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1、精细化客户营销管理客户管理 前面我们已经讲过客户营销管理链，现在我们就来谈谈客户营销管理链中的客户管理。先让我们来看看大多数企业在客户管理经常存在的问题。比较常见而又典型的问题是，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员辞职后，客户资料也随之带走了，导致企业流失客户。还有一些企业的销售人员习惯不好，对客户资料信息维护不善，如记录、整理等。要用时，却发现找不到，丢失了客户；另外，在使用客户资料信息时，不能快速准确的查询客户的详细信息，导致商机机会丢失。有些企业，也做到了集中式的客户管理，但没有采取相应合理的管理和技术手段，对客户进行区域分配、归属权限划分，导致销售人员为
2、了其自身的利益，争抢客户，不仅给客户带来困扰，而且对企业形象和业绩产生了巨大的负面影响。还有一个是最糟糕的情况，就是无法将客户信息与销售过程及销售订单、客服信息、财务收款等信息进行有效的关联，因而无法确切知道客户的整体情况。另外，企业有跨地区分支机构，本地机构客户管理都管理不好，对其他区域机构的客户管理更会力不从心的等等企业在客户管理中产生如此多的问题，通常是因为企业对客户管理到底具体管理什么内容及起到作用并不是有太多了解，因而也得不到应有的重视。客户管理，从某种意义来说，就是对客户信息进行管理。通常客户信息，包括如下四大类：1、 客户基本信息：即指，客户所属行业，生产的产品或提供的服务是什么
3、？在行业中所处的地位，目前的状况如何等整体情况。此类信息，有利于我们初步分析出，哪些企业是我们产品和服务潜在的消费者和购买者，以展开进一步的销售跟进工作；而对我们的产品和服务没有需求的对象，就被过滤掉，节省我们的时间和精力，以提高我们销售工作的针对性和有效性。2、 客户相关领域负责人的联系信息：即指，提供的产品和服务所涉及的客户相关领域的重要决策人或负责人的联系方式，如直线座机号码、手机、邮箱、乃至QQ、MSN等即时通讯工具，以便将企业业务信息及时推送到客户方。3、 客户变动信息，或称，历史信息：即指，随着企业与客户之间的关系展开，所形成相关的客户信息数据。最典型的是包括销售人员在销售过程对客
4、户的跟进信息，成交时的客户订单信息、与客户签订的合同信息，产品出库客户收货信息，客户付款信息，包括后续客户使用企业产品或享受服务过程中，可能有的安装、报障维修、投诉建议等售后服务信息。4、 客户分类及评价分级信息：此类信息，又可细分成两类：即，销售过程的客户分类信息和评价周期对客户的评价信息。分类信息，即指从获取到客户信息，客户跟进直到订单成交的整个过程中的每一阶段对客户进行的分类，如新客户，目标客户，潜在客户，意向客户等，一方面明确对客户销售的进展，一方面表明客户购买可能的意向，以促进销售；评价信息，即指设定某个时间段为一个评价周期，如一年，然而对客户在整个一年的，按照消费次数，消费金额，付
5、款数量，付款及时性、客户贡献率等指标，进行分析统计，并依据分析结果，对客户进行评级，如大客户、优质客户，VIP客户，甚至更加细分的评级级别。评价信息，有利于企业锁定高价值客户，并对不同级别客户制定相应不同的优惠政策，进一步挖掘客户需求，在利益最大化的同时，降低企业营销成本。客户基本信息及联系人信息，具有一定的稳定性，只有在企业有大的发展，或者相关关键决策负责人发生变动时，才会发生改变。而客户变动信息或历史信息，是随着销售跟进，及合作关系的展开，而随时发生变化的。分类评价信息，是具有周期性的变动信息。在了解了客户管理的内容实质及作用特点后，我们接着分析如何构筑精细化的客户管理，来从根本上解决企业
6、在客户管理产生的问题。要成功构筑精细化的客户管理，首先要完成思想意识的转变。即从只“注重结果”，向即“注重结果”又“注重过程”意识转变。 大多数企业领导可能都会有这样的看法：只要有客户，有订单就行，至于客户、订单是如何来的，过程怎样，就不重要了，也没必要去关心它。这个看似正确的看法，实际上可能潜藏着很严重的问题。一是在对待客户上会产生短视行为，不易长期地去积累客户，可能有了新客户，老客户却又丢掉；二是如果去认真探究客户开拓的过程，发掘在此当中问题，并进行改善，应该可以开拓到更多，更优质的客户，但因为企业不注重过程，所以也失去了获得改善机会和获得更多、更优质的客户的机会。思想意识获得了改变，下一
7、步就是着手解决，管理机制和方法、手段问题，即在客户管理上应该采取什么样的管理结构或机制，才是精细化的客户管理。精细化管理的特征，包括注重过程，注重细节，从事前、事中、事后全过程的闭环管理，强调持续改善。企业在客户营销管理链上，存在着两个循环（闭环）管理过程。大的闭环包括：企业战略营销战略（新客户开拓、老客户维护合作关系展开客户评价）。括号内属于小闭环，也就是客户管理的闭环管理过程。其意指：企业营销战略，顺从于企业整体的发展战略，同样企业的客户管理，也要顺应于营销战略。由企业营销战略，分解出企业的销售目标、目标客户、目标区域市场客户等指标，此为事前。然后按照目标要求，去寻找和开拓该区域市场及目标
8、客户，此为事中。合作关系展开，就是销售跟进、采购库存、财务收付款等管理过程，我们将在后续章节中进行详解，此处不作进一步解释。依据过程间的结果或最终结果，比较计划目标与实际结果的差距，如：计划开拓有效新客户数与实际开拓的新客户数，计划区域市场开拓与实际区域市场开拓的情况，计划的销售目标与实际的销售情况，通过定期跟踪或回访客户，对老客户的客户基本信息和客户联系人资料进行维护更新等，然后分析出存在的原因，采取纠正措施，达到持续改进的目的，此为事后。根据合作关系展开的结果（后续详细讨论），在评价周期，对客户进行评价，找出差距，分析存在的原因，采取纠正措施，或对新客户开拓，老客户维护工作进行调整改善（或
9、对营销战略进行调整），完成整个客户管理的闭环管理过程。通过构建精细化的客户管理，有利于我们对新客户开拓，以及老客户的维护和更新、客户分类评价等工作的改进，以使我们能够找到更多更优质的客户，并知道如何去对待不同客户，促进与客户关系更加的紧密，为后续合作关系展开，促进销售目标及营销战略的达成奠定了坚实的客户基础。精细化客户营销管理销售管理今天我们接着来分析客户营销管理链中的销售管理。同样地，先让我们来看看大多数企业在销售管理经常存在的问题。延续前面存在的问题，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员对客户的跟进记录仅仅被其个人存档，或者记录不清晰详见，甚至根本不记录，而企
10、业销售负责人，仅凭开例会由销售人员进行报告，这样很容易让销售人员找到理由进行搪塞，掩盖销售进展或意图偷懒的情形。由于营销部或销售部负责人，不知道销售员的工作状况及客户跟进状况怎样，因而就不知道销售员是来混日子过的，还是来镀金的，签来了订单还好，但如果没签订单，又辞职了，那就白白不是亏大了，因为这个销售人员所跟的客户当中可能有意向客户，或者要签订单的客户，而我们却对此一无所知，因而也无法对其再度跟进。同样基于上述理由，负责人不知道销售员的工作情况，以及在销售过程中存在什么问题，需要什么样的帮助，因此即算负责人想帮他们也不知如何下手，销售员得不到指导，很难快速成长起来。另外，不作记录，或记录不详，
11、销售人员自己也不清楚，哪些客户有意向，需要在什么时候再跟，哪些明确不需要不必再跟，目前意向客户数有多少，为达到销售指标，需继续开发和寻找多少新客户，哪些客户已经报价，价格是多少，因而销售人员无法制订一个好的工作计划和日程安排，可能会出现跟踪不及时，或者漏跟的情况，或者不能随时了解客户的意向，或对客户的报价混淆，给客户产生怀疑是在乱报价，导致丢掉可能成单的机会。同时，负责人也无法对销售人员的计划进行掌控和指导。再有，新进的员工，由于不知道所分配的客户的历史等相关情况，也很难马上进入和适应工作。还有对于出差在外地的销售人员的工作状况，负责人想掌握的难度也非常大。最后，负责人仅仅知道的是最终实际的销
12、售数据（对于即成的事实，人们是无法改变的），而无法知道整个公司或某个部门的，包括销售过程在内的整体销售情况，或者无法在过程中准确地预测到可能的销售额，因而也不能及时对相关销售策略进行调整，或者发现整个组织或个人在销售中存在问题，进行改善，以改变不利的销售局面或者使销售业绩更加有所突破。如我们构建精细化的销售管理，我们会发现以上的问题将迎刃而解。首先，针对企业的整体发展战略及市场预测、往年销售情况，来制定市场营销指标，并对其进行分解到半年、季度、月、甚至周，此为事前。为确保指标的达成，我们要对销售过程进行严格的管控，此为事中。在销售过程中，其实包括了两条主线：一是销售的通行的流程线。即从寻找新客
13、户并建立其信息客户跟进到商机管理。客户跟进包括对于各种营销手法和工具运用的结果和过程的记录，而商机管理包括了客户报价、合同管理、销售订单的管理。二是客户所处分类状态线。即从目标客户潜在客户准客户普通客户到VIP客户。通过商机和准客户管理，可以帮助销售负责人，预测销售趋势或情况，而这种预测相对于其他形式的预测会更准确，分析与计划目标的差距，以及存在差距的原因，以便采取纠正措施，如销售策略和优惠政策的调整，从而为企业调整销售计划，完成或突破全年销售收入指标，奠定科学数据基础。通过对应用各种营销手法和工具进行客户跟踪的结果和过程情况的记录，可以分析出，销售人员的工作状况，如跟踪多少新客户，有多少意向
14、客户，签了多少单，为什么情况会如此，跟进中与客户沟通存在哪些问题，哪些方面需要指导，哪些需要改善等，以上为事后。两个主线的手段，有利企业掌握销售全局，对每个销售人员工作状况，一览无余，谁的工作需要指导，谁在混日子过，为什么没有成单，或是某个销售人员向来月销售额10万左右，突然只有不到1万左右，此时负责人就有与他谈谈的必要了。另一方面，有利于制定不同策略、不同的资源分配来服务不同的客户，从而降低成本，提升销售额。由此，销售管理的精细化管理闭环就清晰地出现在我们眼前，市场目标客户跟进（新客户目标客户潜在客户准客户）商机管理成交客户（普通、VIP客户）措施改进。精细化客户营销管理采购库存管理 采购仓
15、库管理其目的是保证货物及时送到客户手中，企业在采购库存管理中也存在一些问题。产品或原材料出入帐目没有实时记录，加上盘点往往是定期进行或不按规定进行盘点，仓库人员也不一定马上能够知道，该产品或原料还有多少，即仓库人员也不能实时知道库存状况。公司高层和相关部门也就更不能随时了解库存状况，如销售部，还需要打电话询问仓库，而仓库也不清楚的话，就会影响成单，引起客户的抱怨和不满。另外，会影响原材料的及时采购，及生产原料的供应。在手工方式下，当产品或原材料种类较多的情况下，仓库管理人员在编制仓库报表时需要花费大量的时间，难度也比较大，也较易出错；由于以上基础工作做得不到位，库存状况不能实时准确获得，因而企
16、业即算设定了安全库存的数值，但仍旧发挥不了安全库存预警的作用。还有就是，在传统手工方式下，如果相关采购负责人不在场，会导致采购申请得不到及时审批，以致使采购流程运转效率不高，采购滞后。再有，企业对其供应商的态度和管理，在很大程度上决定了采购工作。很多企业与供应商的关系，还处于“价格谈判型”关系，在绝大多数的时候，以价格最低者优先，企业只顾为降低内部的采购成本，而一味对供应商进行价格压制，而不管供应商是否有利润，这种关系是以牺牲供应商利益为前提的。而在供应商选择，仅限于对其资质认证（门槛），在履行合同过程中，只简单做计划，或者对其结果进行简单处置（罚款或奖励），而对计划执行的过程，不做任何控制和
17、管理，不利于企业发现问题、分析问题、解决问题，也不利于供应商总结教训，采取纠正行动，积累知识持续改进。作为一个企业因为技术和接触途径等因素，可选择供应商是有限的，在供应商主动找上门时，却被企业告知，已经有了长期合作的供应商，所以不需要另外的供应商，这样做，实质上等同于，放弃了扩大供应商接触范围，更多去找到更优质的供应商的机会。随着市场竞争愈演愈烈，企业间竞争已由企业内部核心能力的竞争，演变为企业内部及其整个供应链竞争，因此采购供应商、库存管理正在悄然发生着变化，即从传统的粗放型管理，向精细化管理转变。通过搭建和利用信息平台，扩大与供应商接触机会，让供应商自行注册登记，并对供应商进行认证，通过的
18、成为“准供应商”，此为事前。尽量采用集中采购方式进行采购，在需要采购时，通过招投标方式，由“准供应商”进行投标参与，与中标者签订合同。在合同履行过程中，对供应商履行情况进行过程评估，如达不到目标，设定合作预警，并要求其进行绩效改进，直至改进，过程评估才结束。过程评估情况与付款进行直接关联，此为事中。合同履行完后，对供应商执行合同情况进行后评估，如达不到目标，设定黑名单，不得参与后续招投标项目活动，并要求其进行绩效改进，后评估情况与合同结算进行直接关联。进入黑名单的供应商，如想继续合作，必须有证据证明其有所改善，并重新通过认证才可，此为事后。在必要时，可以增加专题评估，以对供应商合同履行过程中，
19、其他评估项进行评估，作为过程评估的补充，但不与合同付款进行关联。另外，设定一个评价周期，对供应商在评价周期内整体的合作情况进行评价，如一年（年度评估），打分和根据分值评级，表现优异者，可执行直接的战略采购。如此，企业就能与供应商形成新型的“战略”关系，此关系意味着企业与供应商间的相互协作，相互支持，共同成长。在这种关系下，企业选择合适的供应商进行合作，在合作过程中，对其进行管理和监督，督促甚至帮助其改善，使其能够及时提供符合质量要求，成本在允许的范围内的产品或服务，并不断持续改善，不断成长，从而提升整个产业链竞争力，满足企业未来发展需要，与企业共同成长。企业可以通过实施信息系统，及时反映库存状
20、态和盘存，并对出入库进行科学规范管理；通过对企业历史市场销售状况的分析，以及销售趋势预测，设定安全库存预警，在确保产品及时送达客户的同时，降低仓储成本。直此，采购供应商库存管理，精细化管理闭环，就呈现在我们眼前：即“供应商认证-合同执行与管理-过程评估-绩效改进-付款-结算-到后评价”的闭环式管理过程。在确保企业生产交期的同时，降低企业内部采购成本，同时降低整个供应链的成本。精细化客户营销管理售后客服管理卖产品，实际上是卖服务。企业在与其客户打交道的过程中，包括了售前、售中、售后服务。今天，我们主要对售后服务的管理，进行分析。客户投诉，并非是坏事，一则能抚平客户对于我们的产品和服务的心理不满，
21、继续对我们充满信心和期待；二则能从侧面反映我们的产品和服务的水平，有益于我们找出存在的问题，从而改进和提升我们的产品和服务，进一步提升竞争力；而优秀的售后服务能为了获得较高的客户满意度和忠诚度，同时在客户间产生口碑效益，另外还能深度挖掘客户的其他需求，创造更多价值。企业在客服售后管理也难免存在一些问题。客户服务过程的信息没有记录、或没有很好的记录，或没按标准进行记录，使服务过程情况不能清晰体现；客服人员对企业的业务或产品等不熟悉，无法给客户提供良好的服务；没有制定标准或统一的服务流程，而靠客服人员进行自行掌控，造成服务质量不能统一一致，整体服务质量不高；没有对客服售后服务工作岗位的职责进行划清
22、，使售后工作或投诉得不到顺利快速的解决，造成客户的不满，对我们失去耐心；没有强大的售后服务工具对售后服务工作进行支撑，如”来电弹屏”功能，在客户进行咨询或投诉后，要继续了解情况时，仍被客服人员要求重复讲述投诉或咨询事宜，导致客户不满；即算建有呼叫中心的企业，将投诉和咨询等功能置于其他功能之后，导致客户需要在长时间的选择后，才能到达该功能，即体现不了该企业重视投诉和咨询的态度，同时也易导致客户不满；另外就是，客服售后工作统计难度大，无法得到实时报表，无法整体上把握客服售后工作状态等为了改变客服管理现状，从整体上提升客户服务的质量，企业有必要对其客服体系进行梳理，以达到精细化管理的要求。精细化客户
23、服务体系仍以业务咨询、投诉建议、安装、报障维修等为主要工作内容，但要以清晰简单、标准统一的服务流程为特征，并注重过程的管理的控制，强调事前、事中、事后闭环的管理体系。对客户服务现状进行分析，包括未来对客服工作的要求，确定其要达成的目标，并设定具体的绩效指标，如投诉率，投诉最长处置周期和时间，客户满意度，客户忠诚度，安装最长处置周期和时间等等，此为事前。明晰工作流程和工作职责，并对过程进行严格管理和监控。如果是维修安装，客服人员先进行记录，然后派工单，工单完工后，进行客户回访，获取客户满意度。在工单进行时，如客户已过保修期，而涉及到配件问题，需要客户支付费用时，还需要财务方面的处理；如果是其他事
24、项（包括投诉），如不能自行处理的按级别逐级转移上报处理，直至处理完毕，进行客户回访，获取客户满意度；通过好的信息系统，进行如可能超期客户投诉事宜的提醒，对异常事件进行“标红”报警提醒，对客服人员与客户沟通的过程进行录音等等，以便管理人员能对过程进行良好的监控和管理，及工作指导。在完全能够做好客服工作的基础上，再增加市场调查功能，以获知市场需求，有利于企业推出满足市场需要的新产品；也可对新推上市产品销售作信息的收集，以利于分析新产品在市场反映情况和做出相应的对策，此为事中。最后在设定的评价周期，对完工率、客户满意度、客户投诉率等指标，来综合分析产品和客服售后服务状况及水平，分析差距和有待改善的地
25、方，以便持续提升客服工作质量，此为事后。 精细化客服售后管理体系就此成功建立起来。精细化客户营销管理整体营销现在，我们已经清楚地了解了精细化客户营销管理给企业带来的好处，以及明白了如何去成功构建精细化客户营销管理体系。除此之外，还有一个重要的问题需要我们去关注：即，企业特别是集团企业，如何利用企业自身优势或集团整体优势，来进行整体营销，也是企业作好客户营销的关键。本文将就此问题进行讨论，同时本文将作为收尾篇，对精细化客户营销管理的讨论画上句号。首先，我们来了解一下整体营销的概念。整体营销是指，企业组织内部某个部门机构，就企业所拥有的产品品牌，经过深入市场调研分析，站在企业整体角度上，进行营销策
26、划、部署等一系列营销活动。统一策划、统一部署、统一行动是其重要的特征。其目的是，对企业所拥有的资源进行有效整合和充分运用，如企业分支机构、渠道，通路等。此手法常常被应用于企业新产品品牌的构建和打造上，以及对那些反复购买产品的老客户，和新客户进行地毯式、高频度的营销冲击，以利于新品牌的形成，及新市场开拓和市场占有，最终提升销售量和销售收入。让我们再来看看如何在企业中构建和实施整体营销活动。首先，企业需要对目标客户信息进行收集，可事先按需要制定收集计划，并充分应用公司各渠道、通路进行收集。收集对象，包括已有客户的内部收集，和潜在客户的外部收集。接下来，就是对收集到客户信息进行甄选及分类，如重复信息
27、合并，不全信息的甄别，然后对客户进行分级别和分类别处理，如对潜在客户可分为竞争对手客户、对已有客户购买产品客户、其他品牌客户、大客户，VIP客户，普通客户等等。分类完毕，企业就可以制定营销方案了。拟定的营销方案至少包括两个要素，一是针对于什么产品品牌，二是相关优惠政策是怎样的。当然还有其他相关的重要内容，但因不是本文讨论的重点，所以我们不去涉及。营销方案拟定后，就可以进行访问计划的拟定和访问计划实施。企业可以针对不同的目标客户通过不同方式进行访问，如电话、邮件、短信、传真等方式，确定目标客户的意向如何。对于企业自有其他品牌的客户，或该品牌老客户，可以不进行访问，直接进入下一个环节，即销售促进阶
28、段。而对于竞争对手客户，及首次意向客户可以通过访问，确定其是否为意向客户，如果为意向客户，就进入销售促进环节。在访问计划实施前期，涉及到按区域，按类型，按销售人员能力等因素，对客户进行分配。在销售促进环节，一个比较常见也是最重要的工作项，就是，依据回访计划的整体情况，以及促进过程中实时反馈的情况，对营销策略及优惠政策，进行调整，以促成更多的意向客户最终达成交易，成为成交的客户。 对于在客户信息甄选及分类阶段、访问阶段、销售促进阶段的发现为无法联系上的客户，经过汇总后进行信息再次确认，通过对客户信息中所有联系方式，进行多次（可对每种不同的联系方式根据需要灵活设定联系次数）联系，仍联系不上的客户，进行无效客户处理。对于企业已有的老客户（其他自有品牌老客户，或该品牌老客户）无法联系上的，进行休眠处理，责成相关机构或通路，渠道继续跟踪落实，以避免老客户的丢失。对于竞争对手客户，或者首次意向客户，无法联系上的，可进行作废处理。在整体营销中，我们应该注重对于现有老客户需求进一步的挖掘，以及根据不同的产品品牌，涉及的目标客户群的不同，制定不同的营销方案，进行区隔有针对性进行营销。如此，可发挥企业整体营销的最大效用。
