《第11章 JIT准时制生产管理模块.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第11章 JIT准时制生产管理模块.doc（15页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第11章 JIT准时制生产管理模块第11章JIT准时生产制造生产管理模块*111. 1 课前导读 销售订单逐步形成，插单、急单、补单随之而来，销售单价下降压力不断增大，生产及物流安排越趋于不顺畅，生产作业流程混乱，导致过早、过量生产，断料、呆料、停工待料，工时增多。精益准时生产管理正是通过其核心思想和机制把市场业务部、生产计划及物料部、生产制造部、PE 部等联结为一体，在需要的时间按需要的量生产所需的产品精益生产方式JIT 核心思想，追求快速反应、零库存、零浪费（不产生价值工作都是浪费） *11.2 课堂讲解 重复制造是指大批量的生产环境目前我国许多企业均采用此种生产模式，例如，汽车、电冰箱、
2、电视机及空调机等的生产均属于这种生产类型。 重复制造的特点是：生产过程和生产管理简单化。工艺路线固定。生产线的生产能力固定。产品的生产周期性是重复性的，甚至多种产品的混批生产也是周期性重复的。物料流动性大，加工零件按照固定的节拍迅速地通过各道生产工序。生产组织工作通常取决于物料统计信息的情况。 *JIT的起源：丰田公司从20 世纪70 年代，丰田汽车公司的大野耐一通借此将丰田的交货期和产品质量提高到了全球领先的地位JIT 物流是精益思想的表现，是一组活动的集合，其目的在于原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下，能保持连续、高节奏的大批量生产。零件从上一道工序准时到达下一道工序，并被下一道工
3、序迅速加工和转移。*11.2.1 JIT 概述1. 准时生产的含义准时制的核心是及时，在一个物流系统中，原材料准确（适量）无误（及时）地提供给加工单元（或加工线），零部件准确无误地提供给装配线。特点：所提供的零件必须是不多不少，不是次品而是合格品，不是别的而正是所需要的，提供的时间不早也不晚。*11.2.1 JIT 概述2 看板系统当后一道工序需要运行时，才到前一道工序去拿取正好所需要的那些坯件或零部件。同时下达下一段时间的需求量，这就是适时、适量、适度（指质量而言）的生产。对于整个系统的总装线来说，由市场需求来适时、适量、适度地控制，并给每个工序的前一道工序下达生产指标，现场上利用看板（一种
4、透明塑料封装的卡片或是醒目的标志物）来协调各工序、各环节的生产进程。看板由计划部门送到生产部门，再传送到每道工序，一直传送到采购部门，看板成为指挥生产控制生产的媒体。实施看板后，管理程序简化了，库存大大地减少，浪费现象也得到了控制 *11.2.1 JIT 概述使用最多的看板有两种：传送看板（拿取看板）和生产看板（订货看板）。它们一般都做成10cmx20cm 的尺寸，传送看板标明后一道工序向前一道工序拿取工件的种类和数量，而生产看板则标明前一道工序应生产工件的种类和数量。*11.2.1 JIT 概述实例：一个由三道工序组成的生产流程，即零件加工工序、部件装配工序及产品装配工序。每道工序前后设有两
5、个存件箱甲和乙，甲箱存放前工序己制成的、为本工序准备的在制品或零部件，乙箱则存放本工序己加工完成、以备下道工序随时提用的在制品或零部件。 *11.2.1 JIT 概述其他的看板，如用于工厂和工厂之间的外协看板，用于标明生产批量的信号看板，用于零部件短缺场合的快捷看板，用于发现次品、机器故障等特殊突发事件的紧急看板等 *11.2.1 JIT 概述使用看板必须遵循以下的规则（1 ）下一道工序应当准时到前一道工序领取适量的零件。为此，必须保证平稳的生产、合理的车间布置及工序标准化。（2 ）前一道工序必须及时、适量地生产后一道工序所需的产品。如果要同时生产几种不同类型的产品，其生产必须严格遵守看板订货
6、或接收的顺序。为了实现这一点，前一道工序必须多次进行生产准备，因此快速生产准备变得非常必要。 *快速生产准备意味着将生产准备尽可能地减少（Set UP Reduction , SUR ) ，其主要思路是将在线和离线的生产准备活动分开，并尽可能地将在线活动转变为离线方式完成。要具体实施SUR，首先要将所有的生产准备工作列成清单，包括所需机器设备，注明准备步骤、所需工具，说明包括哪些活动，每项工作要做到什么地步，哪些属于离线，哪些属于在线等等。有了详尽的清单，可以避免准备工作丢三落四，且可以据此清单分析研究哪些在线活动可以细化，以便使其中更多的部分转移到离线完成。*( 3 ）绝对不能将次品和废品送
7、给下一道工序。很显然，废次品送到下一道工序，必定会造成后一道工序停工待料，从而使整条生产线瘫痪。（4）看板的数量必须减少和控制到最少。因为看板流通数量的多少，是衡量一个生产线能够减少库存程度的标志，最少看板的数量意味着最少的库存量。*( 5 ）看板应起到对生产幅度的微调作用，这样才能适应市场需求的小幅波动。从JIT 拉动式的特点看出，生产计划的变更只需提供给总装线，其余各工序只要通过下一道工序收到看板的变化，就可及时响应市场需求的微小变化。*11.22 JIT工作方式及特点 1拉式作业方式拉式作业与推式作业有不同的物料移动指令。推式作业方式是根据MPS和MRP下达生产加工订单（生产工票），根据
8、生产工票将物料配套发往各个工作中心。上一工序完工后生产工票与加工完成的物品向下一工序传递，物料是从上一工序向下一工序推动传递的；在上一工序未完成前，下一工序只是等待物料、组件加工。这样，会形成一定的生产物料库存，因而称为“推式作业 *拉式作业的物料移动是来自下一道工序，JIT 作业安排实行适时、适量、适地安排生产，当总装计划下达后，后一工序向上一工序领取本工序所要的组件进行组装。当上一工序的加工组件数量不能满足下一工序的组装要求时，产生需求信息。J - IT 生产中常用“看板”来传递工序之间的需求信息与库存量，每个“看板”只在上下工序之间传递，每道工序之间都有“看板”。这种物料需求指令方向来自
9、后一工序，由后一工序向前一工序传递加工与需求指令。“看板”的目的是为了控制在制品库存，即需要时才进行生产，物料才被拉动。拉式作业大大地减少了在制品库存及排队等候的时间，并简化了优先级控制与能力控制，简化了工序跟踪，减少事务处理的工作量，因而可以降低管理费用。*下面讲述推一拉的区别。这里有两个概念必须澄清，第一个是MRP和看板比较，MRP 是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP 是按生产订单执行，看板是前一工序按后一工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO 模式就是前推后拉模式：按单装配（拉，MTO ) ，一些关键装配件用MPS （推式系统
10、依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一道工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力，没有形成连续流。*区别这里重点讨论的推一拉是指执行层的。推一拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。1）推式系统依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一道工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力，没有形成连续流。2）拉式系统是实时响应实际需求或消耗来执行的，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。*3）为什么MRP是推式系统？这里指的不
11、是计划而是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。，生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。4）看板是连续拉式系统，一套执行规则的系统。可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法，用于车间执行的工具。 *举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP 系统里，产生一个生产订单500个。而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前一道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。而MRP 则是盲目地生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需
12、要的，而不是预计的。 *2反冲法核销成本一般来说反冲法多适用于生产节拍较短的重复制造作业（如总装配线），并要求物料清单准确率100% ，生产的统计（完工产品数、废品数）也必需准确无误。应用时设立采用反冲法计算的工序起点与反冲法计算的工序结束点。*3按生产率安排生产计划传统的离散型车间作业按生产工票（即生产工单）下达生产任务，而JIT 作业管理采用按生产率（时产、日产）来安排生产计划，不需下达生产工票，作业计划一般是最终组装计划( FAS ) ，生产安排要平衡能力，同时又要平衡物流。 *4准时生产制优缺点JIT的着眼点主要在于降低成本，单件大批量生产的时代中，降低成本主要是依靠对单一品种产品生产
13、的规模效应来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因而，JIT 主要的方式是通过消除一切可能消除的“浪费”，以此在多品种小批量生产方式中降低成本。*正确理解JIT 的理想目标。首先，JIT 的理想目标表明了对企业本身包括生产和获利的重新认识。 其次，JIT 是对理想目标的一种追求过程。并不是说一定要达到零，而是以此为目标，让全体员工一起参与来进行企业的改善。 *11.2.3 JIT 系统的实现 企业是否能够采用JIT 模块（或管理方式），如果满足下列条件则可以应用ERP的JIT 管理模块。物料清单准确率100 。库存数据准确率100 。工艺路线稳定。生产能力稳定（设备良
14、好，人员稳定）。生产过程中质量比较稳定。物料供应稳定。 *JIT 系统的实现先设置JIT 生产管理的工作中心及工作中心在制品区（Work In Product , WIP ） 设计WIP 后，再设计WIP 的存储货位，对应不同的材料 由于JIT 不允许生产存在瓶颈工序，不做能力计划，采用增加能力的方法消除能力不平衡。而根据JIT 的现场管理模式，在系统中设置了“黄灯报急，红灯报停”的系统报警，实现网络监控。*工作中心的“看板”在计算机系统中为生成的看板卡，拉出表可视为“看板”中的移动卡，它是用来控制物料移动的，它在后序工作中心的在制品货位和前序工作中心的货位之间进行移动，拉出表上包括的信息有：
15、零件号、单位、WIP 量、库存量、仓库、货位、需求量、前一工序工作中心代码和后一工序工作中心代码 *生产计划报告可视为“看板”中的生产卡，它是生产部门用来发布各个工作中心的生产信息。 *1 1.2.4 JIT 系统的运行、使用流程 1系统的初始设置物品代码中设置JIT 标识。设置JIT 的工作中心。设置工作中心的WIP 账号、货位、货位物料、标准容量与物料管理员。设置工作中心的加工物品、市场节拍、生产能力、成本工时或计件成本。设置JIT 的生产线，即反冲物料消耗的两点，由以上工作中心组成。设置JIT 替代生产线。*2运行流程*JIT 系统运行的过程作简要的描述 由MPS 生成CRP 与MRP
16、，同时生成各种计算与说明的例外信息，计划员根据这些信息调整由MRP生成的JIT生产线的装配计划或总装配计划；下达计划任务；根据WIP 库存信息，生成各工序的“拉出表”，分配物料到生产线；加工物料流动，由“拉出表”不断传递工序间的需求信息；加工过程的“拉出表”根据流出物品与上一工序的WIP 物料库存自动生成；由完工物品反冲物料消耗及生产成本。*11.2.5 JIT管理系统设计 由MPS 、MRP 生成JIT 生产线的生产日程计划，同时生成生产线能力计划与生产线物流计划，平衡能力与物流后，得出可执行的JIT 生产计划；根据JIT 生产计划进行物料分配，生成各工作中心的看板卡。执行组装计划时各工作中
17、心生产的完成品存入工作中心的货位顶置区域，并根据需求向上一工序领料。组装物品完成后物料反冲，生成领料单，同时可以反冲物品加工成本。系统处理过程涉及生产车间部门、质量管理部门、财务部门和物料供应部门。*11.2.6 MRP 和JIT 的比较JIT 追求尽善尽美，比如在废品方面，追求零废品率；在库存方面，追求零库存。可以说，JIT 的目标是一种理想的境界。和MRP相比，后者更多地考虑了制造业的普遍情况，考虑了较多的不确定因素；人们通常将后者看成是一种计划策略，侧重于长期，前者是一种执行策略，侧重于短期。 *11.2.6 MRP 和JIT 的比较*11.2.6 MRP 和JIT 的比较MRP和JIT
18、 的共同目标 1 ）高水平的成功运行MRP的公司已获得了显著的效果。原因很明显：MRP帮助企业的每个人将他们的努力与共同的目标和谐地结合起来。 *11.2.6 MRP 和JIT 的比较( 2 ) JIT 为制造企业减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、与顾客和供应商来去的信息流，以及表单。JIT 尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。当企业运用JIT 后，产品制造变得更简单，制造流程变得更可预测，产品和流程设计合理化、集成化了。*( 3 ）关于制造企业的调查显示，正在引入JIT 计划的自定级A 级
19、的MRP企业比起其他企业来，效率是成倍增长的。原因很简单，A 级企业运作有序，并有时间尝试其他的改进。( 4 ) MRP的A 级和B 级用户已表明了它们企业运作的极大改进，而且，当它们积极引入JIT 后，这些改进又向前推进了一步。事实上，MRP和JIT 协调运作是最好的。*( 5 ）相当一部分世界级竞争者是那些综合MRP和JIT 的美国企业，当它们谈到它们的运作时，很少提到MRP。在这些企业中，它们的经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些是MRP或JIT 时，却难于分清。它们重点不是放在工具上，而是在经营上。 *1 1.2.7 准时制生产方式下的协同采购 传统的MRP、ERP 系统对于企业内部
20、的事务处理、信息共享与传递，发挥了很好的作用，ERP系统很好地做到了应用的集成以及与财务的结合由于其在生产计划方面的先天不足，生产制造部门很难用来安排生产排程，很多情况下不得不手工安排车间作业计划，这也就导致了对供应商采购物料的不可控性。这样人为的考虑排产后，却由于工厂产能本身的变化或物料的到料齐套性问题，使得计划没法执行，这样就导致工厂库存增加，却常常缺料。 *目前对于该类问题的解决方案 供应商关系管理系统，也就是我们熟悉的SRM 系统协同采购供应链系统模式。应用传统的ERP 软件往往无法做好车间生产计划的可执行性，这是因为：产能无限假设（产能分析是在计划产生以后）。生产提前期固定（考虑生产
21、波动性，提前期按最坏情况设定，从而导致生产周期的无限膨胀）。定期批量式规划，按星期、月，甚至半年、年（而车间需要的是更细的计划，按天、小时，甚至分钟）。*协同采购（Guru e-Procurement ）首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub 来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重做Run MRP（运行的MRP），这将极大影响ERP的可操作性。 *而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，
22、重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购将排程发布给供应商做排程的确认。同时采购与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现。这样就可以做到真正的JIT 材料采购模式。*11.2.8 ERP与JIT 的结合策略许多ERP系统对JIT 有不同的描述，如流水线制造（Flow Manufacturing ）、需求流水线制造（Demand Flow Manufacturing ）、连续流水线制造（Continuous Flow Manufa
23、cturing ）、准时化制造（Just In Time Manufacturing ）、柔性制造（Flexible Manufacturing）、工程重组制造( Manufacturing Re-Engineering ）。其实，它们和JIT 的管理哲学是一样的。*ERP系统集成了JIT 管理方式，扩展了JIT 的理论体系，体现了精益生产方式的理论思想，其一般系统具有以下功能：每日（或更短）的时间期。由生产率决定计划（使用一个生产率生成器以避免分散的保存订单）。 在线更替。组件的自动发送。多个仓位的库存余额。*不需车间订单的能力。每日或更频繁地重定计划能力。每日或每周的销售计划。通过模拟能力
24、，改变能力计划。不用订单号，以事务接受确定的计划订单。适应JIT计算、质量体系和减少库存的功能。与供应商的连接。生成看板卡的能力。*ERP 系统提供产品设计、需求管理、采购、生产管理和成本管理JIT 的环境支持。 ( l ）设置符合JIT 的物流。要更好的实施JIT ，就必须优化生产线的布局，即流水线化。流水线的设计考虑为S 型或U 型，以增加布局的灵活性，同时尽可能使流水线短，以减少运输时间。供需链的连续性即从供应商到经销商、客户。对生产线要考虑混合模式的均衡。*( 2 ）设置符合JIT 的BOM 和工艺流程。JIT 反映在BOM 和工艺流程上是用ERP的虚项逻辑来扁平化BOM ，消除损耗率
25、和减少提前期设置，以减少不必要的中间库存。( 3 ）管理符合JIT 的需求管理。一些企业是BTO( Build TO Order ）的生产环境，ERP 提供简单的客户订单录入和发货，能配置客户独一无二的订制需求，也能支持面对预测的标准产品或预测驱动采购，订单驱动生产订单。可以用EDI和WEB 技术自动处理预测和客户订单。 *( 4 ）管理符合JIT 的采购流程。用ERP 的一揽子采购订单和看板来补充需要的物料。物料可以直接送到车间仓库或主仓库。( 5 ）管理符合JIT 的生产流程。无订单生产环境需要生产需求和简化的业务处理流程。E 好自动产生生产计划来满足需求。最终装配计划通常用电子看板来拉动物料。ERP 也能产生对分装配线的计划或实际需求。*( 6 ）控制符合JIT 的生产成本。用阶段核算标准成本，月末进行差异分析处理，来跟踪每一个产品的实际成本。每周对车间库位进行计算及盘点，记录实际发生的差异。 *
