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1、第一讲 营销计划解惑（一）为什么需要营销计划公司运营的需要一个公司如果没有计划，运营起来就会有很多障碍。可以说，营销计划是公司正常运营的前提条件。【案例】比亚迪公司的成功比亚迪是国内一家生产手机电池的厂家，它给世界很多知名的手机品牌生产配套电池，比亚迪公司提出的计划是，进入全世界手机电池厂商前三名。为了实现这个计划，比亚迪公司有两个选择，一是花一亿美元引进世界上最先进的全自动生产流水线，二是花四千万人民币自己研发一套生产手机电池的流水线。经过多次调研与论证，最后比亚迪公司选择了自己研发生产流水线，虽然它不是全自动的，还需要人工操作。但由于中国的劳动力价格相对比较低，所以国内很多企业的产品还能够
2、占据成本优势，从而具有价格优势。国外，比如日本的一些手机电池厂商，他们的设备虽然先进，但是产品价格高，一块手机电池要30美元左右，而比亚迪的电池才7美元。比亚迪的这一战打得非常漂亮，成功地实现了预定计划。管理的需要公司在创业的时候，尤其是国内的一些民营企业，往往依靠经营和销售，但是当企业慢慢由小做大，发展起来之后，就必须重视管理了，这时要“向管理要效益”，因为管理具有五大职能： 计划，这是管理的第一步。 组织，组织人力、物力、财力去执行计划。 指挥，保证更有效的执行计划。 协调，解决执行计划过程的各种问题与矛盾，比如部门之间的合作。 控制，防止出现“计划没有变化快”的现象。激励的需要一个员工在
3、寻求加入公司的时候不仅要考虑公司提供的薪酬水平，还要从长远的角度考虑这家公司的发展前景以及自己在公司的发展机会，因此公司的发展计划也是对员工的一种激励。经销商的需要经销商也喜欢找有发展前途的公司，这样他可以跟着公司的发展壮大而发展。【案例】梅花味精寻找经销商梅花味精是国内一家大型的味精生产商，以前主要做工业用味精，在超市和卖场所占的销售份额比较少，后来公司决定打入零售终端去，遇到的一个问题就是怎样和经销商合作，因为缺乏品牌效应，不能做到款到发货。这时公司给销售商做工作，问：“你想不想做国内最大的味精经销商？”回答当然是“想”，那就好，公司继续做工作，“你看，我们是很有实力的味精厂，只是目前还没
4、有做品牌，但是我们马上就要开始做，这对我们是机会，对你也是一个机会，等我们的品牌做起来了，你要想再争取这个代理权就难了。”为什么计划跟不上变化(一)认知之误【案例】标致汽车最早推出了两款车型：2.0升和1.6升，1.6升推出时的价格是14.8万元，2.0升推出的价格是19.6万元，标致的销售计划预测1.6升款的卖的会比较好，应该占销售量的70%，但是事实恰好相反，市场上2.0款的销售量占70，1.6升的汽车销售量只有2.0升型的30。过了一段时间之后，标致汽车推出了降价活动，把2.0款下降5000元，1.6款下降19000元，因为它认为喜欢2.0的人多，所以要少降一点，但是降完价之后标致汽车的
5、生产计划又跟不上市场的变化了，这回2.0款卖不掉了，1.6款的需求量剧增，这就是与消费者没有沟通造成的后果，是对市场的认知失误。【自检1-1】巧妙的提问是与顾客建立良好沟通的前提，如果你是一位销售员，在下面的两个案例中，你会选择怎样问？（1）销售员小李要向客户推荐保险，他说：A“先生，请问您要不要安全？要不要保障？我们的保险就能满足您的需要。”B“先生，请问您是否需要买保险？”（2）销售员小王在向一位顾客推荐她所销售的化妆品，她对顾客说：A“小姐，这款睫毛膏是新到的产品，您要不要试一试？”B“小姐，您用这款睫毛膏一定更漂亮，您要不要把这份漂亮带回去？”见参考答案1-1第二讲 营销计划解惑（二）
6、为什么计划跟不上变化(二)常规事件与突发性事件的冲突在管理理论中有两种管理方式，一种是常规型的管理，另一种是突发型的管理。【案例】非典疫情的爆发打破了很多企业常规的营销计划，因为消费者都不敢去商场购物了，面对这一突发性的事件就要执行突发型管理，比如消费者不敢去超市和卖场购物，并不表明他们没有消费需求，这时商家可以转变营销方式，从终端的超市大卖场营销转为社区营销，实行送货上门，这样就可以有效地解决客源不足的难题，而且会受到消费者的欢迎。计划执行不严谨中国人有两大优点：一是聪明，二是勤奋，但是很多人都有一个毛病，那就是做事不够认真，不太守规矩，有时制定了的计划，在执行时也可能打折扣。【案例一】一位
7、外商到中国投资，跟中方经理说了一句话：“我都不知道应该怎样去管理中国的员工。”经理问他为什么这么说，外商回答：“你看，现在明明是红灯，可是那么多人都大摇大摆地闯红灯，一个连命都不要的员工他会老实地遵守公司的规矩吗？”【案例二】很多公司都要求业务员坚持写工作计划表，注明自己什么时间在哪里拜访什么客户，可是大部分人对此不以为然，写的是一套，做的又是一套，纯粹是敷衍，事实上业务员有拜访计划和没拜访计划效果相差很大，有的人整天忙忙碌碌，可是却不知道自己在忙些什么，这都是没有计划造成的。为什么营销计划成了众矢之的一个企业中的营销部经理不好当，生产部对他有意见，因为销售计划经常变，造成生产的产品要么供不应
8、求，要么库存积压；财务部对他有意见，由于销售人员的原因，资金回收困难；人力资源部对他也有意见，因为销售人员流动频率比较快，经常要招人，所以营销经理就成了“众矢之的”。要解决这个问题，需要从以下三个方面着手。重新认识全员营销全员营销有两层概念，一是把公司所有的资源都集中起来去做营销，第二层概念是在公司内部保障业务员的地位和利益。【案例】业务员老张去北京出差回来到财务部报销差旅费，财务部的人问：“怎么样，老张，北京好玩吧，长城很漂亮吧？”因为财务部的人认为销售部出差就是去玩的，可是事实上老张在北京出了一个月差根本就没有出去玩，更别说去长城了。因为销售部的人经常要拿自己的热脸去贴客户的冷脸，回到公司
9、里，又要受到其他部门员工的冷脸和嘲讽，难免会闹情绪。公司提倡全员营销就要保障销售人员的利益，其他部门要把兄弟部门当成客户去对待，一个有效的方法是推行360度绩效考核，比如财务部在考核时，不仅由财务部的经理打分，而且销售部门也参与打分，如果平时出纳等与销售人员的配合不好就可以投诉，给他打低分，并且采取额外的惩罚措施。【案例】海尔有一个管理办法是如果员工犯错误了，就让他到一个固定的位置站一会儿，这样在他站在那儿的时候，路过的其他员工都知道这个员工犯错误了，感觉跟游街似的，员工们就会牢记教训，绝不再犯。重新认识团队精神中国人还有一个缺点就是缺乏团队精神，团结性不够，所以加强团队精神建设对企业和部门的
10、发展都非常重要。【案例】一家食品公司的产品出了问题，总经理把生产部经理叫进办公室，问他是怎么回事？生产部经理说：“这不关我的事，是品控部的责任，因为品控部没有把品质控制好。”于是品控部经理被叫进办公室，品控部经理说：“这不是我的责任，是采购部的错，因为采购部采购的原料不好。”于是采购部的经理也被叫进办公室，采购部经理到了之后，说：“这不是我的事，是质检部的事，因为质检部没有检查出原料不好。”质检部也来了，说：“这不是我的事，是供应检验仪器厂家的责任，他们的仪器不好用。”以上的案例就是一个企业内部不团结，相互推诿责任的最形象的表现。事实上，作为公司员工，公司的事就是自己的事，各部门之间互相推来推
11、去，只会造成部门之间的矛盾，对于解决问题没有任何实际意义，只有团结一致才能解决问题，团队只有团结才有凝聚力和战斗力。重新认识压力管理一般来说公司里压力最大的是销售部，出了任何问题最后都需要销售部去处理。比如说产品质量出问题了，品控部不会去和客户谈，还是要销售部的人去谈判。【案例】一些企业的生产部喜欢多出产品，因为如果出现断货，生产部就会挨批评，此外生产部的奖金与产量直接挂钩，所以他们宁可造成堆积的剩余产品，而这些多余的产品就是销售部的压力，老板会责怪销售部“你看生产部的仓库里那么满，赶紧卖掉”！所以销售部面临着多方面的压力。为什么外企重视计划而我们却讨厌计划(一)文化之源中国文化跟西方文化相比
12、，最大的区别是：中国文化是模糊文化，而西方文化是精确文化。【案例一】在肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁店里，一切操作都是规范精确的，比如规定鸡块要炸3分钟，那么就不能只炸两分钟，也不能炸5分钟；而在中餐店，一份糖醋排骨十个厨师烧出来会有十种味道，每个人都是凭自己的感觉去放盐、味精、酱油等，绝不会精确地去称具体有多少，所以每个人烧出来的味道都不一样。【案例二】王先生从法国机场出来，坐上大巴，问司机到目的地需要多长时间，司机回答“23分钟”，果然王先生23分钟后到达了目的地。而在国内，司机的回答则是：“半个小时左右吧。”现在很多企业都在讲执行力，可是往往执行的不够理想，问题不是员工素质差，工作能力低，
13、而是因为企业本身的制度有问题，制度规定的太模糊，无法执行。【案例三】一家公司制定了一项制度，要求所有出差人员回来之后必须写一份市场报告，可是执行得很不理想，于是请了一位专家来咨询。专家到了之后，要求先看公司的制度，发现上面写着“所有的员工出差回来必须立即提交一份市场报告”。专家说：“这是一个模糊制度，是一个无法执行的制度。”经过专家修改之后，制度变成“所有员工出差回公司三个工作日内必须提交一份市场报告，具体的报告内容见附表，并且在报销差旅费的时候必须把这份报告附在后面”。这么一修改，制度变得具体了，执行起来也有力了。每个民族都有自己好的地方，也存在不好的地方，中华民族是个优秀的民族，但是我们必
14、须要清醒地反省自己，检查自己在文化上存在的劣根性，及时纠正这种劣根性。第三讲 营销计划解惑（三）为什么外企重视计划而我们却讨厌计划(二)善变的老板国内一些企业，尤其是民营企业，老板变化特别快，这与民营企业的老板创业有关系。因为民营企业的老板刚开始创业的时候往往依靠的是敏锐的市场感觉能力、灵活的想法和强大的销售力，他一看到市场上有什么信息，就想要马上去抓住这个机会，所以经常会出现变化。很多企业都遇到过所谓人才不足的问题，尤其是民营企业，刚开始创业时招募了一批人，都是自己家族的成员，后来发现单靠家族不行了，就要招募所谓的职业经理人。这样做的结果往往是职业经理人与家族之间发生冲突，或者与企业文化不能
15、相融，于是招募的经理人又离开了，或者半途就终止合约。出现这种情况的原因有两种：一是这个职业经理人能力确实不行，二是职业经理人能力很强，是企业本身的问题，比如老板猜疑或随意干涉等。【案例】世界上最好的老板是刘备，他自己不会带兵打仗，但是他请了个诸葛亮，请到了关羽、张飞、赵云等大将；世界上最好的职业经理人是诸葛亮，诸葛亮一生忠心耿耿的保着刘备，刘备死了之后，虽然他的儿子阿斗能力很差，诸葛亮也没有想过要篡权，自己做皇帝。民营企业家自己创业，肯定具有过人之处，要么头脑特别灵活，要么营销特别厉害，但是很多老板并不是管理专家，在管理上有所欠缺，具体的一个表现就是太善变，因为老板经常改变主意，所以造成企业的
16、计划也朝令夕改。要解决这个问题，老板一方面要提升自己的管理能力，另一方面要善于用人，用好职业经理人。“冲”字当头一个企业中往往是销售拼命往前冲，争取更多的销售额，但是有时候销售额并不是越多越好，比如说公司计划今年的销售额比去年同期增长30，所有的生产原材料、人力资源、资金都是按照这个计划储备的，但是老板又突然改变了计划，要求销售额达到去年的两倍，可是资金、人才储备等却跟不上，那么结果只能是冲得越高、摔得越惨。在成功学里有一个很朴素的道理，叫做“地基原则”。造房子必须打好地基，才能建起高楼大厦，现在已有很多人愿意打地基，尽管打地基的阶段看不到实际的成果，但没有地基的房子肯定会出问题，企业管理也是
17、如此，不能不顾实际情况一味地往前冲。【案例】光明牛奶这两年来发展得很快，冲得很猛，销售量上去了，但管理没有跟上，质量出了问题，被媒体曝光，结果造成销量的大幅度下降。所以预防对一个企业是十分重要的，如果没有预防一旦出事将会给企业造成巨大的损失。为什么营销计划是企业的龙头营销计划需要为企业计划开路企业在做计划的时候，首先要做销售计划，根据销售计划制定生产计划，接着再是采购计划，以这些计划为基础，企业还要制定财务计划和人力资源计划等等，所以说，营销计划要为企业计划开路，如果营销计划没做好，后面的一系列计划也会出问题。竞争格局的演变我国企业和市场竞争格局的演变可以分为四个阶段： 我国在改革开放之前实行
18、的是计划经济，计划经济又叫短缺经济，因为当时的商品供不应求，买东西要凭票购买，所以当时的企业竞争靠数量，谁的商品数量多谁就赢。 我国改革开放以后实行市场经济，市场经济又叫过剩经济，因为社会上出现大量的商品，只要消费者有需求，市场就会满足消费者的需求，并且产品大量剩余，所以这时候企业之间的竞争比质量，谁的质量好消费者就选择谁。 市场经济进一步发展，产品的质量同质化，就好像可口可乐和百事可乐，我们说不上谁的质量更好，这时候企业竞争靠的是品牌。【举例】有的人喜欢坐奔驰，用一个司机开车，觉得特别气派，因为奔驰是身份地位的象征，而有的人喜欢自己开车，那么他会选择宝马，体验驾驶的乐趣。因为两个品牌定位的不
19、同，所以造成奔驰和宝马之间不需要打价格战。 竞争进一步激化之后，企业之间的竞争就更加多样化、复杂化，这时企业之间有的比服务，有的比价格，有的比渠道到了最后，达到营销的最高境界创新，谁的创新能力强，谁的创新水平高，谁在市场上就更具有竞争力。【案例】一家珠宝店要开张，店长并没有像其他店一样花大量的费用去报纸、电视上做广告，而是采取了独特的方式自己做广告。首先店铺在装修的时候没有用工程上惯用的方式把店铺围起来，而是打出一个横条，写着“谢绝参观”，来往的路人看了都觉得很好奇，难免会在心中留下一些印象。珠宝店在开张的那天，店长又找了10个年轻漂亮的美女，每人手中举着一块牌子，牌子上面写着“美女护店”，一
20、般的商店都请保安，可是这家珠宝店用美女作保安，别出心裁，吸引了很多人的注意，结果媒体主动报道了这件事，达到了店长免费宣传的目的。第四讲 营销计划解惑（四）营销计划是管理还是执行1.位置不同，重点不同企业中的员工因为位置不同，工作的重点也不同。总经理、总裁阶层更多关注的是管理工作和决策工作；作为中层，比如部门经理是管理和执行并重，他既要管理好自己部门的工作计划，管理好部门员工，同时还要执行公司的整体策略和计划；而对于基层员工来说，主要是执行，把分配给自己的具体工作做好，以保证计划的实施到位。2.管理是执行的保证国内大部分企业的管理不仅要从制度的角度去看，还要从人性的角度去看。因为我国员工有的不太
21、守规矩，有的素质比较低，单纯的制定管理制度并不一定能取得预期的效果。【举例】新加坡向来以严格管理著称，在新加坡随地吐痰、闯红灯等违规行为将会被处以高额的罚款，因此新加坡很少有人不遵守规章制度，所以说严格的管理是执行的保证。执行是管理的基础国内的很多企业在执行力方面有所欠缺，制定的计划、制度等不能落实到位，下属对上司下达的命令讨价还价等都是执行不力的表现。【案例】美国的西点军校举世闻名，在西点军校里，学员首先要学习三句话，第一句是：“是，长官！”第二句：“明白了，长官！”第三句：“一定做到，长官！”这三句话是执行力的保证。营销计划是战略还是战术1.做生意与做市场的区别做生意与做市场的区别主要体现
22、在两个方面： 第一，做生意的目的非常直接，就是赚钱，每一笔生意都要赚钱，否则就是亏本生意；而做市场不是着眼于短期的赔赚，而是长期的利益。 第二，做生意是一种战术，不是战略，而做市场是一种战略，是站在长远的角度去看问题。【案例】可口可乐公司推出了一个纯净水品牌，叫做“冰露”，冰露投放市场之后在超市售价09元，可以说定价比较低。按照营销的一般理论，高品牌要高定位，低品牌低定位，可口可乐是国际知名品牌，为什么这次要定价这么低呢？原因就在于可口可乐公司虽然在碳酸饮料行业占据绝对的优势，但是在国内纯净水市场里，农夫山泉、娃哈哈等民族品牌才是市场的领先者，因此可口可乐推出低价的“冰露”，并不是为了赚钱，而
23、是为了打击纯净水的其他品牌。可口可乐的整体实力比民族企业要强大，等到民族品牌的利润受到影响，它就能趁机占领纯净水市场了，所以可口可乐公司的目的是水的市场。国内企业重短期战术轻长远规划国内的很多企业之所以做不大、做不长，一个很重要的原因就是企业的老板只是一个战术家，而不是一个战略家，所以企业往往只看到眼前的利益，取得一些短期的胜利就沾沾自喜，觉得市场都在自己的控制之下了，缺乏对企业发展的长远规划。【案例讨论】一位顾客在商场购物，看中了一件衣服，衣服上的标签标价999元，顾客叫来销售员，说：“我要买这件衣服。”销售员看了看衣服后说：“对不起，这件衣服的标价写错了，应该是1999元。”这时候销售员应
24、该怎么做？【方案一】销售员坚持衣服要售价1999元，这时顾客觉得自己受到欺骗，愤然离去，并且把自己的遭遇向亲朋好友倾诉，抱怨商场没有诚信，无端地抬高商品价格，结果商场的声誉受损，而且损失了潜在的顾客。销售员的这种做法从战术上来看是对的，1999元的商品怎么能999元就卖，但是从战略角度来看是错的，因为商场损失的是声誉、顾客的信任以及潜在的客源。【方案二】销售员说：“对不起，价格标错了是我们的失误，这个责任应当由我们来承担，如果您喜欢这件衣服，请支付999元。”这时顾客必然高高兴兴地买下衣服，心中觉得这家商场真讲诚信，以后肯定还会经常光临这家商场，并且告诉亲朋好友。从上到下与从下到上企业在制定计
25、划的时候有两种方式： 从上到下老板决定了企业的发展目标和销售计划，下达给企业的部门经理，部门经理再把任务分配给基层员工，这就是从上到下的方式。采取这种方式的企业老板往往是强势型的老板，一个人说了算。 从下到上企业在制定计划前，先由负责具体工作的基层员工写出计划报告，交给部门经理总结和修正之后汇报给老板，老板看完报告之后再做出最后的决定，这就是从下到上的方式。企业最好采取从下到上的方式，这样做的好处是：首先可以汇集企业众多员工的集体智慧；其次可以有意识地锻炼员工，提高他们的工作能力；最后还可以让员工感觉到自己在参与企业发展，责任重大。做正确的事与把事做正确做正确的事是一种战略，把事做正确是一种战
26、术。身为企业的管理者，首先要制定好战略，做正确的事，然后才能把事情做正确。如果一开始的战略是错误的，那么越是执行计划，越是错误。【案例】一位顾客在商店看工艺品，一不小心碰碎了一个瓷瓶。如果老板非要顾客赔偿，顾客肯定以后再也不会光临，并且很不服气地到处倾诉；如果老板主动说：“对不起，我们的东西没放好，让您受惊了。”顾客反而会觉得不好意思，甚至会主动购买几件店里的商品。第五讲 营销计划内容分析（上）环境分析宏观环境分析宏观环境分析的内容主要包括： 政治环境政治环境很重要，因为做生意离不开整个政治大环境，必然受到国家和地方政策的影响。【案例】华人首富李嘉诚是做塑料花起步的，但是他最成功的生意还是房地
27、产。20世纪60年代国内闹文化大革命，香港人心惶惶，害怕文化大革命的风潮会刮到香港来，因此很多人都办了移民，移民之前要把房子卖掉，当时的一套花园别墅只卖几十万港币。李嘉诚看好中国的政治环境，认为香港不会受到国内政治活动的影响，因此大量收购房产，结果后来真如李嘉诚所料，香港并没有发生政治运动，房价又逐步上涨，他把收购来的房产以高于原价数十倍的价格又卖了出去，李嘉诚之所以在房地产上赚到很多钱，取决于他对宏观政治环境和政策的把握。 资源现代社会的发展非常依赖有限的资源，企业在做计划的时候必须考虑自己可以获得的资源以及整个资源环境的变化。比如目前石油价格不断上涨，汽车行业在制定计划的时候就要考虑发展小
28、排量的汽车。 人口对人口的分析也很重要，因为人是直接的消费者。对人口的分析包括居民的年龄构成、收入状况、消费意识、购买能力与意向等等。【案例】可口可乐公司经常会邀请一些小学生参观可口可乐的工厂，参观后在一个漂亮的会议室里播放幻灯片，讲述可口可乐100多年的发展历史以及对社会做出的贡献，请小朋友免费喝可口可乐，并且赠送每位小朋友一个纪念品，这样做的目的就是从小培养潜在顾客对可口可乐的忠诚度，尤其是小孩子更容易被影响。 社会文化每个社会都会有自己特定的风俗和文化，企业只有尊重这种风俗和文化，才能得到社会广大群体的认同和接受。微观环境分析微观环境分析就是分析企业的利益攸关者。什么叫利益攸关者？就是和
29、企业利益相关的那些人，具体包括： 经销商现在很多企业都给经销商做培训，以提升经销商的能力，因为经销商的销售能力提高了，企业的销售额也会随之扩大。 顾客企业要考虑怎样才能保持并提高顾客的忠诚度，怎样才能发展更多的客户。 供应商如果供应商能够降低原料价格，企业就能降低产品成本，然后把降低的成本用来做广告，进一步促进产品的销售。【案例】一家企业的老总坚持“两手抓”，一手抓销售，一手抓采购。他经常鼓励采购部的员工，说“采购成本没有最低，只有更低，我们一定要努力降低采购的成本”。他让采购部的员工和销售员一起去谈业务，到现场感受对方是怎么压价的，这样采购部的员工回来之后就更加了解怎样对采购进行控制。 广告
30、供应商广告公司的经营水平、策划能力如何直接影响到企业品牌的推广和产品的销售量？如果广告策划失败，不但不能促进产品的销售，而且会产生相反的作用。 员工素质提升员工素质有三个办法：第一，自我提升；第二，引进优秀人才；第三，聘请高水平的顾问。营销目标财务指标财务指标是指与财务有关的一系列指标，包括销售量、销售额、市场占有率、费用率、利润等。目前国内很多企业在考核员工的时候都使用销售额这一指标，这种做法的最大问题就是销售只关心最终的销售额，只要能把产品卖出去，费用多一点没关系，结果造成公司亏钱、销售员拿奖金的不正常局面。要解决这个问题，首先要对员工进行“洗脑”，向他们灌输为公司节约的观念，只有公司有了
31、利润，员工才能有长远稳定的钱赚。更重要的是要有严格的管理机制，在考核员工的时候不仅考核销售额，还要考核销售利润率和费用率，这样才能督促员工自觉地去控制费用。顾客指标顾客指标主要包括： 新市场的开发率有的销售员虽然销售额很大，但是只是凭借几个重要客户，这样的销售顾客指标并不合格，因为他没有去开发新顾客。一个优秀的销售员应该在稳定老顾客、保持老顾客忠诚度的前提下，不断地发展新顾客。 顾客流失率销售员必须经常检查有没有顾客流失，如果总是有顾客流失，就会造成一面开发、一面流失的局面，结果相当于没有开发。 顾客满意率销售也是一种服务，服务的基本原则就是让顾客满意，顾客不满意说得再多也都没有用。 顾客投诉
32、率如果一个业务员经常有顾客投诉，说明这个销售员不会处理客情关系。究竟一个良好的客情关系是怎样建立起来的？不是靠陪着顾客吃喝玩乐，也不是靠一味地无原则地满足顾客的需求，因为顾客的需求总是价格最低、产品最好，可是产品的价格和质量永远是对立的两面，真正良好的客情关系应该是战友般的感情，销售员为顾客着想。而顾客帮助业务员把货销售到最零售终端、帮助销售员策划市场、帮他们跑客户、帮他们培训销售人员等等，这样建立起来的就是牢固的战友感情。【案例】销售小王与顾客的关系一直很好，他有很多与顾客建立好关系的诀窍，其中一个就是“为顾客花自己的钱”，比如请顾客吃饭，顾客会不以为然，因为他知道这些费用都可以报销，但是小
33、王在去拜访顾客的时候经常会给顾客带一份小礼物，比如一束花、一盒糖、一本书等，顾客反而更觉得感动。品牌指标品牌指标有三个层次，首先是品牌的知名度，然后是美誉度，如果知名度很大，但是口碑不好也没有用，所以要有美誉度，最后是忠诚度。企业要调查自己品牌的知名度、美誉度和忠诚度，最简单有效的方法是做访谈和问卷调查，下面是一个品牌的问卷调查模式。表2-1某品牌问卷调查表序号问题您的答案1您是否知道牌牙膏？是 否2您是否用过牌牙膏？是 否3您觉得牌牙膏是否好用？很好用 一般 不好用4您购买的时候第一选择是什么品牌的牙膏？5您是否经常更换所使用的牙膏品牌？是 否6您使用牌牙膏的频率平均是多少次？【自检2-1】
34、请参照上面的问卷调查表，并结合自己企业产品的实际特点，设计一个调查企业品牌指标的问卷。序号问题您的答案1234第六讲 营销计划内容分析（下）销售组织与人员编制不同类型销售组织一个企业的组织非常重要，因为企业要依靠整个组织去参与市场竞争，而不是单独依靠某个人。企业的组织通常有三种类型，分别是简单型、职能型和地区型。下面以销售组织为例一一说明： 简单型简单型就是一个销售经理带领几个销售人员，这种组织类型适合规模比较小的企业，容易操作，也易于变化。但是当企业规模发展壮大之后，简单型的组织就不能适应企业发展的需要了，这时必须转变为职能型组织。 职能型职能型的组织结构包括总经理、销售副总、销售部经理、市
35、场部经理、产品经理、售后服务经理、基层员工等等，具体如图2-1所示。图2-1职能型销售组织结构示意图提醒：国内企业在职能设置上存在两大问题，第一个问题是混淆了销售部和市场部的概念，认为销售部和市场部是一个部门，所以有的人名片上印上市场部经理，其实是销售经理。事实上，销售部和市场部是两个不同的概念，销售部的职能是在第一线冲锋陷阵，直接谈判，维护客情，开拓市场；而市场部相当于参谋部，负责制定销售策略，做广告策划，进行市场调研等。国内的企业往往是销售部很强，市场部很弱，但是国外则不是这样，国外的大企业往往对市场部要求很高，因为策划是销售的前奏，策划不好将会影响销售。第二个问题是国内企业往往还缺少一个
36、职能部门，那就是公共关系部，简称公关部，公关部的职能不是做销售的，也不是做策划，而是专门维护企业与社会公众的关系，比如与媒体的关系、与所在地区的民众的关系等。 地区型地区型的组织结构是从地区的角度来编制销售组织，具体如图2-2所示。图2-2地区型销售组织结构示意图人员编制设立员工是企业最基本的组织成分，优秀的、高素质的员工不仅利于管理，而且能为企业创造更多的利润。正所谓“兵不在多，在于精”，挑选合适的员工、合理地进行人员编制对企业来说非常重要。【案例一】一位销售经理要招聘一批销售员，第一次他招聘的都是20岁左右的年轻人，因为销售经理认为年轻人精力足、有干劲，易于接受培训。可是这批销售人员工作一
37、段时间以后，经理发现他们的业绩很不理想，原来这些销售人员因为太年轻，思想不够成熟，承受力很差，和客户打交道的时候总是埋怨客户太刁难，而不是从自身找原因，所以造成业绩上不去。经理只好进行第二次招聘，这次招的都是25岁以上、有经验的销售人员，结果市场开始做起来了，可见销售人员的素质直接影响到企业的销售业绩。【案例二】销售员小张去见客户，进门之后递上名片说：“王经理，我是公司的小张，我今天来这里就是推销我们公司的产品。”结果对方说：“对不起，我很忙，没有时间接待你。”小张只好出来了。销售员小李也去见客户，进门之后说：“陈经理您好，我是公司的小李，我听说您特别重视销售培训，贵公司的销售非常出色，我想来
38、学习一下，为什么你们的销售这么好。”对方高兴地说：“行，你先坐下。”产品策略产品群策略现代的产品已经实现多元化，很多企业都是以群体产品来做市场，也就是说一个企业往往有很多种产品，组成产品群，业务员在销售的时候一般是一群产品一起销售，而不是一个个的销售。【举例】宝洁旗下的产品种类有很多，包括洗发水、护肤品、卫生用品等，其中洗发水又分为很多种，包括去屑的、柔顺的、营养的，等等。再比如三星的产品群包括电视机、空调、冰箱、手机等等。在企业多元化的产品群中，必须有一个优势产品，这个产品的品牌是第一品牌，这个品牌是企业占据消费者印象的杀手锏，因为每个消费者的心里能够记住的品牌通常是三到五个。此外，第一品牌
39、的产品往往利润率最高，品牌越靠后的产品利润率越低，因为品牌力不强的产品一般要打价格战。【举例】我们提到康师傅的时候，第一反应就是“康师傅方便面”。事实上，康师傅的产品很多，包括方便面、饼干、饮料等等。但是消费者一想起康师傅，就会想到方便面，所以方便面是其优势产品。重点产品策略所谓重点产品策略就是说一个企业并不一定什么产品都做，而是专心做一个重点产品，比如诺基亚不是各种家电都做，而是主要做手机，所以诺基亚在手机行业里是第一品牌。先锋官策略销售就像是打仗，打仗要派出侦察兵，侦察好敌情之后大部队再跟着上，而不是一开始所有的人都冒然冲上去，否则就可能面临全军覆没的危险。销售也是如此，一个产品在开拓市场
40、的时候，应当采用先锋官的策略，先调查市场，做好调研工作和准备工作之后再大量推广，这样才能降低风险。【案例】农夫山泉的瓶装水在刚刚推出市场的时候，没有采用市场上通用的拧式瓶盖，而是用了拔出式的运动型瓶盖。这就是农夫山泉的一个先锋官策略，以这个运动型瓶盖作为卖点，帮助新产品打开市场，看看市场反响如何。后来看到市场上的反应还不错，再大量推出普通瓶盖型的矿泉水。中小型企业最好采用重点产品策略和先锋官策略，因为企业本身实力不够强，如果发展一大堆产品，每个产品的销量都不高，这样会造成每个产品都没有优势竞争力，而且成本过高。采用重点产品策略和先锋官策略可以扬长避短，有利于企业的发展壮大。价格策略明确定价目的
41、国内的营销到最后往往变成了要么打价格战，要么打广告战。价格战是你卖一元钱，我就卖八毛，你再卖五毛，最后买一送一，结果造成两败俱伤。原因就在于企业重战术轻战略，把打价格战作为一种战术而不是战略。其实价格战不是不能打，如果从战略的层面上去打，可能会成为企业的核心竞争力，但是如果仅仅从短期的战术层面去打，则会造成两败俱伤，整个行业的价格体系都会被打乱。所以企业在制定价格策略之前，首先要明确定价的目的。一般来说企业的定价通常有三种目的： 市场最大化企业希望自己所占的市场份额能够最大化，从这一目的出发，企业就要考虑制定怎样的价格才能取得市场份额最大化。 利润最大化市场最大并不代表利润最大，如果企业希望利
42、润最大化，当然要制定实现这一目的的价格。 维持生存有的企业要求不高，不奢求赚太多钱，也不想占有多大的市场份额，只要能够生存下去就行。【案例】康师傅和统一曾经打过一次价格战，当时康师傅推出一款碗面定价3元钱，统一则推出一款碗面定价2.8元，比康师傅便宜0.2元。按照传统思维，康师傅这时应该降低产品的价格以便与统一竞争，可是康师傅没有这样做，反而是把碗面的价格提高到3.2元，同时推出一款新的碗面，定价2.5元。这样一来对统一形成了上面有高端产品、下面有低端产品同时挤压的局面，消费者如果想要吃高档面，可以选择3.2元的面，想要价钱便宜，可以选择2.5元的面，而统一的产品被夹在中间，不上不下，左右为难
43、。虽然我们常说“熊掌和鱼翅不能兼得”，企业又想要高的市场利润，又想要好的市场占有率，是比较难以同时实现的，但是如果能在战略上做好策略还是有机会实现的。价格战与品牌定位价格战不能随便打，因为按照消费者的心理习惯，产品的价格压下去了之后就很难再抬上来，比如一件衣服原来卖300元，商场降价卖150元，肯定不少人都会买，但是如果再把价格变成300元，肯定就没有人买了。企业在打价格战之前一定要先清楚自己的品牌定位，了解自己产品的消费者需求，根据消费者的消费特点来制定价格，而不是盲目的参与价格战，否则可能会适得其反。【案例一】一位先生在商场购物，走到BOSS服装店里看了好几件衣服，露出满意的神情，销售小姐
44、热情地说：“先生，您的运气真好，我们店里今天在打折，您看的这几件衣服都可以打五折。”听完销售小姐的话，这位先生没有回答，而是转身走出了店面，留下销售小姐一头雾水的站在那里。【案例分析】BOSS服装的定位是高档服装，专门为成功人士制作，而那些有钱有身份的人并不在乎衣服的价格是多少，他们看中的是BOSS作为身份地位的象征，现在BOSS打五折，他们也觉得自己的身份地位被打了折扣，所以反而不愿意购买。【案例二】现在的手机市场竞争非常激烈，国内的手机厂商受到诺基亚、三星、摩托罗拉等国际品牌的挤压，非常难做。其中一家企业决定不按照惯例的“加法原则”做，而是采用“减法”来做手机，把手机的功能简单化，生产只能
45、通话和发短信，没有拍照、彩铃等功能的手机，因为这样的手机技术含量比较低，成本低，售价低。这种手机推出市场后，受到低收入人群的热烈欢迎，企业用薄利多销策略，成功地扭转了逆境。【自检3-1】请认真阅读下面的案例，回答问题。有两个国际知名品牌的剃须刀同一时间推出了款式、功能相同的剃须刀，这两个品牌的知名度相当，其中甲品牌的剃须刀售价2499元，乙品牌的售价比甲品牌稍低，为2299元，剃须刀推出一段时间之后，甲品牌的销量明显大于乙品牌。（1）请分析乙品牌的剃须刀定价比甲低，可是销量却不如甲的原因。后来，乙品牌重新制定了价格策略，把这款剃须刀的价格调为2699元，结果销量反而上去了。（2）请分析乙品牌先
46、前的失败之处和现在的成功原因。见参考答案3-1经销商激励与控制让经销商卖命企业都希望经销商努力帮自己卖产品，然而要想让经销商多卖产品，必须对经销商实行控制和激励并重。对经销商的激励主要有三个策略： 明返明返就是明文规定经销商销售额达到多少，返利多少。 暗返明返看起来很公平，但是对于那些需要特殊扶持的市场或者需要特殊帮助的经销商，明返则行不通，因为其他经销商会有意见，所以还要推行暗返。暗返就是企业为了扶持某些经销商，不公开的、暗地里给这些经销商多一些返利。 阶梯返阶梯返就是按照销售额的等级来制定大小不同的返利，比如销售额100万元返1个点，150万元返2个点，300万元返3个点这样促使经销商尽最大努力去推销产品，因为卖得越多，利润越高。提醒：阶梯返存在的最大问题就是容易窜货，尤其是大经销商会把货卖到别的地区去，所以光让经销商卖货还不够，还必须让他守规矩。让经销商守规矩为了让经销商守规矩，对经销商的考核不能仅仅简单的从销量上去考核，还要从过程上去控制，过程控制得好，结果自然就好。一个有效的控制方法就是给经销商设置新指标，比如铺货率能达到多少、生动化陈列是否达到公司标准、是不是专销自己的产品、信用如何、有没有欠款、有没有安全库存等等。【案例】一家企业对经销商采取平进平出的返利方式，也就是说厂家把一辆汽车以10万元卖给经销商，这辆汽车在经销商这儿的零售价也是10万元，然后经销
