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1、三种空调营销模式对比,格力 美的 海尔,（一）格力空调,1.企业背景介绍2.格力空调的发展历程3.营销渠道4.总结,企业背景介绍,成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发，生产，销售，服务于一体的专业化空调企业，2009年实现销售收入超过420亿元，净利润29.13亿元，连续十年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。如今格力已有7000家专卖店遍及全国，格力凭借“厂商股份联合营销模式”连续14年在同类行业内国内销售第一。,格力的营销模式发展过程,1994年以前：推销阶段19951996年：大户模式阶段19961998年：规范市场初级阶段19982000年：联合代理阶
2、段2000至今：专业代理阶段,第一阶段：推销阶段,市场背景：这一阶段，品牌消费意识淡薄。同房时对于普通老百姓，空调属于高档奢侈品可望不可及，主要用户是集团，机关，工矿企业和第三产业点70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、保险、邮电、气象等行业很少用；销售市场鱼龙混杂，很不规范；格力口碑还没有建立建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。,在这一背景下，格力电器主要依靠推销人员的个人能力打天下，运用销售提成方式刺激销售人员积极性，通过大量赊销实现厂商合作。问题一的出现：市场条件很不成熟，厂商沿袭计划经济时的做法，往往采取先发货、后付款的方式，者带来了数不清的“三角债”和打不完的官司。解决方式：先付
3、款后发货,问题二的出现,随着格力空调知名度不断提高，企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的销售工作显得比较混乱，经销商打款过来提不到货、公司货发出去找不到提货单时有发生，这不仅搞乱销售市场，而且在市场上对格力的诚信产生负面影响，严重影响企业效益。解决方式：提拔董明珠为经营部长，经过董的加强管理后，彻底改变了应收款现象。,推销阶段的结束及导致其出现的主要因素,1994年底此阶段结束。其主要因素有：1、市场需求急剧增长，家庭购买比重稳步上升，消费群体的变化导致推销阶段的终结。2、格力生产规模迅速扩大，更重要的是格力注重了生产工艺创新，产品质量达到国产空调一流水平，品牌逐渐获得经销商和用户的认可
4、，市场上买格力的呼声日涨。因此，此时不能靠业务员个人来自占领市场，而必须依靠经营大户开拓市场。,第二阶段：大户模式阶段,市场背景：当时中国空调行业普遍采用“年终反利”策略厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承诺返还一定利润。格力的做法：1995年首次推出淡季让利，加上原有的年终返利，格力营销模式顺利进入了大户模式阶段。效果：使得大户经销商获得较大利润空间，并确认推销格力空调可获得更多返利，因而他们积极发展下线经销商，结果大户经销商网络以很快速度扩张，而格力的销售网,也相应建立起来。,出现的问题：1、在后来的合作中，大户过多的希望返利而自发“让利于消费者”。他们在残酷商战中搞无利润经营，甚
5、至赔钱经营。2、大户变的贪婪，直接威胁厂商利益，甚至以低于进价抛售格力空调，引起二三级经销商不满。结果多数小商家破产，少数大户迅速崛起，成为“超级大户”，继而以自己的“大”向厂商施压，讲条件、要利润。由此使格力营销模式很快进入第三阶段规范市场阶段。,第三阶段：规范市场初级阶段,面对大户模式带来的负面效应，格力采取：发展大户，均衡大户。发展大户指继续培养大户，包括把那些实力弱小 但对格力十分忠诚的中小经销商扶持成大户；“均衡大户”指：一是区域经营，二是在一个区域培植多家大户。效果：此有助于各级经销商适度竞争，获得利润，也有助于调动主要经销商积极性。问题：多个大户为争二三级经销商而摩擦不断，主要手
6、法是相互窜货、压价，最终格力空调销量剧增而经销商利润大幅下降，升值亏损。由此出现联合代理模式。,第四阶段：联合代理模式,其指区域销售公司模式。核心是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一个区域多家大户捏在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司。负责当地市场开拓、管理和服务。好处：1、利益绑在一块，制止了不同大户间的“战争”。2、大户原有销售网得到有效利用。3、销售公司敢于为这一品牌投资。,带来的问题：1、少数区域销售公司利用“自治”权赚取不合理利润。2、有些区域销售公司依仗财力雄厚而不听命于一个品牌，并用运营格力赚的钱和网络去经销竞争对手的产品。故此，格力采取措施，把联和模式推到一个新阶段专业代理阶段
7、。,第五阶段：专业代理阶段,专业代理：以制造商为纽带，用品牌把实为的经销商“捆绑”在一起，直接参与终端市场拓展。当然也减少了厂商冲突。联合代理模式主要偏重于大户，偏重于保护一级经销商利益，而专业代理则是把注意力转到市场终端。前者是特定历史条件下的粗放经营，后者是新历史下对市场的精耕细作。,现如今格力营销模式发展的总体状况,格里通过独树一帜的厂商股份联合营销模式不断发展，格力的这种模式从生产以来就一直饱受争议，但却顽强的活得很好。格力把品牌及销售双方利益绑到一起成功破解当时千篇一律的价格战，赢得终端认同。如今格力已有7000家店铺，他凭借这种模式连续14年在同类行业内国内销售第一。,格力现在的渠
8、道模式,总结此模式优点,格力的区域销售公司相当于一级管理机构，负责市场监管，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格把产品发给下级经销商，除了与总部有货源联系，听从总部宏观调控外，价格、服务、促销都是“区域自治”。厂商把各自优势加在一起，利益连在一起。最终实现厂家、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格力的区域性销售公司既不同于国外代理制模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的漩涡。格力摆脱传统“愚公移山”营销模式，靠品牌和营销创新做大了市场。其他企业要几十个人才能做的事格力几个人就可以，真正做到了销售收入以最低营销成本实现最大。,此模式需解决的问题,1、如何
9、规范股份制销售公司的管理？2、如何统一股东的发展方向？3、如何解决渠道内利益分配不公的问题？4、如何稳固以“单纯利益维系的渠道所具有的先天的脆弱性”问题？,（二）美的空调,1.企业背景2.营销模式3.总结,企业背景,美的1968年创建，1990年正式进入家电业。其作为中国空调行业的一线品牌一直以其先进的技术、优良的质量、适中的价格占领着较高的市场份额，更在南方地区的大多数城市夺取了市场老大的地位。2007年，美的空调国内外销量1000亿，位列中国空调品牌之首，这充分说明了美的的营销模式是相当成功的，业内有句俗话说，“广告看格力，服务看海尔，营销看美的”，美的的成功已经被记入2005年度中国十大
10、营销案件。在40年的创业历程中，美的空调从当年生产电风扇的小厂，到现在空调业的龙头，中间的营销过程绝对是见证了中国国内家电业发展的，绝对是有它的独到之处的。,营销模式批发商带动零售商,（1）营销渠道组织结构：美的分公司在国内每个省都建立了自己的分公司，在地市级设办事处。在一个区域市场内，美的的销售分公司和办事处一般通过当地的几个批发商管理为数众多的零售商。批发商可以自由向区域内的零售商供货。其结构图如下：,美的空调工厂,美的分公司,美的分公司,美的分公司,批发商,批发商,批发商,大商场,零售商,零售商,大商场,零售商,（2)渠道成员分工,批发商负责分销：一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接
11、向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。制造商负责促销:美的空调的各地分公司或办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。,总结,此模式的优点：可利用批发商的资金 有效降低成本 还能充分发挥渠道的渗透能力缺点是：很容易造成价格混乱渠道不稳定,（三）海尔空调,1.企业背景2.营销模式3.总结,企业背景,海尔从1984
12、年艰难起步时亏损147万元，到2001年实现全球营业额超过600亿人民币。2000年海尔被美国著名科尔尼管理咨询公司和财富杂志评为“全球最佳营运公司”。2002年一月八日，海尔与日本三洋宣布合作，海尔的产品由此通过“三洋海尔”打进日本市场。在此之前，海尔已进入美国，并拥有600多个零售网点。无疑，海尔的张瑞敏已经成为中国在世界上获得荣誉最多的企业家，而海尔也无形中走向冲刺世界500强的道路。,营销模式零售商为主导,(1)渠道的组织结构：其最大特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成海尔专卖店。当然海尔也
13、有一些批发商，但其重点不在批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销系统。其模式如图,海尔工贸公司,海尔工贸公司,海尔工贸公司,海尔空调公司,批发商,零售商,零售商,零售商,大商场,专卖店,渠道政策及成员分工,1.渠道政策：海尔工贸公司相当于总代理，百货店和零售店商是主要分销力量。2.成员分工：A.制造商：在海尔中，制造商承担大部分责任，而零售商依从于制造商。B.零售商：他、由于海尔公司承担了绝大部分工作，零售店只需提供位置较好的场地作为专柜。,总结,1.此模式优点：掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。提高渠道企业利润水平。占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争
14、对手销售活动。推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有益于品牌形象建设。可以实现精益管理。销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度快，提高市场应变能力。由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。,此模式缺点,1、渠道建设初期要消耗大量资源，并且由于零售业竞争激烈，也面临资金投入风险。2、收效较慢。建立零售网络需要很长时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。3、管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高：另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调控货物使账目繁多，而且增加税务方面麻烦。,谢谢！,
