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1、运营主管通用管理技能提升,我们的目标,2,掌握领导的概念 明确领导者的主要职能了解领导者基本素质要求学会分析自身的领导风格熟悉领导团队的六大要素掌握培育下属的准则和方法掌握情境领导理论和应用技巧掌握激励理论及其应用技巧掌握沟通技巧及其应用,共同语言,问 好-“上午好”回答:“非常好”集 合-听音乐,准时到场新鲜的空气-请不要在教室内吸烟封闭的环境-排除一切外部干扰参 与-获取并给予信息 一定要遵守喔！,2,什么是领导？,领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。影响力 是指改变人们行为和态度的能力。,3,领导影响力,领导影响力,权力性影响力,威 信,感情因素,知识因素
2、,才能因素,品格因素,资历因素,职位因素,传统因素,非权力性影响力,亲切感,信赖感,敬佩感,敬爱感,敬重感,敬畏感,服从感,强制性影响力,自然性影响力,3,为什么需要领导,4,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,我好担心现场！,没有责任感的年轻人,安全部宋部长请李主任到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司的员工进行安全教育方面的培训课程，你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划，下星期一前要提出来。”李主任说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”到了隔周一，宋部长问李主任：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？”李主任：“报告部长，还没做好，可能要等到明天才能完成
3、。”宋部长不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”李主任面带难色地回答：“部长，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是宋部长，应该怎样对李主任的话给予反馈？2。您认为李主任应该如何回答宋部长的最后一个问题？,29,案例一,中艰中煎中监中奸,中坚,一线主管的类型,责任激情能力,中层主管的管理内容,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,4,员工,产品,用户,利润,企业经
4、营循环,5,中层主管的角色,1。中层主管是；2。中层主管是；3。中层主管是。1。中层主管不是；2。中层主管不是；3。中层主管不是。,5,中层主管的角色,1。中层主管是 指挥；2。中层主管是 教练；3。中层主管是 导演。1。中层主管不是 保姆；2。中层主管不是 警察；3。中层主管不是 消防队长。,5,领导者的素质要求,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,6,成功领导者的素质特征,素质源泉,素质要求,1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历,1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识,6,戴伟的成长,戴伟出生于有五个
5、孩子的中等收入家庭，他是长子。父亲是一家大公司的经理。在他很小的时候，就显示独特的聪明才智，个人精力也很旺盛。在人际关系和性情上，似乎很“平常”既不笨拙、冲动，也不是一个“天才领袖”或交际能手。他的智商较高、性情平和、精力旺盛，他在学校时就很出众。正因为如此，他才得以顺利地进入了一所极好的私立高中、一所名牌大学学习，并进而攻读工商管理硕士学位。在取得工商管理硕士学位之后，戴伟直接进入AX公司，从事财务分析工作。在随后的五年中，戴伟作为公司顾问小组的一员，从事各种规划工作，并将结果向公司首席财务总监汇报。这项工作并没有特别的挑战性，但它却充分展示了戴伟的大部分才华思维敏捷，在处理经济和公司事务上
6、受过良好的训练。因为工作出色，他又接手更重要、涉及范围更广的规划工作，包括一些附加的研究项目。反过来，这些研究又让他有机会认识AX公司的一些高层人物及公司聘任的律师和投资银行家们。这期间，有人发现戴伟很傲慢，不在乎人们对他的看法。没有人认为他会是一个“领导者”。尽管如此，因为戴伟基本上处于一种出谋划策者的特殊位置，这些意见并没有影响到他的工作。就在戴伟进入AX公司满五年的前夕，新任董事长读到他的一篇报告。这份报告给董事长留下了非常深刻的印象，于是他邀请戴伟作他的私人助理。戴伟以极大的热情接受了这项工作，并在这一位置上干了近三年。,30,案例二,戴伟的成长,作为董事长助理，戴伟对组成AX公司的分
7、公司和业务状况有了非同寻常的全面了解。同时，他也开始接触公司的高层管理人员，包括公司中那些非常出色的领导者，并有机会对其作进一步观察。期间，戴伟作为一名出色工作人员的名气也在继续扩大。他自己也开始变得稍许谦虚，开始注意别人的看法。其后，戴伟被委任为AX公司财务副总裁的助理，管理数百万美元的有价证券，并继续为董事长作特别企划工作。这使他开始有机会参加公司董事会的议程。这样，他不仅能出席一些会议，还开始直接参与进去。在财务副总裁助理位置上干了两年以后，董事长邀请戴伟担任AX公司发展业务部副总裁的助理，负责该公司快速崛起的新业务。这些新开发业务中，朱迪亚克公司是其中一个由50人组成、规模较小的分公司
8、，且正在亏损。戴伟开始其新的助理工作后，朱迪亚克公司的负责人被解雇了。不久，戴伟被新任命为分公司经理。令AX公司内部许多人都感到惊奇的是，像戴伟这样一个没有任何垂直经验的年轻雇员，会被派到分公司经理的位置上。而事实上，戴伟在该经理位置三年的时间里，不仅建立了一个合理的运行机制和一个良好的基本经营方针，而且拥有了一个能维持公司长期生存的新的管理队伍。一些人感到困惑，到底是什么使这个不具备多少相关经验、傲慢的年轻人能进行如此强有力的领导？他身上到底有多少成功领导的素质，这些素质又是怎么来的呢？,30,案例二,戴伟的素质特征,1。思维敏捷2。受过良好的教育3。富于进取心4。熟悉公司业务5。良好的人际
9、关系6。出色的工作业绩,激情型,经验型,7,比尔.盖茨的领导素质理论,1。战略决策能力2。营建成功的团队3。沟通4。不断学习5。教练,7,成功领导的七个习惯,1。积极主动2。以终为始3。要事第一4。双赢思维5。知彼解己6。统合综效7。不断更新,7,领导理论的三步曲,1。品质理论2。行为理论3。权变理论,8,三种基本领导风格,1。独裁型 2。民主型3。放任自流型,8,三种领导风格的应用技巧,重要性,紧迫性,低 高,高 低,民主型,放任型,独裁型,领导方式的连续统一体理论,以领导为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,下属的自由领域,领导权力的运用,经理作出并宣布决策,经理销售决策,经理提出计划
10、并允许提问题,经理提出初步计划以供修改,经理提出问题并征求意见作决策,经理规定界限让下属作决策,经理允许并鼓励下属作决策,8,管理方格图,对工作的关心,对下属的关心,987654321,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型,9,案例三,31,行为具体表现,命令手势用“肯定”“必须”等词汇拉衣服幸灾乐祸无理由抗辩对规则和目标怀疑单独行动小集团迷茫中跟随。,领导者行为,控制者 独立研究者推拉者否定者,责任 沟通思考同理心,行为特征,弱项素质特征,1。集体认同的目标2。有效的领导3。协调一致地共同行动4
11、。良好的沟通合作5。个人智慧变为团队智慧6。视彼此为伙伴,高效团队的特征,10,团队现状评估,六要素诊断,个人评估,团队评估,团队特征诊断,规范,目标,领导,智慧,沟通,尊重,10,影响员工绩效的因素,员工绩效能力 X 意愿 X 环境,领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境,11,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,11,下属的成熟度,意愿,低,高,能力,低,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,11,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例四,32,员工
12、B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是最近因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,员工A员工B员工C员工D,成熟度,适用的领导风格,识人的原则,1。岗位匹配原则2。相对原则,12,员工的成长途径,D1 D4D2 D4D3 D4,培训、指导,培训、指导、激励,激励,12,情境领导风格策略,指导：让人 做事支持：让人 做事,D1D2
13、D3D4,策略选择,1,2,3,会,去,1。做/看2。说/听3。问/答,1。认可与赞赏2。参与决策3。提供资源,12,情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支持程度,参与式,指挥式,督导式,授权式,S1：指挥式,优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从,S2：督导式,优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足,情境领导风格的特点,13,S3：参与式,优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳
14、雅言 缺乏教导,S4：授权式,优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,13,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,33,案例五,人力资源计划,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出
15、员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1。您对雷副总的做法作何评价？2。如果您是小张，该怎么办？3。如果您是李经理，该怎么办？,34,案例六,授权理论,授权是领导将权利委任给某个下属的分权途径。,授权时
16、应考虑的前提1。权利的性质；2。领导者自身的能力和精力；3。下属的影响力。,14,关于授权的讨论,请在理解授权内涵的基础上,通过小组讨论，分别列举出授权的前提条件、优点、障碍及其具体方法，至少5条以上。每个小组47名学员;活动时间：10分钟;请选出一名代表介绍讨论结果。,14,授权的前提条件,1。权力具有可授的特征：人、财、物的递增性2。下属具备专业技能3。下属具有“受权”的需要4。授权之前有沟通并达成共识5。授权后有明确的行为准则6。领导具有授权的意愿7。领导具备授权的能力 适当的监督、指导和鼓励,14,授权的优点,1。增加领导的“领导时间”2。充分利用下属的能力3。提升下属的工作积极性4。
17、提高工作的效率5。开发下属的潜能6。营造和谐的上下级关系7。改变“被动者”的行为8。有利于领导身体健康,14,授权的障碍,领导者,1。认为自己最能干2。害怕授权会威胁自己3。权力欲过大4。总认为事情具有机密性5。做事追求十全十美6。不知道如何授权,下属,1。不愿承担风险和责任2。害怕挨批评3。缺乏自信和能力4。缺乏必要的资源5。缺乏进取心6。害怕得罪他人,14,授权的方法,1。明确授权的前提2。评价下属的能力3。了解下属的“受权”意愿4。选择合适的人选5。解释权限范围和处事原则6。和全体下属明确授权事项7。适当控制和监督8。给予表扬和认可,14,授权要领,1。授权是基于对下属的 信任；2。授权
18、应该因人而异；3。授权是建立在双方有 共识 的基础上的；4。授权过程中要根据下属成熟度进行适当 控制；5。授权不授 领导职责。,14,领导似水,制定目标的原则,SMART原则,15,计划的含义及其意义,计划是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密 筹划和安排部署。制定计划是为了：F提供方向 F力求经济合理 F发现机会与风险 F统一工作标准,15,案例七,35,4,为什么要做该作业？(WHy)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When),5W1H法,15,制定计划的方法,1。日历记
19、事本,2。甘特图法,3。网络图法,4。表格法,5。图表法,16,PDCA循环,改善,Plan 计划Do 实施Check 检查Action 修正,17,案例八,活动规则：1。学员前后排成一列；2。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3。传递的数是0到999之间所有的数；4。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等；6。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7。活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数；8。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组
20、第一人；9。同一轮中各组的数是一样的；10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。,活动目标：学员用规定的动作传递数字。,请根据活动要求拟定实施计划书,36,按摩传数PDCA循环,计划失误的可能性,1。没有充分考虑可能出现的情况 a.小数 b.开始结束的信号 d.重复 c.敲得太多 e.数错 d.后面干着急 2。对实施者的实施能力没有调查 3。缺乏训练有素的员工 4。没有充分利用资源 5。对可能出现的情况没有预先控制措施,PDCA活动的启示,谁发现问题，谁解决问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制
21、C（P）+C（A）Minimal,17,马斯洛需要层次理论,18,马斯洛需要层次理论,没有需要便没有激励；不了解需要就不知道激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套激励机制。,18,期望理论,激励力效价 X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的哪里程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主管判断，一定行为能导致某种结果的概率,18,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,X,公平值,19,若您是一名领导30个人的中层主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,让员
22、工感到公平的管理方法,制度化民主化透明化,公正胜于合理,19,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,19,1)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺
23、言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,20,激励理论给予我们的启示,20,8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a.制定共识的绩效标准和奖惩措施 b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,激励方法,1)目标激励 11)价值激励2)民主激励 12)物质激励3)压力激励 13)精神激励4)表率激励 14)赏识激励5)榜样激励 15)关怀激励6)竞赛激励 16)感情激励7)竞争激励
24、17)渲泄激励8)用人激励 18)惩罚激励9)授权激励 19)尊重激励10)信任激励 20)信息激励,21,员工成长的动力,给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好,21,克服沟通障碍的方法,Q 提高清晰度Q 增加信任度Q 及时获得反馈Q 树立良好沟通习惯Q 营造良好的沟通氛围,22,听,说,写,读,沟通媒体,22,表达技巧,1。表达观点的五步法；1)引言/连接语 4)举例说明 2)表达个人观点 5)征求反馈 3)阐述理由,23,表达观点“五步法”训练,1。领导的价值不是体现在自己做了多少事情，而是让下属创造了多少价值；,2。不为钱工作的人往往比为了钱工作
25、的人赚得更多；,3。您也许有无穷的潜力，但不要忘记您只有有限的精力；,没有参与到制度的制定过程的员工倾向于找出该制度的不合理性，参与过制度的制定过程的员工倾向于找出该制度的合理性；,2。善用非语言；1)体态和手势 3)服饰和空间距离 2)表情和眼神 4)副语言,表达技巧,23,3。讲解技巧；1)充分准备 5)“日常会话”语言 2)自信 6)注意停顿 3)观点明确 7)“SHAO”多于“DUO”4)抓住要点 8)应用视觉化工具,紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。,表达技巧,23,倾听技巧,1。专注 1)排除干扰 2)关注内容 3)听清全部内容 4)捕捉要点,24,2。跟随 1)组织信息
26、 2)移情倾听 3)体味言外之意,倾听技巧,24,3。保持公正 1)区别事实和观点 2)控制情感 3)不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,24,案例十,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对“，“错“和“？“（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1.店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错？2.抢劫者是一男子。对 错？3.来的那个男子没有索要钱款。对 错？4.打开收银机的那个男子是店主。对 错？5.店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错？6.故事中提到了收银机，但没有说里面 对 错？具体有多少钱。7.抢劫者向店主索要
27、钱款。对 错？8.索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，对 错？急忙离开。9.抢劫者打开了收银机。对 错？10.店堂灯关掉后，一个男子来了。对 错？11.抢劫者没有把钱随身带走。对 错？12.故事涉及三个人物：店主、一个索要 对 错？钱款的男子、以及一个警察。,第一类错误:个第二类错误:个,38,沟通基本方式,1。面谈 2。电话3。发电子邮件 4。传真5。信件,25,马厂长的烦恼,技术副厂长马虎生喜欢把重要的事情交给杨铭负责，原因是杨铭不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马厂长听到许多同事对杨铭有意见。原因是杨铭经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的
28、事情。马副厂长不想让员工关系变糟糕，但也不愿意看到杨铭的士气受挫。不知所措之际，他只好去请示其上级寻求解决办法。,案例十一,39,请问：如果您是马副厂长的上级，当马副厂长来找您 谈此事时，您如何处理？,请问：当马副厂长来找杨铭谈此事时，如果您是杨铭 该如何应付？如果您是马副厂长，该如何和杨 铭谈？,39,案例十一,和下属沟通的要点,1。正确地提问,2。主动倾听对方的真实含义,3。作出正确的反馈,25,面谈的准备,在哪里？什么时候？如何开场？,面谈的内容,我要和他谈什么？,面谈的目的,我为什么要面谈？,面谈的方法,26,面谈结束要领,保持积极的心态；确认达成的共识；制定未来行动。,26,反馈技巧
29、,1、给予积极的反馈；2、有效使用合一架构（汉堡包模式，RASP模式）；3、要确认，不要主观评论；4、一次不要太多的反馈；5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,27,和上级的沟通,1、审视自身的言行,2、成为上级的助手而非对手,1）了解上级的利益2）肯定上级的想法与观点,3、坦诚自己的需要,4、维护自己、领导以及部门的形象,27,向上级推销思想,1。了解上级2。相信自己的意见3。寻找适当的时间和地点4。体现观念对各方的利益5。观察上级的反应6。简明有力7。准备好接受提问8。尽量得到上级承诺或答复的时间9。要有弹性：折衷让步或条件交换10。作好被否定的心理准备,向上级口头报告,1。明确表达要点2。
30、要有信服的理由,书面报告的准备,口头报告往往只有一次机会，而书面报告则可能起死回生,1。把问题定义清楚2。收集有关资料：注意分类3。分析资料,撰写报告的要求,1。易于阅读2。用上级习惯的语言和形式3。附有图表或图片,撰写报告的步骤,1。简要说明问题2。阐明结论及建议3。详细资料介绍,撰写报告的步骤,1。引起注意封面2。引起兴趣标题3。信服数据4。引起欲望目标5。引起行动措施,撰写提议的步骤,1。提议主题2。提议背景3。提议的目标4。提议的行动计划5。提议的资源支持或预算,提议前应考虑的问题,1。为什么在此时提出？2。提议涉及哪些部门和人员？3。提议可能获得哪些利益？（利润、销售、质量等）4。如
31、何实施？5W1H法5。实施会有哪些负面影响？6。成功的保障是什么？,你并不需要熄灭别人的灯以使自己更加明亮成功的管理是建立在他人成功的基础之上,管理沟通的心态,每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的，企业的价值是通过各部门的沟通协作实现的。,1。相互信任2。针对事情层面3。消除对岗位偏见4。积极地看待对方5。管理沟通是一种责任,什么是信任,信任是一种选择，也是一种风险。信任需要对方的回应，也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直、诚实、能力、一致、开放。,28,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,28,大野的困惑,某日资公司车间主任李部庆非常稳重，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心。总经理大野先生发现李主任最近开会经常迟到，有时甚至忘了会议计划。大野曾为此事找他谈话，他解释说因为下属能力不行，许多事必须要他亲自解决，而许多会议日程因通知太早而经常忘记。大野不想让李主任的积极性受挫，但又希望他能改变工作方式，他不知道该如何说服李主任。,40,案例十二,请问：1。李主任有哪些优点和缺点？2。大野应该如何找李主任面谈？,谢谢！,
