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1、浅谈绩效管理在国有企业中的应用 摘要：知识经济时代，人力资源已成为中国社会经济发展的第一资源，绩效管理是人力资源管理的核心内容，是中国企业提升国际竞争力的重要管理方法，也是指引中国企业可持续发展的重要手段。建立科学规范的绩效管理系统，采用有效的绩效管理方式与技术，能够更加全面、客观地反映员工的工作成效及能力，为企业招聘、员工培训与调配、薪酬奖罚提供参考依据。作为人力资源管理的一个重要职能，绩效管理在中国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。但是，绩效考核在实际操作中存在诸多问题，使其有效性大打折扣。文章以武汉钢铁集团公司（以下简称武钢）为案例，就其目前绩效管理的现状和出现的问题进行分析，
2、并就如何提高绩效管理的成效进行了对策性思考。 关键词：绩效管理；武钢岗位绩效 考评 一、研究意义人是企业最珍贵的资源财富。GM前总裁史龙亚夫德曾说：“你可以拿走我全部资产，只要把组织人员留下来，我将在五年内把所有失去的资产赚回来。”可见，物质资产易得，但人力资源难求。在人才资源相对匮乏的当今社会，如何加强企业核心竞争力、如何留住优秀人才、企业在职员工的潜能如何能被充分发掘，一直是企业管理层关注和探究的热点。 绩效管理是人力资源管理的核心，是岗位培训、员工调配、职务变动、薪酬制定的依据，是重要的激励手段，也是公平竞争的基础。 武汉钢铁集团公司在21世纪的发展规划中明确提出：武钢要跻身世界先进企业
3、之林就必须拥有大批优秀人才，要进行高层次、复合型、外向型的科技管理人才队伍建设，提高技术创新水平，从而全面提升企业综合竞争力。因此，建立科学的管理人员绩效系统，将考核结果作为管理人员岗位升降、薪酬奖惩的重要评估指标，紧密围绕武钢生产经营目标做好工作的同时，不断创新技术管理制度，不断向技术进步要效益、向管理进步要效益，为把武钢建成具有世界先进水平的现代钢铁企业和品牌生产基地，具有十分重要的意义。 二、发达国家企业的绩效管理实践（一）欧美企业“重视个人行为”的绩效管理模式欧美企业认为个人是形成企业绩效的关键，因而其绩效管理是以考核个人为主，根据员工业务熟练度、工作态度、员工智力、个性及能力等方面来
4、进行评估。 （二）日本企业“重视团队合作”的绩效管理模式日本企业的绩效管理方式有别于欧美。日本人很注重团队精神，员工通过团队协作完成工作目标。同时员工也被赋予一定的权利，让员工参与计划制定并发表意见，使他们觉得自身的能力和意见能受到重视，从而增强其责任感。 三、武钢实施人力资源改革的成效和作用武钢凭借自身核心技术优势，在21世纪头十年已经建成国内主要的汽车板生产基地及最具国际竞争力的冷轧硅钢片生产基地，成为世界一流的著名钢铁企业。这一战略目标的实现得益于武钢进行改革创新，建立与国际化战略相适应的管理体制和运营模式。在一系列改革中，极为重要的一项改革就是以人力资源开发为核心的现代人力资源管理再造
5、。 武钢全面推进现代人力资源管理再造，具有两方面作用：一是改革计划经济体制下的企业干部人事制度、用工制度和薪酬制度，有效提升职工工作效率，初步建立职工能上能下、收入能高能低、人员能进能出的初级人力资源管理体制，为武钢的生产经营做出积极贡献。 二是随着武钢规模的不断扩大，发展战略的不断优化升级，对创新型人才的需求已经比过去任何一个时期都要紧迫。只有实现人才资源开发和管理的现代化、国际化，才能不断促进人才队伍素质的全面提升，培养和造就一大批德才兼备、自主创新能力强的高层次人才，为实现企业生产经营和发展提供智力支持和人才保证。 四、近几年武钢管理人员岗位绩效考核的实践管理人员岗位绩效考评工作是武钢干
6、部人事制度改革的重要组成部分，也是管理人员绩效管理的一次重要变革。 （一）绩效考核的目标 健全管理人员岗位绩效考评机制并建立与之相适应的激励约束机制，强化各级管理人员的实效意识，增强市场竞争意识与岗位责任，确保管理责任承接与传递的正常进行。同时，通过逐级分层实施领导人员岗位绩效考评，为最终形成全员岗位绩效考评奠定坚实基础。 （二）绩效考核的原则 一是月度、年度与任期目标考核相结合；二是定量与定性考核相结合，定量为主； 三是集中统一管理与分层分类考核相结合； 四是公开、公平、公正与依法、科学、规范相结合；五是强化责任追究，奖优惩劣。 （三）考核的指标体系 考核指标由职工个人素质指标、工作业绩指标
7、与可持续发展指标三部分组成。 1、职工个人素质指标反映员工履行岗位职责所具备的基本素质情况。包括思想政治素质、管理能力、工作态度和作风、廉政自律等因素。 2、工作业绩指标反映的是企业管理人员履行岗位职责的情况。根据工作岗位的不同，分为所有管理人员都要承担的基本指标和结合自身岗位情况的分类指标。 绩效管理及其在国有企业中的应用党瀛管理创新563、持续发展指标包括企业职工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。 （四）考核的方式方法 考评采用分层和分类两种方法。分层即按照“一级管一级、一级对一级负责”的原则；分类即按照岗位类别的不同，专业的不同，对管
8、理人员进行考评。 （五）绩效考评与传统干部人事制度的差异1、岗位绩效考评机制以业绩考评为主。传统的人事制度仅就管理人员的思想政治素质、工作作风、专业知识和工作能力等作为评价指标，与本该进行的岗位绩效评价相违背。 2、管理人员绩效考评制度推行分层分类的考核方式，进行月度、年度、任期三种形式的考核，并按经营、党群、专业管理类别加以区分，按照过程控制的要求进行考评。改进原先比较笼统的“德、能、勤、绩、廉”考评，静态、年终考评的考核方式，因此，管理人员岗位绩效考核制度的实施体现了细化管理，提高了管理的科学性。 3、长期以来，在干部人事制度管理中，工作绩效目标不明、责任主体不清、过程控制乏力、考核后的沟
9、通和整改工作缺乏有效工作机制等弊端严重影响绩效管理工作的进行。因此，在管理人员岗位绩效考评过程中，明晰绩效目标、实施绩效考评、进行绩效沟通、坚持绩效改进，然后重新提出新的更高层次的绩效目标的绩效管理模式。从而使绩效管理方式得到较大的提高。 4、管理人员岗位绩效考核机制的实施，不同于传统的人事制度，即武钢的管理人员全部由公 司人事部门统一考核。现行的岗位绩效考核制度实行的是领导干部集中统一管理，但分层授权考核的方式，即公司直接考核二级单位的正职负责人，而副职负责人则有正职负责人考核，依此类推。这种考核方法，充分实现了经营管理者责、权、利的统一。 五、武钢领导人员绩效管理体系存在的问题武钢在进行管
10、理人员岗位绩效考评机制改革之后，虽然对传统的干部人事制度进行了改造创新，也有了新的改进的举措和成绩。但是，武钢的绩效管理体系仍存在着与市场经济要求相悖的弊端，主要表现有以下方面：（一）绩效考核仅仅与物质利益挂钩绩效管理的根本目标是通过提高员工的绩效水平来提高组织绩效，从而实现企业的战略目标。通过绩效考核，将结果用于薪酬、人员培训、员工分配等方面的衡量指标。武钢下设100多个分厂和单位，有些厂矿和单位的领导对绩效管理的认识存在偏差，仅仅将绩效考核的结果用于职工的薪酬奖罚，很少将考核结果进行认真的分析，针对每个被考核者在工作中出现的问题采取针对性措施，如培训或职业规划等。而且，出于“人情关系”、“
11、面子”等因素，部分单位并没严格按照领导人员岗位绩效考评的指标进行严格考评，只是流于形式，评价结果是每个人都优秀。这使得考核偏离初衷，不可能有效地改进被考核者的工作绩效。 （二）在绩效考评过程中缺少与被考评者的沟通和控制虽然在领导人员岗位绩效考评体系中，对干部进行月、年、任期三期的考评，但是在实践过程中，只有部分单位做到了这一点，仍有不少单位在执行绩效管理时，只进行年度绩效考核，而且也很少对职工业务给予指导帮助。缺乏应有的过程控制和沟通，因而不能真正起到激励作用。 （三）考核指标不全面，评价不客观虽然进行了领导干部岗位绩效考评机制改革，指标的设置较之前科学，但是受到执行人员对绩效考核目标的认识、
12、素质等多种因素的影响，武钢部分单位的绩效考核指标设定仍然存在一些问题：武钢实施的绩效考评体系指标包括个人素质指标、工作绩效指标和可持续发展指标三个部分。但是部分单位仍然按照传统的“德、能、勤、绩、廉”五个指标进行，且评价多为主观性的意见。因而，绩效考评出现了许多不客观、不公正的情况。 （四）人力资源工作者的整体素质水平不高现代人力资源管理不同于传统的人事管理，要求人力资源工作者既要懂人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本理论知识，又要求其有较高的素质，如语言表达沟通能力、分析问题的能力等。但就目前武钢的人力资源工作者而言，真正的懂企业管理、人力资源管理的人才并不多。因此，部分单位的绩效管理工作
13、还停留在执行上级下达文件，照搬别人的绩效管理体制。 六、提高绩效管理的对策分析 （一）绩效考核与人力资源其他环节相联系首先，绩效结果在某种程度上与被考核者的薪酬挂钩，调整被考核者的薪金，从而起到应有的激励作用。其次，将考评结果作为被考评这职位升降的凭据，对考核优秀者，给予晋升的机会；对于考评不够优秀者，可以通过职位的调整，使其从事发挥其优势的工作。再次，将绩效考评结果作为员工再教育、培训发展的依据。 通过对绩效评估结果的分析，可以看出被考核者的优势和劣势，从而对症下药，给予针对性的培训和再教育。 （二）加强过程沟通和控制 在平时工作中，加强对被考核领导干部的沟通，与之共同确认工作目标，从而提高
14、其工作责任感和热忱度，同时对被考核领导干部工作进行必要的指导和监督，对其出现的问题要给予帮助，并要不断对原先制定的绩效计划进行调整。同时，也要将信息反馈给被考核领导干部，以便他们及时发现问题，从而改进工作绩效。 （三）根据单位具体情况，合理制定切实可行的考核评价指标和考核方式按照SMART原则，其中，S即Spe-cific，指绩效指标要具体，要细化，并随具体情况的变化进行调整；M即Measur-able，指绩效指标的数据是可度量的，数据信息是容易获取的；A即Attainable，指绩效指标是可以实现的，不是过高的、不切实际的目标；R即Realistic，指绩效指标是现实的，不是假设的；T即Ti
15、mebound，指绩效指标的完成要有时间期限。 考核方式也可以由年度考核改为季度考核或更短一个周期，总之，要根据所处单位的具体情况选择合适的考核方式。 参考文献： 1、林泽炎.转型中国企业人力资源管理M.中国劳动社会保障出版社,2004. 2、刘伟,魏杰.人力资源管理M.中国发展出版社,2003. 3、时希平.国有重要骨干企业领导人员任期目标和考评指标体系研究Z. 4、余凯成.现代人力资源管理M.东北大学出版社,1997. 5、李建民.人力资本通论M.上海三联书店,1999. 6、国务院国资委人才工作领导小组办公室.中央企业人才发展战略和人才工作意见汇编Z. 7、国务院国资委人才工作领导小组办公室.企业之基发展之本Z. （作者单位：武汉科技大学
