《跨部门需求战略目标独有战略目标课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨部门需求战略目标独有战略目标课件.pptx（38页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、共享战略目标,部门,跨部门需求战略目标,贡献战略目标,独有战略目标,战略目标/指标分解的类别,提升销售收入-提升销售收入 销售收入-销售收入,提升盈利能力-控制成本,提升设备利用率-加强销售预测设备利用率-销售预测准确率,部门,部门,部门1,部门2,强化档案管理档案完整率,部门1,客户角度,xxxxxxxxx,内部角度,xxxxxxxxx,学习角度,xxxxxxxxx,支持单位如何对成本、收入或是资产利用作出贡献?,谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么?,支持单位平衡计分卡分解存在的问题:,财务角度,xxxxxxxxx,为了支持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么?,我们应该开发
2、哪种技能和或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？,在分解过程中,平衡计分卡被转化到支持单位,职能部门指标分解分解距阵图（举例）,4.打造核心技能,3.提供及时交货,2.提供良好服务,1.降低成本,上级卡,分解卡（举例）,指标分解帮助迅速将指标分析到支持部门,多数企业设计根据其战略制订战略图，并分解到业务和主要支持部门向下分解时 事业部,部门,和支持单元(如质量控制)可以用简单的矩阵卡突出上级战略图中本单位有直接影响的目标。因为形成矩阵卡不需要做战略规划来支持，所以简便易行。,组织协同的关键控制环节,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司
3、战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略更新,HR,业务单元战略图,支持单位的服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,=协同检测点,1,组织协同分析的原理,战略图衡量指标行动方案日常运营,落实形式,协同分析部门,提出战略关联项的部门,跨部门需求分析是强化部门协同的有力工具,1-需求项的输入,4-工厂/部门战略图和计分卡的完善,5-公司层面战略图和计分卡的完善,2-改进项的输入,3-资讯的整合,组织协同分析范例,横向协同练习：,案例 1 采购/销售/生产公司的生
4、产部门一直抱怨采购部门不够及时，经常出现原材料短缺的情况，影响生产部门的交货时间。同时，他们还抱怨，采购部门的候选的供应商太少，如碰到特殊零部件，则较长时间内得不到原材料的供给。公司的采购部门也有怨言，他们一直以采购成本（包括原材料的库存）作为主要考核目标，因此他们在采购时根据销售部的销售计划进行配置采购，不敢多采购。案例 2 品质/生产品质部门发现生产部门同样的质量问题经常出现，于是向生产部门提出生产操作方式改进的建议，但是品质部门抱怨他们的建议从未得到反馈。生产部门由于生产繁忙，对质量部所提的问题也有所观察，但是他们对质量部所提的建议操作的可行性提出怀疑，就没有继续搭理质量部。案例 3 销
5、售部/研发部作为一家产品领先作为战略的公司，其销售中比例最高的仍然是五年前推出的“新”产品。公司销售人员对销售的新产品缺乏信心，也对新品的市场推广热情不足。他们抱怨公司研发部门的研发专业能力太差。公司研发部则认为问题不在他们这边，他们每年推出60多个新品，但是销售人员认为新产品的销售不如老产品的销售来的容易，因此对新品的销售就不积极。新品的销额自然上不去。,您认为各部门的指标体系应该包括哪些关键绩效指标?,经典案例：美孚精炼公司将BSC分解到新英格兰营销分公司,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之
6、比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人全面理解业务传达沟通战略,激励员工授权管理连结浮动薪酬,降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降,开发新产品/服务,培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼公司的战略分解,强支撑,弱支撑,占用资产回报率(ROCE达12),快速扩大销售规模,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,大幅提升高端汽油产
7、品销售量,降低每加仑汽油销售和配送成本,提高运营资产使用效率,提高质量稳定性业务管理(汽油挥发/蒸馏挥发/加油站挥发),营销开拓和新产品开发(新加油站/新产品),销售人员重点(加油站开展“承诺活动”)加强对经销商管理,健康/安全/环境改进,成长战略,生产力战略,提高顾客满意度,及时/稳定/安全的给经销商提供产品和服务支持,创新,运营,客户关系,规范和社会,新英格兰营销分公司战略简图,提高经销商/批发商盈利性,吸引，增长和保留优秀员工,逐步实现销售管理的信息化和网络化,组织能力:协调的激励和奖金,提升服务质量,确保产品质量,新英格兰营销分公司计分卡,目标,指标,练习,根据安瑞科集团战略图开发本部
8、门或成员企业战略图,范例：部门战略图开发,将公司目标变成每一位员工的日常工作,建立个人指标的几个标准,标准1:直观 个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标标准2:链接 将个人目标与企业实际运营链接标准3:平衡 每一个角度都应当有一个目标和指标标准 4:聚焦 数量一般在610个指标左右,岗位/个人计分卡的设计要素,个人平衡计分卡 card（举例）,目录,战略执行的四大保障,为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具,战略执行体系组织保障-OSM组织与人员,OSM组织架构设计,OSM管理角色转变和职责界定,角色转变,职责界定,流程保障,室和岗位
9、分解,9月,战略管理流程,战略规划/更新,部门分解,6月,7月,2007,战略规划更新,分子公司BSC调整和更新,更新室和岗位BSC,2006,8月,部门BSC更新,10月,11月,季度评估,评估06Q4季度BSC,战略执行体系流程保障BSC管理流程（范例）,分子公司分解,更新公司战略图/BSC,年度经营计划,年度经营计划,公司07战略图/计分卡更新,年度公司预算,年度公司预算,分子公司/部门下达BSC,下达分子公司/部门BSC,12月,1月,评估06Q3季度BSC,评估06Q2季度BSC,整合原有战略管理流程，建立基于BSC的战略管理流程,战略执行体系制度保障-BSC会议管理,BSC应用流程
10、制度化,BSC会议管理制度化,全球前五次战略回顾会议的状况,第一次战略回顾会议:“首次BSC报告”还在讨论“我们的目标/指标是不是正确？”希望减少目标，指标和行动方案数量 绩效讨论不够充分，缺乏更多数据 会议时间比预期的长(4-6 小时)第二次战略回顾会议:“第二次报告”陷入对细节的讨论，很难抓住问题的核心 还会讨论“我们的目标/指标有问题吗？”第三次战略回顾会议:“第三次报告”有一些提高 讨论指标的细节还在对指标进行讨论，而不是对问题进行讨论 有了更多数据第四次战略回顾会议:“第四次报告”删除不需要的目标和指标逐步对问题本身进行更多讨论第五次战略回顾会议:有深度的会议讨论目标绩效讨论指标带来
11、的问题，而不是讨论指标数据时间更短(2-3 小时),战略执行保障-IT保障,基于Excel的战略执行管理跟踪报告系统,BSCol的“第一次报告系统”,专业的 BSC软件,IT保障,某公司BSC报告系统（模板）,范例：平衡计分卡报告的开发,报告模板目录,公司战略图完成状态1,公司平衡计分卡完成状态2,战略图各角度/主题完成状态总览3,衡量指标完成状态说明5,行动方案完成状态说明6,战略目标分析以及建议的下一步改进措施7,公司战略目标执行状态说明4,如何解释红绿灯,偏离目标，不符合绩效预期,引起关注,业绩下滑，或绩效界限,符合预期,一如既往实现目标,没资料,达到或超过A值目标,达到B值目标未达到A
12、值目标,未达到B值目标,已完成本阶段最后节点,已完成本阶段上一节点但未完成本阶段最后节点,已完成本阶段上一节点,战略目标“红黄绿”确认原则如果此战略目标中只包括一个衡量指标，则此指标的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中只包括一个行动方案（无指标），则此行动方案的完成状态则是目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的指标，则以指标状态中完成最差的指标状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中含有两个及以上的行动方案（无指标），则以行动方案中完成最差的行动方案状态作为目标的完成状态。如果此战略目标中既包括指标，也包括行动方案，则指标的完成状态则是目标的完成状态。,(I5)大力推进加气
13、站建设,新开发加气站个数（批准规划）,加气站开发计划实施,M15,K7,新开发加气站个数（批准规划）,M15,分析绩效差距,与其关注所有领域，不如将时间投入到讨论那些更需要关注和决策的区域-红色和黄色信号灯,讨论和形成纠正措施取消或再次关注现有的行动方案?形成新的行动方案?修改衡量指标?重新设置目标值?采用新战略?,绩效是否偏离预计轨道？如果是？为什么？,是否测量指标有缺陷？,目标值是不是太高?,是否整个战略目标有缺陷？,平衡计分卡指标分析方法,加气站开发计划实施,K7,王明张青,总结：平衡计分卡给公司带来的收益,公司高层用以评估/跟踪公司战略的执行情况，并在此基础上对现有战略作出决策公司沟通
14、战略的工具，并可及时发现执行中出现的问题并加以改进提高下属各业务单位和支持部门的战略关注集中度，并创造部门间的协同效应部门/个人绩效结果可用于员工激励/奖金的依据成为公司战略管理的核心平台，企业借此可以将战略执行培养成为企业的一个核心竞争力,在中国成功实施平衡计分卡的要素,项目实施前充分沟通和宣传，确定项目主题，从而在组织内建立平衡计分卡实施的组织氛围项目实施过程中运用SFO的五个原则(最主要是高层管理人员的决心、推动和参与)不要从考核角度实施平衡计分卡项目，应从公司的战略执行的角度出发遵循项目“最佳实践”，尽量在有平衡计分卡实施经验的专家指导下开展项目牵头单位（无论来自哪个部门）必须提升到战
15、略高度，从公司战略执行的角度出发，而非本部门的职责角度出发开展项目，使自身成为企业高层管理人的合作伙伴,保证平衡计分卡的成功实施 项目实施后建立“战略管理办公室”，对平衡计分卡进行动态的持续的管理分析和跟踪，不断地改进和提升，使战略管理成为动态的循环。,eGate Consulting Shanghai.Ltd.,2004.All Right Reserved版权所有，翻印必究,Q&A,让我们为安瑞科战略绩效管理项目成功实施而共同努力！,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。23.3.1723.3.17Friday,March 17,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。19:
16、57:5119:57:5119:573/17/2023 7:57:51 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。23.3.1719:57:5119:57Mar-2317-Mar-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。19:57:5119:57:5119:57Friday,March 17,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.1723.3.1719:57:5119:57:51March 17,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月17日星期五下午7时57分51秒19:57:5123.3.177、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2
17、023年3月下午7时57分23.3.1719:57March 17,20238、业余生活要有意义，不要越轨。2023年3月17日星期五7时57分51秒19:57:5117 March 20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午7时57分51秒下午7时57分19:57:5123.3.1710、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。3/17/2023 7:57:51 PM19:57:512023/3/1711、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。3/17/2023 7:57 PM3/17/2023 7:57 PM23.3.1723.3.1712、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。17-Mar-2317 March 202323.3.1713、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Friday,March 17,202317-Mar-2323.3.1714、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。23.3.1719:57:5117 March 202319:57,谢谢大家,
