直接感受到的，真正能代表移动服务形象的只有渠道。这些渠道既包括沟通100、品牌店、体验店等专业、自控渠道，也包括其设置于手机卖场、手机维修点、士多等的兼营、代办点。这些渠道与消费者的沟通的结果，就形成了中国移动的服务形象。由于中国移动的渠道种类
18、、数量繁多，对不同渠道的掌控、管理力度也有所区别。所以，中国移动的服务形象从来都是双重的。在拥有自主掌控权的沟通100、动感地带品牌店等，无论从硬件设施还是人员配备，都是一流的;但对于遍布街头巷尾的卡类销售点，基本上处于自发管理的状态，服务形象根本无从谈起。所以，人们常常会赞叹沟通100细心周到的服务，却很有感于代办点、兼营店小老板的随意，甚至于怀疑所购充值券的真假。中国移动渠道的繁荣，弥响到中国移动的服务形象。面临数量如此巨大，实力参差不齐，分布杂乱零散的渠道，这样的挑战就算中国移动这样优秀的企业都无法在短时间从容应对。社会渠道数量的急剧增长，让中国移动服务的双重形象中的脆弱端表现尤为突出。
19、从而从整体上损害了消费者对中国移动的服务质量的感知。渠道控制能力的减弱由于产品的特点决定，中国移动的渠道拓展是简单的。在一个小区多设几个销售点也许只要多准备几个柜台(像报刊亭等渠道连柜台都不需要)就行了，因为对小区商家来说，中国移动卡类产品销售是最简单的买卖-没有库存、没有变质、不用担心售后服务，只是赚多赚少的区别罢了。然而，销售的增长能否满足渠道扩展的需求，这是个问题。我们知道，要通过宣传、促销，提升一个小区的产品销售，却并不是一件很容易的事情。所以，与中国移动渠道的扩张相伴而生的，是单个渠道销量、收益的减少。毫无疑问，这将会挫败社会渠道的销售积极性。同时，也减少了主控渠道(沟通100等)的
20、客流量，闲置了渠道资源，很多服务厅人流稀少。一方面，渠道数量增加了，产品销路拓宽了，产品离消费者更近了，这是中国移动渠道拓展的功劳;另一方面，客户利润被分流了，赚的钱少了，积极性降低了，难于管理了，中国移动的渠道拓展也产生了弊端。对于产业链条上的SP/CP，中国移动的管理是强硬和从容的。但对于数量众多的小老板，中国移动的管理似乎有点难以展开，很多时候都显得有心无力。可见，渠道繁荣的背后，中国移动的渠道控制能力却并没有得到巩固。品牌管理难度加大凭借雄厚的实力和超前的品牌管理意识，中国移动已经形成了非常完善的品牌体系。从全球通、动感地带、动力100等产品品牌，到沟通100、动感地带品牌店等渠道品牌
21、，再到满意100、真情100等服务品牌，直至“感谢广东、“感恩广东、“感动广东等营销活动品牌，中国移动的品牌之路都是有板有眼、可圈可点的。但是，这些都只是表象或者是上层的概念，真正维护中国移动形象的是执行，是员工对公司、下级公司对上级公司不折不扣的执行。对于像中国移动这样的全国性集团企业，整体的战略制定只是发展所要解决问题中的一部份，真正考验的是一个组织体系的反应速度和执行能力。这种关联落实到品牌管理上，也就是要看上层的品牌规范与下层的执行是否配合默契。在中国移动进行渠道拓展的同时，中国移动品牌宣传的下沉也在进行着。做一个门头，放两个展板，有需要的还给它设计一个背景喷画什么的，这就是中国移动的
22、渠道包装。每占领一个点，中国移动的形象宣传物料就植入一个点。这种看似一举两得、天衣无缝的品牌传播策略，其实忽视了终端执行中的一个重大问题-终端宣传的维护。根据笔者对中国移动社会销售渠道的一些观察，笔者发现，中国移动的社会渠道普遍存在因为疏于管理而导致的形象设计不规范，宣传物料被随意挪用、破坏，宣传物料更新不及时等问题。久而久之，这些渠道非但不能为中国移动的品牌建设加分，反而会破坏移动形象。进两年来，中国移动的渠道数量激增，品牌管理弱点、盲点也随之大量产生。渠道繁荣的背后，执行层的品牌管理工作将会考验中国移动。从来好事多磨难，对于中国移动来说，在完成了全国市场的覆盖以后，在面临整体增长速度变缓的市场环境中，中国移动开展精细化营销，通过拓展渠道激发需求、抢占资源，抑制竞争实乃发展所需。然而，问题的产生也是客观存在的，所以，在高歌猛进的时候，不要忘了对问题的发现与思考，在渠道的拓展与不要忽略了相关问题的解决，中国移动的渠道才算得上真正的繁荣。
