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1、有效激励,什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧四类下属的激励技巧,高效的管理激励方法,激励的基本概念,激励的定义“调动、激发、鼓舞他人的士气”调动积极性,因人而异因时而异因环境而异,需求的三大特点,马斯洛需求理论动机,有关需求理论的发展脉络,自我价值实现,被尊重的需求,社会需求,安全,生存需求,1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知,管理激励机理分析,道格拉斯-麦格雷尔的X理论与Y理论-X理论以下面四种假设为基础-Y理论以下面四种假设为基础员工天生不喜欢工作，只要可能，员工视工作如休息、娱乐般自然就会逃避工作 由于员工不喜
2、欢工作，因此必须采取强 如果员工对某些工作作出承诺，制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 他就会进行自我指导和控制，以完 成任务员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 一般而言，每个人不仅能够承担大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 责任，而且会主动承担责任 绝大多数都具备作出正确决策的能力,管理激励机理之一：人性基础,强化理论,管理激励机理之二,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。,四种强化形式,正强化奖励 负强化惩罚 不强化轻视 预强化警告 大棒+胡
3、萝卜，两者不可少。,双因素理论,管理激励机理之三,激励因素保健因素,期望理论,管理激励机理之四,目标价值期望概率,如何用期望理论指导实践,管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚,公平理论,管理激励机理之五,公平理论,美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。,公式表示,我的所得,我的
4、付出,你的所得,你的付出,=,目标设置,管理激励机理之六,情景过程,指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧,四种类型下属的激励技巧,指挥型员工的特点,以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢于承担责任，办事客观，重事不重人，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。,关系型员工的特点重人不重事，善于处理人际关系，为人随和乐观，很少盛气凌人，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿意承担压力和责任，他们希望能够受到别人的关注，没有了观众，他们也就没有了工作的动力。,智力型员工的特点,智慧、博学，偏于思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总
5、是刨根问底，乐于收集信息但是不讲究信息的实用性，他们的想法有些偏激，重视点而忽视面，重事不重人，不长与人交流。,工兵型员工的特点,属于执行类，乐于从事单调的重复性的工作，缺乏创意；忠实可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝对不会越线，只做自己分内的事情，不愿意指挥别人，只拿属于自己的那份薪酬。,针对指挥型员工的激励方法,明确的设定工作目标，邀请参与讨论计划使他们的工作有一定的自主性 表现出真切地期望，并明确奖励计划让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争,针对关系型员工的激励方法,关心他们的个人生活授权工作之后，应承诺为他们担负一定的责任及时与他们沟通，给他们提供一些交流感情的机会安排工作时，强调工作
6、完成对于团队和成员的重要性，注意指明完成期限给他们安全感,针对智力型员工的激励方法,与他们探讨问题，不要试图说服他们肯定他们的思考能力，对他们的分析表示感兴趣。提醒他们完成工作目标，别过于追求完美。赞美他们的一些发现和创意让他们自己制定方案,针对工兵型员工的激励方法,为他们做决定，制定明确的目标与计划支持他们的工作，对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。多给他们出主意、想办法。不要勉强他们,情境领导,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型 让下属做事儿尊重型 尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向 让员工有自我发挥的
7、余地工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务,一、领导的两大毛病 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”,把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方
8、法；2、有勇气担当,管理需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得德鲁克（Peter Drucker）,保罗赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格,诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识,情境领导三种能力,员工状态的评价标准Readiness,诊断技术：下属的成熟度如何,衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点
9、与需要,任务和目标,想不想做？,会不会做？,两种因素影响下属能否完成工作,低工作意愿高 高 工作能力 低,工作的四个阶段,D1阶段员工的特点,D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃，十分热衷，但缺乏技术和经验。,D2阶段员工的特点,D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。D2的部属对所负责的目标或任务通常已经掌握一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心，工作意愿低落。,D3阶段员工的特点,D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。,D4阶段员工
10、的特点,D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他充满信心而且有很高的积极性。,D1的需要,他的工作热忱以及他的可引入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子在这儿工作的不成文的规定实务训练有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做规范、权限、责任,D2的需要,明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他所顾虑的问题参与制定决策与解决问题,D3的需要,一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他的工作技能，从而建
11、立信心高水准的能力得到赞扬与肯定达成目标的障碍被清除,D4的需要,变化与挑战一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖,两种不同的领导行为四种不同的管理风格弹性使用四种领导风格,领导风格：选择你的风格,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类指挥行为支持行为,支持行为,指挥行为,指挥行为,工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成
12、具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制,支持行为,支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为问有效倾听鼓励互动提供反馈（解释）支持,领导的行为类别,教练行为一（S1）：高指挥/低支持,告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确,S1,教练行为一（S1）：高指挥/低支持,有效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing,无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking
13、,教练行为二（S2）：高指挥/高支持,推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步,S2,教练行为二（S2）：高指挥/高支持,有效的推销Selling解释Mentoring澄清Clarifying说服Persuading,无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing,教练行为三（S3）：低指挥/高支持,参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心,S3,教练行为三（S3）：低指挥/高支持,有效的参与Participating鼓励Encouraging支持Supporting授权Empowering,无效的施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying,教练行为四（S4）：低指挥/低支持,授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触,S4,教练行为四（S4）：低指挥/低支持,有效的授权Delegating观察Observing委托Entrusting指派Assigning,无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing,
