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1、有限公司2012考核办法 一、考核目的1、本办法制定的目的，是以公司2012年的经营战略和经营目标为指导，通过目标分解、关键指标提取来制定考核指标，对主要负责人所分管部门的业绩及团队建设进行综合的评价，实现绩效的持续改进，确保2012年公司战略及经营目标的顺利完成并获得突破；2、通过考核结果的合理运用（本着高薪高压、收入与绩效挂钩、优胜劣汰的原则），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、考核激励原则1、客观性原则：考核要客观反映被考核人的实际情况，考核指标客观可操作，考核依据及收集的数据要客观真实。2、核心原则：对于考核项目和分值权重，均应符合核心职能和核心目标这个最根本的要求，非核心项目与
2、目标，可以视情况不予考核。3、个人：达不到考核周期要求的不参加考核；因公司原因导致考核期变化或中断的，对个人实际考核期内的业绩进行考核。三、考核制定依据四、考核者及考核对象1、公司级考核：由集团公司考核总经理及分管领导，总经理及分管领导考核各工作口负责人。（人力资源及行政负责人（）、运营负责人（）、财务管理及融资贷款负责人（ ）物流仓储及客服负责人（）、质量管理负责人（）、信息技术负责人（ ）、营销负责人（ ）。其中不同工作口的考核办法不同。2、各工作口内部考核：各部门考核和激励办法由分管领导负责出具，并报公司审核备案，内部考核办法不得与公司级考核冲突。五、组织领导1、 集团领导及总经理：对考
3、核制度的审核及批准；对其他分管领导考核指标的制定及考核；2、 人力资源部：考核制度的制定、完善；考核工作的组织及实施；考核结果的汇总；3、 财务部、运营部及其它相关部门：负责相关考核数据的提报；4、 分管领导：考核指标的确认。六、考核周期及实施时间1、考核周期分季度考核和年度考核；2、考核实施时间：3月25日至4月5日；6月25日至7月5日；9月25日至10月5日；12月25日至次年1月5日。七、考核维度及权重1、管理指标：主要指分管领域制度的完善情况、骨干员工流失率、公司制度执行情况；2、业务指标：是指对分管领域所承担的主要职责完成质量的考核；3、绩效考核评分办法基本考核采用打分制，得分分三
4、个区间（R50，50R90, 90R100,100R）,不同得分区间对应不同的激励方法，具体见考核结果的应用。七、考核实施程序1、年度考核目标设定方法1.1考核指标通过目标分解法制定；1.2 目标分解法：通过公司当前经营目标 各分管领导目标；1.3 公司首先于每年11月25日至12月25日制定次年的经营目标，然后由总经理及各分管领导进行合议，并把公司的整体经营目标分解落实到每个责任人，并签订年度经营目标责任书；1.4根据不同考核指标对绩效的影响程度合理分配相关权重；1.5对各项考核指标设定完成期限及设定相关的考核评分标准。2、季度考核1、根据公司下达的各部门年度目标，由总经理及各分管领导进行合
5、议，并于每季度最后一月20日至30日制定下一季度的工作目标；2、根据季度工作目标，制定季度考核指标、权重及评分标准；3、对各项考核指标设定完成期限及设定相关的考核评分标准。4、人力资源部、运营部、财务部等根据考核评分标准，收集相关数据及文件，给被考核人员打分八、考核结果的应用根据考核得分，公司每季及年终按照以下计算方法进行考核兑现：1. 个人收入总额=基本工资+绩效奖金基本工资作为个人基本收入保障，不纳入考核。2.绩效奖金计算方法：部 门奖金及提成营销负责人R50050R90部门净利润X 4 %90R100部门净利润X 6%100R部门净利润X 6%1+（R-100）/100客服负责人R500
6、50R90部门净利润X4%90R部门净利润X 6 %100R部门净利润X 6%1+（R-100）/100采购负责人R50050R90部门净利润X 4 %90R部门净利润X 6 %100R部门净利润X 6%1+（R-100）/100财务、物流、运营、质量、人力资源、行政部门分配额=业务部门人均分配额*本部门人数*0.8，各部门内部根据二级考核方案进行分配。4.被考核人的提成覆盖其所领导的直接部门。5.发放时间 内容发放时间基本工资绩效奖金按月发放每季度发放九、考核沟通与反馈考核的目的是促进管理，提高效率，激励员工，个人提高。考核完成后要有相应的沟通与反馈机制。1、沟通机制1.1对各考核口的主要负
7、责人，由总经理与其沟通谈话。总结经验、吸取教训。并在谈话后，各业务口负责人出具总结报告和改进办法；1.2因突然的环境变化使考核目标发生变化或者需要调整目标水准等时,总经理应考虑整体业务进度情况，通过跟被考核者讨论，适当追加业务及调整个人目标。1.3 总经理应根据上季度被考核者的目标达成情况，进行指导促进，同时确定下季度考核指标。1.4人力资源部在各部门任务指标执行过程中要进行跟踪管控。2、反馈机制2.1人力资源部根据以上情况和新的工作目标及计划调整考核办法及管控指标；2.2人力资源部根据考核过程中出现的问题，总结经验，制定相应的诊断方法，进行相应培训。公司2012年经营目标及各业务口指标分解一
8、、业务部分1、 营销中心绩效指标2012年营销中心的营业收入指标为50000万，利润指标800万. 权重指标内容比例业务指标(70%)利润完成率35%销售额完成率14%资金回笼率14%费用率3%客户管理指标3%管理指标（30%）计划完成率6%建章立制7.5%绩效管理7.5%团队建设4.5%跨部门配合4.5%2、采购部绩效指标2012年采购部利润指标800万 权重指标内容比例业务指标(70%)利润完成率28%采购量完成率17.5%费用率3.5%缺品率7%平均应付账款天数7%库存周转天数7%管理指标（30%）绩效管理7.5%计划管理6%建章立制7.5%团队建设4.5%跨部门配合度4.5%3、客服中
9、心绩效指标2012年客服中心利润指标1500万 权重指标内容比例业务指标(70%)利润完成率28%销售额完成率7%费用率3.5%平台管理费收入完成率24.5%新增客户指标7%管理指标（30%）绩效管理3%计划管理3%资信管理3%招商管理4.5%物价管理3%客户服务管理3%建章立制4.5%团队建设3%跨部门配合度3%4、采购中心市场部绩效指标2012年采购中心市场部利润指标300万 权重指标内容比例业务指标(70%)利润完成率35%销售额完成率10.5%费用率3.5%资金回笼率14%新品种引进3.5%客户管理指标3.5%管理指标（30%）制度完善程度6%计划管理3%建章立制6%日常管理6%团队建
10、设4.5%跨部门配合度4.5%注：A.回款周期：以合同约定为准B.合同款全部收回视为该笔业务结束，自合同签订到合同款全部收回时的时间为该笔业务的考核期。考核期内的业务，不进行奖励或提成。C因为回款不利造成不能全部回款或呆账坏账的，没有奖励或提成。责任承担办法，按照相关财务管理规定执行。二、管理保障部分1、财务 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率50%税负率30%资金满足率管理（60%）绩效管理15%计划管理5%信息系统管理对业务的支持对决策的支持对运营的贡献建章立制团队建设跨部门配合度2、人力资源 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率8%人均效能12%关键岗位人员满足率8%员工离职率
11、4%招聘满足率4%培训计划完成率4%管理（60%）绩效管理6%计划管理6%组织架构优化6%能力建设6%企业文化6%项目管理9%建章立制9%团队建设6%跨部门配合度6%3、行政 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率12%工作计划完成率10%收入完成率18%管理（60%）绩效管理6%计划管理6%风险管理6%后勤管理3%文秘管理3%资产管理3%企业形象管理3%公关与接待6%建章立制6%安全管理6%团队建设6%跨部门配合度6%4、质量管理 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率60%基础资料合法有效性20%基础资料维护的准确性验收品种录入差错率养护计划完成率销售退回差错率采购退出差错率管理（60
12、%）绩效管理9%计划管理6%质量体系建设9%经营许可证的管理6%首营资质审核6%日常监督管理6%质量信息管理6%团队建设6%跨部门配合度6%4、物流中心 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率12%报损金额20%出库差错率8%管理（60%）绩效管理6%计划管理6%库容库貌管理6%客户服务管理6%业务支持12%建章立制9%团队建设9%跨部门配合度6%5、运营中心 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率20%工作计划完成率20%管理（60%）绩效管理12%计划管理9%运营管理12%建章立制12%团队建设9%跨部门配合度6%6、信息中心 权重指标内容比例运营（40%）费用达成率4%信息系统项目建设完成率20%系统维护及时行16%管理（60%）绩效管理6%计划管理6%数据管理12%对业务贡献12%建章立制9%团队建设6%跨部门配合度9%三、详细指标评价标准及计分办法见各分管口的运营目标责任书 - 14 -
