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1、,1,PART3组织,6.组织设计的基础7.人员管理附C.职业生涯8.组织变革与创新附D.组织成长模型,2,6.1 组织要素,人员结构目标,复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层次.)正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.)集权化：决策制定权力的分布程度(分权型、集权型),3,6.2 组织设计原则（1）：专业化分工原则,传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为：劳动分工并非越细越好。,4,传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥
2、会造成不适应性，妨碍组织的绩效。,组织设计原则（2）：统一指挥原则,5,职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。直线职权与参谋职权职权和权力的差异职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。关于职权和职责的不同观点职权=职责=利益,组织设计原则（3）：责权利对等原则,6,直线职权与参谋职权,人事总监,总裁,采购总监,财务总监,助理,研发总监,营运总监,事业部C,事业部B,事业部A,人事经理,采购经理,财务经理,营销经理,制造经理,直线职权,参谋职权,7,职权与权力,为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总
3、经理秘书打交道？为何小时候比较害怕父母和老师？汉献帝为何害怕曹操？在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？,职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！）权力不一定来自职位权力是潜在的，无需证明B对A具有依赖性（权利的核心）,有职权的人不一定有权力，反之亦然。接近权力中心的人（不一定有职权）拥有较大权力。,8,权力的种类（French&Raven）,9,如何获得权力？,尊重他人发展权力关系发展小团体控制重要信息获取资历分步获得权力,10,关于职权与职责的观点,现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这
4、样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。,传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。,11,组织设计原则（4）：管理跨度原则,管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。哪些因素决定管理跨度的大小？是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织的管理信息系统的
5、先进程度组织文化的凝聚力管理者的风格,组织结构的扁平化趋势更能适应环境变化,七层,五层,高耸组织,扁平组织,跨度为4,跨度为8,12,管理幅度的概念很重要，因为它在很大程度上决定了管理层次和管理人员的数目。假定所有条件一样，管理幅度更宽，这样的组织设计就更有效率。例：假设有两个组织，它们的作业人员约4100人。如果一个组织的管理幅度各层均为4；另一个组织的管理幅度为8。幅度大的组织就可以减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员平均年薪3.5万，则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上节约280万。,14166425610244096,18645124096,1234567,组织
6、的层次,在幅度8人时：作业人员=4096管理人员=585,在幅度4人时：作业人员=4096管理人员=1365,13,古典管理学家认为最高管理层的管理幅度为5-7人。但在罗马天主教庭，有750个主教和1200个其他人员向教皇直接报告工作。怎样把这个事实与管理幅度的概念一致起来？,14,职能部门化(Functional departmentalization)：按履行的职能组合工作活动。产品部门化(Product departmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化(Customer departmentali
7、zation):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。地区部门化(Geographic departmentalization)：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化(Process departmentalization)：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。,组织设计原则（5）：部门化原则,15,大多数大型百货公司和超级市场连锁企业按地域划分商店，而商店内部则按产品划分柜台，这是为什么？大多数小企业都采用按职能划分部门的
8、方式，这 又是为什么？,组织设计原则（5）：部门化原则,16,部门化新趋势,古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。,17,组织设计原则（6）：集权与分权相结合的原则,18,6.3 影响组织设计的权变因素,影响组织设计的五个因素人性化因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素,19,人性化因素对组织设计的影响,两种组织结构模式机械式组织（mechanistic organization，也称官僚行政组织）提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效
9、率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。有机式组织（Organic organization，也称适应性组织）提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。,20,机械式组织和有机式组织,机械式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,有机式组织,21,战略对组织设计的影响,组织结构是帮助管理当局
10、实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取
11、得成功。,22,规模对组织设计的影响,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构,23,技术对组织设计的影响,任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常
12、规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,任务可变,问题确定,问题不确定,任务不可变,常规技术,工程技术,手工技术,非常规技术,24,环境对组织设计的影响,环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,25,6.4 组织的结构设计,机械式的结构设计职能结构（functional structure）分部结构（divisional structure）有机式的结构设计简单结构（simple structure）矩阵结构（matrix structure）网络结构（netwo
13、rk structure）有机式的附加结构设计结构随组织成长的演化,简单结构,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,组织成长,26,简单结构,特点：快速、灵活，适合业务单一或初创的小企业如下图：一家小型超市的结构,业主兼经理,营业员1,营业员2,营业员3,营业员4,采购员,也负责财务和人事,27,职能结构,优点：专业化分工，减少资源重复配置缺点：职能间冲突，部门经理缺乏锻炼适合：组织成长早期业务单一时,总裁,财务,人事,生产,研发,营销,车间A,车间D,车间B,车间C,提示：职能结构也被称作U型结构（Unitary Form）,责任中心,28,分部结构,优点：集中决策，分级管理，使高层能集中
14、于重大决策，基层经理可得到锻炼缺点：活动和资源重复配置，事业部间冲突加剧，导致成本上升，效率下降适合：组织成长中期业务种类较多时,人事总监,总裁,采购总监,财务总监,助理,研发总监,营运总监,事业部C,事业部B,事业部A,人事经理,采购经理,财务经理,营销经理,制造经理,提示：分部结构也称为M型结构（Multidivisional Form），最早实践于斯隆时期的通用汽车公司,利润或成本中心,29,SBU结构：分部结构的一种衍化形式,SBU（Strategic Business Unit，战略事业单元）：高度分权，是相对独立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带可降低管理费用，使实际运
15、作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（growing big by staying small）。适合企业多元化发展也称作S型结构（Segmented Form）或集团公司结构，更为有机化通用电气公司和海尔集团均使用此结构,公司总部,战略事业单元D,战略事业单元C,战略事业单元B,战略事业单元A,投资中心,控股（参股）子公司、分公司、事业部,关联：如使用共同的销售渠道,30,矩阵结构,优点：项目部门化与职能专业化相结合缺点：双重指挥链适合：业务项目不稳定的企业,*项目完成后解散，然后进入其它项目组,31,网络结构,特点：只有很小的核心组织从事关键业务；以外包
16、（outsourcing）合同依靠其它企业承担非关键业务优点：注重核心业务，灵活快速，以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司缺点：质量控制成本高，难于保护创新产品,核心管理团队,独立的R&D,制造商,代理销售,广告代理,32,有机式的附加结构设计,任务小组：临时性结构，以执行特定的任务例如，公司危机处理小组委员会：将个人的经验与背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种设计选择公司道德委员会,33,组织结构设计选择归纳,34,组织结构的无边界化趋势,无边界组织（boundaryless organization）如今的组织要想取得成功就必须变得无边界。杰克韦尔奇 网络组织（network
17、organization）：NIKE虚拟组织（virtual organization）：DELL生态系统组织（ecosystem organization）学习型组织（learning organization）,35,6.5 职务设计,职务设计：将任务组合起来构成一项完整职务的方式。要能反映出员工的能力和偏好职位种类：常规性、标准化、多样化技能需要、自由性、团队性或个人性,职务设计的多种选择职务专业化职务轮换职务扩大化（宽度）职务丰富化（深度）工作团队,36,职务特征模型,员工与工作成果,关键心理状态,工作核心维度,技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性绩效反馈性,体验到工作意义体验到工
18、作成果责任了解到活动实际成果,高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率低离职率,激励潜力得分MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）3 自主性反馈性,37,职务设计指导建议,合并任务：将过细的任务组合起来形成自然的工作单位：设计完整、具有同一性的、有意义的工作建立客户联系：增加员工技能、自主和绩效反馈纵向扩展业务：产生责任感，加大自主性开通反馈渠道：使员工了解自己的绩效如何，以利改进,38,工作时间选择,压缩工作时间（4d-10h方案）弹性工作时间职务分担：利用退休者或兼职者应急工远程工作方式,39,作业-5,组织设计的基本原则有哪些？组织结构有哪些型态？各有什么特点？实地调查某一企业的组织结构，并画出其组织结构图。为什么组织结构要随着组织成长而演化？组织结构的无边界化表现在哪些方面？,
