物料管理实务手册课件.pptx

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1、物料管理实务手册,第一章 物料管理概论,一.物料管理的致命吸引力,1.一般制造业物料 占最大比率,管不好就等于做 2.没有适/适/适/适/适 供料,就没有生产力。(巧妇难为无米之炊)3.物料是企业财产，也是最大 4.物料是使企业可能 的最大原因(呆料/死料/废料,都是大浪费),二、物料管理不良的影响,明显的浪费停工 料、交期建物 的浪费报废廉售下脚料（品）的浪费潜在的浪费资金 与利息的 呆滞料的浪费用料成本无法 的损失,三、物料的范围,成品含可正常出售的 原材料含待投入生产的 在制品制造耗材专指不计入产品用料成本的耗材设备维修用其它,四、整体的物料管理与管理循环,对策行动,计划,查核,执行,1

2、.管理循环图,2.物料管理循环,1.计划（PLAN）订单生产计划-用料需求规划安全存量规划备料计划2.执行（DO）请购订购托工验收发料入出库作业盘点,物料管理循环,3.查 核(Check)缺料分析稽催价格管制4.对策行动（ACTION）修正进度排程稽催品管,五、整体物料管理的功能范围,1.物料的资产保有质/量2.物料需求与产销计划的配合3.物料供用与生产现场的配合4.料品购入与委托加工作业的细节内容订制/订购/验收入库5.领发料作业及成本管制备料/发料超损耗管制,六.物料管理常见的缺失,1.料帐不准停工待料/库存积压/呆料损失.多病并发2.料品报废损失多3.库存积压多、周转率低4.呆料比率高5

3、.仓储备料时间长影响现场生产绩效6.停工待料损失工时多影响整体经营绩效,七、整体物料管理的目标,适/适/适/适/适 地供应生产所需防止 的发生提高用料周转率，减低财务无形成本控制及降低物料，确保并提高利润确保企业资产之数量及价值,八.一般物料管理作业程序,九.物料管理机能总体要项,1.半成品/用料库存模式之决定选定适宜产销型态之库存管理模式2.管制(规划)用料库存使存料配合生产计划所需，不会停工待料，又不会过多积压。3.料帐管理使料帐准确，及时提供管理决策信息4.仓储管理维护库存用料质与量，减少损废，提高备料效率,5.消除呆料。从流程上防止呆料产生。呆料之及早有效处理6.采购管理。合乎品质要求

4、/合理价格的购料。配合生产排程不延误的采购稽催7.委外加工管理8.备料管理。使生产现场及时获得需用材料。领发料之合理严密管制,第二章 检讨库存原因与选择存量管理模式,一.库存管理不良对企业经营的影响,1.库存过多A.资金积压周转率低没有转化成流动的血脉B.潜在的呆废料损失积存越多,坏废损失机会就越大呆废料处理仍是浪费损失C.更多的管理费用/建物费用管仓库人员/工时/管理工具建物浪费,2.库存不足应付生产投入,A.订单交期延误客诉/赔损客户流失B.整体生产力低落/成本高现场停工待料临时进料时赶工高成本损失C.紧急弥补对策的损失高价补购紧急处理相关费用,二.物料库存的结构,1.投产需用的 量2.必

5、要的 存量3.为克服制程问题而预留的 存量4.为克服供应环境问题而预留的 存量5.由于管理不当而发生的不当库存6.呆料/浪费存量7.未处理的废料,三.存量模式/存量计划管制的目标,减少存货积压,提高存货运用效率以最少库存,达到最高生产量/销售量减少停工待料,提升整体生产力适时/适地/适质/适量/适价地供应投产所需不致延误交期,充份服务客户减少呆存损废风险间接降低各项间接成本,四.存量计划管制的主要模式,A/R 法(As Required)复仓法安全存量管理法(定期订购/定量订购法)MRP 用料需求规划(Materials Requirement Planning)丰田 JIT 看板方式,五.选

6、用存量模式的基本原则,1.ABC 分析(PARETO 分析)A类料项-价/变化 无法掌握B类料项-价/需求较/长C类料项-价/短/市售标准品2.产销型态差异的适用性3.供应方的经营态势4.本身生产技术/生产管理水准能力5.其它因素(例如供料环境),六.ABC 分析与存量模式,A类料项-法,法,法/严密 因为变化大无法掌握.极易变成呆料无库存的原则B类料项-法(亦可)中价/储存得起需求稳定/通用性高/正常管制有 Lead Time 限制C类料项-法不设料帐的目视管理法低成本管理/宽松管制,七.A/R 法的架构,(注:不管库存量),客户确认,八.复仓法,1.理念-的管控法购入料品分 A、B 两储位

7、(邻近存放)规定向 A储位领用待 A 储位变空,即提示请购(一定数量)再规定向 B 储位领用进料时存入 A 储位补其空虚同(2)待 B 储位变空,又提示请购再规定向 A 储位领用2.适合料项特性低价料项/且通用性高Lead Time 很短的市售标准品,九.安全量管制法,1.基本架构理念,订购点安全存量,最低安全存量,请购点,紧急稽催点,2.安全存量法具体程序,A.设定料项安全存量基准依 Lead Time/期中平均使用量订购点/最低安全存量B.设立料项管控制度/流程入出库登帐料帐管制簿/计算机帐/库存管制卡库存盘点/调整C.低于安全存量提示请购,3.安全存量法适用料项,-生产计划稳定的产品/所

8、需的料项-通用性很高的料项-价格变化小/Lead Time 长的料项-不易变质,耐储存的料项,4.安全存量管制法的关键,A.及时 环境变化,安全存量基准每半年修订也不为过B.的合理化设定-通常是其致命伤C.使用量的迷思统计上应思考的问题D.更是重点,十.丰田 JIT 看板方式,1.特点A.几乎没有成品库存采取平准化生产方式B.最少的原物料库存原则上明日投产需料,今晚进料以看板(每小时)直接送料交到生产现场C.最低的在制品存量后制程以看板向前制程领料前制程仅生产后制程(看板提示)需料量原则上维持在制品存量 2 小时以内,2.JIT适用产销型态,高价产品/高价料件各制程准备作业极短(必须进行大幅工

9、作改善)各制程几乎一投产就不会发生不良品供料协力厂制程能力超强(必须辅导其改善成效),十一.MRP用料需求规划法,1.主要精神适品-经由 展开适时-配合 主排程时段需求适量-复核2.特性精密而较复杂的流程最好运用整合性良好的计算机软件系统各项管理工作要配合良好,第三章 库存料帐管理,一.库存料帐管理的必要性,管制的核心依据低于安全存量的提示 的核心之一净需求复核的第一要项 保存的提示处理对策 来源,二.料帐管理对MRP系统的必要性,使料帐准确安全存量/净需求复核之关键信息库存不准,立即引致系统判断错乱提供有关库存信息安全存量管制现有库存量呆料备料投产作业支持现有库存量储位/备料区,三.库存料帐

10、模块架构,库存管制卡,料帐总簿,计算机料帐,安全存量设定,入库异动作业,出库异动作业,盘点,库存调拨,库存调整,库存信息报表,储位管理,四.仓储储位管理,协助料帐 化入出库作业不致出错及早发现料帐偏差易于执行 工作 区设置抑减疏忽性的呆料使储位空间 化料品 与 的确保仓储环境整备,储位区设置,原物料仓库储位区 区 区/区 区 区 区现场备料储位区依派工,五.库存管制帐,范围依赖性的需求料项半成品零组件素材含外购自制委外加工品管制工具库存管制卡料帐总簿计算机料帐,六、料帐管理的中心,库存管制卡在料品储位上 管理的基准库存管制帐在仓库总帐管制员手工作业帐务信息的基准计算机库存主文件计算机作业使用入

11、出库异动凭证由使用部门（或作业部门填制）运用仓库登帐依据应包括库存调整单调拨单,1.坚持传票表单之必需性A.坚持不可放水不可误信入出库者的权宜要求B.审核使用正确表单正确填法2.尽量查核入出库量与表单之正确性A.必要时全点 与 B.运用点收（待验）与备料（待出）方式,七、料帐管理要领,3.记入库存卡管制帐A.最好入出库之同时B.最迟不拖过当日毕4.必有卡，必有料A.新料品实时建卡帐B.空架抽卡,八.料帐管理所需传票,1.入库表单2.出库表单3.库存调整单4.调拨单,1.入库表单,A.购入验收单料品购入验收之用，成品购入亦可运用B.托工验收单限于托外加工完成品入厂验收之用。C.销货退回单限于成品

12、之出货后退回入库之用D.特殊入库单限于与出货（应收）或进料（应付）无关之事项，例如：料帐不符之调整，以及报废等事项。,2.出库表单,1.出货单限于成品出货用2.内制领料单限于料品之领用（不可用于成品）必要时可区为正常领用与超耗领用等状况。3.托工领料单限于托工应出库领用之料品，但与领料单仅为工厂内部使用者不同。4.特殊出库单限于非属（出货）（应收）或（领料）之状况者，例如：料帐盘损之调整。5.退货单此为验收单之负项,入出库异动性质分类及管制,1.入库类A.例常性系统性 例如：购入验收托工验收B.突发性特殊性 例如：退库 换回 入库2.出库类A.例常性系统性 例如：标准生产领料、托工领料B.突发

13、性特殊性 例如：标品制作领用 领用,3.特别处理类例如：4.调整类 单（平时）5.调拨类 单,九.料帐管理报表,1.库存状况显示之功能单料项查询品类别库存查询（所有）库存量状况表库存值状况表2.统计功能入出存日报表周报表异动项目统计日周月年报表,3.稽核功能单项料品期间别异动明细帐4.安全存量管制功能安全存量警示表5.呆料分析表注意呆料之不同定义,第四章 MRP 用料需求规划系统,一.MRP 的历史沿革,1.零组件展开阶段2.MRP 阶段Materials Requirement Planning用料需求规划3.MRP II 阶段Manufacturing Resources Planning

14、制造资源规划(已含生管功能在内),二.APICS 的定义,物料需求规划,就是依据主排程生产计划(MPS)/材料标准表(BOM)/现有存量及已订未交订单等数据,经由计算而得到各种依赖性需求(Dependent Demand)物料的需求状况,同时提出各种新订单补充的建议,以及修正各种已开出订单的一种实用技术。物料需求计划,能告诉物料管理人员,什么料品和零件需要自制或外购,需要的数量有多少,何时需要,以满足不断变动的 主排程计划(MPS)。,三.MRP 的基本理念,在必要的时段,生产必要数量的必要产品主排程-独立性需求从原物料到最终产品,其投产与进料要达成同期化境界及时的供料投产用料需求要细分到时段

15、作计划基础 大幅减少存量积压/暂置,四.MRP 的基本架构,产品,半成品,外购件,半成品,自制件,自制件,自制件,外购件,素材,素材,BOM,五.MRP 核心与周转流程,制购决策批量汇总,MPS主排程,净需求复核,期段别净需求,期段别毛需求,毛需求展算,先行度计算,应进料日估算应完工日估算,应订购日估算应发制日估算,BOM,库存有效数,制购方针,Lead Time,六.MPR 的核心,1.BOM(Bills of Materials)产品结构表标准料表配方2.库存有效数现有库存量已订购未交量应领未领量(制令指派)3.订购方针自制/订购/托工经济批量4.Lead Time(购备期间),七.MRP

16、 周转流程,1.主排程生产计划(MPS)仅作为界面2.展开毛需求(Gross Requirement)注意生产批量/产品 BOM阶层/标准用量/损耗率注意配合时段的需求3.复算净需求(Net Requirement)公式:净需求毛需求现有库存量应领未领量(制令指派)已订未交量注意配合 Lead Time,估算时段别净需求.,4.决定入手方式及数量自制/外购/托工经济批量/分批交货方式5.应进料(应完工)日期估算6.复核先行度,决定应订购/发制日期,八.MRP 在管理循环的结构,1.计划面MPS 主排程生产计划MPS 展开(依 BOM/MPS 时段排程量)2.执行面BOM 设变管制库存料帐管理/

17、库存有效数管理采购/托工作业3.控制(查核)面缺料分析(依 DPS)备料管理发料管制/进料稽催4.分析/对策面用料成本分析品管/采购对策措施,九.APICS 的MRP 架构图,1.基本架构,客户订单,销售预测,主排程MPS,MRP用料需求展开,库存有效数管理,BOM产品/用料结构,采购指令P/O,制造指令W/O,2.管理模块,A.主排程 MPS依据销售预侧/客户订单-独立性需求何时段/生产何产品/何数量.B.BOM 产品结构/用料标准单阶/多阶单位需用量/投入制程入手方式/Lead TimeC.库存有效数D.MRP 展开毛需求量/投产时段净需求复核(量/时段)请购料项集计/入手方式展开E.采购

18、指令/制造指令请购/请制的依据,十.MRP 适用型态,多批小量生产产品寿命周期短装配式生产,局部料件具通用性存货生产局部适用/订单生产全可适用,十一.MRP 蓬勃发展的原因,A.型态复杂化多批小量/短交期/产品寿命周期短客户订单多变B.管理信息要求更(由于高度竞争)实时/及时/迅速化详确化/周全化C.企业更经不起 呆料损失延误损失生产力损失D.计算机软硬件工具的发展硬件廉宜/普及软件工具/软件包成熟,十二.MRP 应该有的效益,1.库存大幅降低,急速提高用料周转率.一般装配业(尤其多阶),可降低库存70%以上.2.大幅减少 料发生率3.适品/适量/适时供应生产所需,大幅减少 损失,提高生产绩效

19、.4.提高事务作业效率减少间接人工5.消除 管理型态,十三.扩大到 MRP II 境界,1.大流程理念,主排程生产计划MPS,产能负荷规划CRP,用料需求规划MRP,细排程生产计划DPS,缺料分析,派工管理,备料管理,模拟及因应措施,2.MRPII 特性,A.主排程与 CRP 同步复核 MPS 可行度RCCP 的理念B.主排程与 MRP 同步可模拟修订 MPSC.使 MRP 再与 DPS 同步缺料分析-对策修订 DPSD.使 DPS 与 CRP 同步有限产能排程法,十四.BOM 基本型式,1.集约式 BOM,X 件,(X 2)(外购),产品 Z,用料 a,用料 b,X 1 素材,(X 1)(外

20、购),(X 1)(自制),(单一素材),2.结构式 BOM,组件,Model/Style,组件,半成品,包装总成,组件,零件,组件,零件,零件,零件,零件,零件,零件,零件,十五.BOM 结构实例,(第一阶)Model/Style No:PC53221 单位:件半成品(组件)品类 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入代 号 阶层 代号 名称规格 单位 用量 损号率 Time 日 期 制程A1111 1 A 马 达 个 1 0%30日 7/5/03 M-B3333 2 A Switch 组 2 0%15日 7/5/03 MC9999 2 C 螺丝组 个 4 5%6日 5/30/03 M:,

21、(第二阶)BOM 结构表,半成品(组件)代号:B3333 单位:组组 件 品类 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入代 号 代号 阶层 名称规格 单位 用量 损耗率 Time 日 期 制程C8888 C 2 螺丝组 个 2 5%6日 5/30/80 SK7777 D 3 中心悍 个 1 10%30日 6/20/84 LK6666 D 3 中心悍端座 个 2 5%10日 8/5/85 LN1115 C 2 传动连接器 组 1 0%30日 7/25/85 S:,(第三阶)BOM 结构表,组 件 代 号:N1115 单位:组组 件 品类 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入代 号 代号

22、阶层 名称规格 单位 用量 损耗率 Time 日 期 制程P1116 T 0 专用钉 个 1 5%20日 6/20/82 SP118 T 3 连接捍 个 2 5%20日 6/30/82 LM3333 T 3 连接座 片 1 5%10日 6/5/84 S(第四阶)BOM 结构表用 料 品类 计量 标准 标 准 Lead 生 效 投入耗 号 代号 阶层 名称规格 单位 用量 损耗率 Time 日 期 制程M3333 M O#5钢板 张 0.06 12%30日 8/5/84 P,十六.BOM 档案栏位内容,1.Item Master 部份品类料号/品名规格Lead Time供应厂商/部门计算单位2.

23、Product Structure 部份组成部位/阶层标准用量损耗率投入大制程生效日期/无效日期,十七.做好BOM模块的关键要领,1.设计变更(ECN)的实时处理新料的入替新旧料并存的有效日期处理2.入手方式的灵活调整自制/外购/委外3.分阶原则要清础以缴库可能性为第一原则(半成品库存)大制程区分/制程移转4.投入制程需予区分与备料管理功能相配合5.损耗率的深入考虑采购损耗率/发料损耗率,十八.MPS机能要项,1.生产批决定-生产何产品/半成品(规格)-生产何数量/何时需完成(交货)-生产批宣告制造通知单开立2.制令排程初订-区分那些大制程-各大制程的生产时段/排程数量3.(排程复核确立),十

24、九.MPS考虑条件及限制因素,1.产销经营型态-MPS模式不同计划式生产-大日程生产计划订单式生产-中日程生产计划2.库存政策之差异无库存的MPS/具一定安全存量的MPS3.经济生产批量的考虑4.紧急插单频率的考虑5.其它限制因素的考虑产能负荷/备料,二十、大日程计划量与生产批设定,二十一.中日程生产计划的角色定位,1.确定各订单批交期营销部门确定答复2.依生产批大排程复核(确立的基准).产能负荷的展算/复核.用料需求展开复核/规划的基准3.确定生产批排程,作各项配合作业的依据.采购/托工.品管/生产技术4.作细部排程的目标.演化为 制令.由制令展开各项 细排程,二二.中日程生产计划适用生产型

25、态,1.多阶(两阶以上)的装配式工厂2.订单生产工厂(Production for order)3.多批小量的多阶式加工程序工厂,二十三、简单分阶MPS基本格式,内容/栏位,A.产品/产品群.生产批号订单中应交货日期应予区分C.制程(专指大制程)上表铝压铸加工仅区分为压铸及加工两种必要时可不区分制程D.时段原则上为周,也可能为半周或日(注意Lead Time),二十四.多阶式中日程MPS,1.适用范围大制程分阶较多而复杂时,例如,机械工厂,区分为下料、粗加工、细加工、分装配、主装配各大段落包括生产的工程准备分阶较多而复杂时例如 PC板制造厂,在 PC板投入生产前,Layout 设计,制版等工程

26、,且制程亦繁,不得不分段管制制造 Lead Time 较长(例如超出2周以上)，需分段管理时一般最适合于OEM 或 ODM 订单生产,零件制造,一般加工,零件制造,零件制造,分装配,分装配,主装配,材料,初胚,零件,材料,完工零件,外购零部件,外购零部件,完工零件,半成品,成品,半成品,完工零件,材料,大制程的关联,外购零部件,二十五、多阶式中日程计划基本格式,生产批号：品号：生产批量：应完工日期：,二十六.MPS 的复核,1.各大製程的產能負荷複核2.需用料項的備用狀況複核3.各需用 生產工具 之可用狀況複核,二十七.制令的展开功能与角色,-适用于多阶产品结构的生产型态-不同大制程需以不同制

27、令进行生产管制-产品/半成品/零组件在不同生产线个别产制-由于产品结构中标准用量之关连,使半成品/零组件之生产批量与产品生产批量不同,二八.MRP 模块运作的目的,毛需求展开净需求复核料项需购制汇总应进料期 应完工期估算应订购日应/发制日之复算其它功能设计变更的生效/无效日期管制异状提示例外报表异常/不可能项目之提示,二九.分阶展开流程,1.第一阶展开订单/生产批(内部/外部)-独立性需求成品展开-半成品(外购件)毛需求半成品毛需求-半成品(外购件)净需求2.第二阶展开半成品净需求-展开-零组件(外购件)毛需求零组件毛需求-零组件(外购件)净需求3.第三阶展开零组件净需求-展开-素材毛需求素材

28、毛需求-素材净需求,三十.日期计算公式,应进料日期=该制程之主排程开始日 需要日数应完工日期=该制程之主排程开始日 日数应订购日期=应进料日期 应发制日期=应完工日期,毛需求展开明细表,料项别毛需求总表,料项别净需求分析表,主排程No.-,三一.多阶展开复核,第一阶产品:X 批量:100 半成品:A 毛需求=200 净需求=150半成品:B 毛需求=100 净需求=60,第二阶 半成品A 净需求=150零组件 A1 毛需求=450 净需求=250零组件 A2 毛需求=300 净需求=120,第三阶 零组件 A1 净需求=250素材A1-1 毛需求=500 净需求=350,三二.配合时段需求之净

29、需求核算,例:A2 零组件之需求时段,第23 周净需求=,三三.MRP 展开的变更,订单(生产批)减量负项展开直接提示订购量/订制量之变更订单(生产批)取消视同订单减量-负项展开产品规格取代,等于原订单品项取消订单提前或展延必要时视为订单取消把新排程时段视为新订单,再重新展开订单追加视为新订单,第五章 采购管理,一.协力厂的经营机能(含委外加工),使经营更具弹性生产线的延伸专业的协助/供料避免缺乏效益的投资避免不同经营型态的困扰,二.协力厂管理的主要范围,1.协力厂的开发/选择产能/制程能力技术能力/管理能力价格/潜力2.采购/委外加工管理3.协力厂商评价计量化评价奖惩/发制调整4.协力厂辅导

30、使之更配合我方成长/需求,三.协力厂商开发程序,1.厂商征询初选2.厂商评价/调查分析3.样品试作及确认4.价格商议5.正式委制/供料,四.协力厂商选择评价要素,1.基本架构A.产能包括设备机台/人员B.制程品质制品精度制程能力含品管制度/维持品质的能力C.开发能力D.价格合理性E.管理水准F.财务状况,2.协力厂商评核表之建立(例/内容),A.工程技术数据部份图面管理/施工程序图/作业标准B.产能部份关键设备数/人员数C.制程能力部份主要设备精确度/精密度专业人才/资历能力D.品管部份制程品管制度/不良发掘与改善制度E.一般管理部份尤其是生产管理/仓储料帐管理,五.采购管理主要范围,1.价格

31、管理2.请购管理3.订购作业管理4.进料品质管理5.应付帐款管理,六.采购管理的目标,配合生产排程需求包括投产之顺畅性 降低(及控制)进料成本维护进料品质 缩短产销 Lead Time 抑减呆废料的潜在原因,七.价格管理的要领,1.合理成本 合理价格包括不断的定期成本降低2.标准价格管制控制 成本提升请购/订购作业(审核)效率防止弊端3.不断的再 Sourcing寻找更低的 供料价造成 的压力,八.合理购料成本的分析,1.成本结构材料费由 BOM 展开复查素材单价之合理性直接人工费由制造途程(Routing)展开复查标准工时/单位薪资率之合理化制造费用由制造途程展开复查制程工时/制造费率项目之

32、合理性销管费用有某一定合理比率,2.利润率3.具备 化的分析表单,九.价格管制的具体做法,1.定期协约/定期复议初次委制之协定年度价格协议(半年复议)特殊变化状况之复议2.依协议标准价格直接订购直接起票/不经授权管制必然需要财务部门配合计算机化管制,3.特殊单价之发制授权管制传票管制/非标准单价之专用订购单单价/总额核准权限/审核流程4.品质不良扣款/赔损之规定含不良选别检验之规定,十.料品请购的来源,1.根据安全存量管理信息低于安全存量的料帐报表2.根据 MRP 管理信息用料展开/净需求分析需求时段3.特殊请购非以上两类来源的料项无料号的品项(例如:模具),十一.订购发制作业的关键要领,1.

33、传票作业自动化请购档案直接转化标准单价的档案运用厂商明细数据文件运用计算机打印2.订购审核效率化标准价格之快速通关,3.订购承接之回馈管制确认承接,以免疏失传真回联/计算机打印回馈4.基本报表及时提供计算机化的功效料品别/厂商别/生产批别,十二.进料稽催管制,1.稽催之原则依原订应交货(进料)日期依生产投入需求(尤其 DPS 细排程多变情况下)2.稽催工具Come-up System（自动督促）计算机查询/报表,十二.进料稽催管制,3.稽催时点A.分析之提示B.生产批变更之提示尤其排程(交期)之展开C.稽催依料品特性依厂商管理习性D.稽催E.稽催包括退货应补入料项,十三.交货延误原因之掌握,1

34、.发制方的责任订制太急迫,完全不符合理 Lead Time 需求图面规格数据不备未进行承制确认,造成疏漏未进行及时稽催管制2.承制方的责任产能不足/产能负荷管理不当物料管理缺失,而致停工延误制程品管不良/造成不良频生生管及一般管理不良,疏失延误生产技术不良3.共同的责任,十四.协力厂商评价/辅导之意义,1.评价方面合理替换的依据辅导方面的决定帐款条件的调整2.辅导方面体系体质的改善利害共同体的理念风险分担/责任分担,十五.厂商评价重点方向,1.计量化要项A.良品率 一 依进料批允收批比率为准(必要时其它计量方式)B.交期确守率(或延误扣点率)依每进料批交货延误日数换算2.其它要项A.新产品开发

35、配合度B.急件承制配合度C.其它,第六章 做好进料品质保证,一.进行进料品质保证的时机,厂商选择评鉴时制程能力之了解品管制度之了解开发委制时发订购时ECN变更时进料入厂时抽样检验/进料品质保证交货批允收拒收判定处理制程品质稽核辅导时制程能力之再评价,二.制程能力之评鉴1.方式,A.精确度精密度要求较高的制程/件品B.在制程现场实施C.同一个件品连续制出 2030 个样本施予计量值规格检验D.由样本检查做出制程能力指数CpE.依制程能力指数判定,2.制程能力指数之判定,Cp在 1.33以上完全制程能力可放心委制Cp在 1.00-1.33间尚佳/可委制须正常进料检验Cp在 1.000.87间尽可能

36、不予委制必要时实施全检 或进行辅导再委制Cp在0.87 以下淘汰、毫不考虑,三.品管能力之评鉴,1.制程变异不良之及时处理能力机制制程不良现场纪录方式及时处理对策合理性与追踪机制原因分析与防治改善机制及落实度2.制程品质稽核方式及落实度自主检查/顺次点检线上品检品保制程稽核3.现场人员之品质意识4.现场品管活动机制及人员品质责任管 理机制,四.发制规格确认作业,1.建立正式流程正式传票表单规定流程核准授权限制2.发制方的努力明确的图样/规格书-ECN图面管理检验标准-含检验工具标准样本3.承制方的努力首件之确认/Pilot Run之确认制程困难度之深入沟通,五.制订有效的进料检验标准,1.进料

37、检验标准的设定对象2.检验项目的设定3.判定方法的设定4.设定检验权责部门绝大多数是客观的幕僚(尤其是品保)5.记得要明文化,且依 ECN 实时修订,六.进料检验制度的落实化,1.化的进料检验制度有专责部门/专责主办人员固定的管理流程具体的表格2.抽样与全数检验的决定现实面(成本/人工时间)的考虑制程的关键与否,3.进料检验判定的处理规定允收/批退/全检(及责任者)急料如何处理4.瑕疵品入库的辅助管理规定例如颜色管理法之运用,第七章 制令备料管理,一.很多制造工厂常见的缺失,1.生产现场要领料时,需等待长时间,生产力损失不熟习的仓库作业者集中同时领料2.生管制订的细排程,实际领料时才发现缺料,

38、排程大乱,交期延误3.领料超出标准(成本/量),无法及时管制,利润无法维护,超损耗无从追究4在制品(包含已投入未真正加工)堆置,造成纷失/混乱5.料品先进先出无法落实,造成损废/呆料,二.制令备料管理的目标,事先/及时备齐现场投产需用料减少等待停闲工时损失使生管细排程/派工确实可行事先已分析缺料状况,已有对策及早/及时控制发料/用料成本依标准量发料(领料)超损耗管制.使制程现场在制存量为最少抑减纷失混乱困扰先进先出得以真正落实,三.缺料分析1.系统架构,BOM,细排程,DPS需料展开,缺料分析复核,缺料分析表,对策/措施,制程别生产线别,调整细排程,2.核心作业,DPS 需料展开(毛需求)多为

39、每周(半周)一次缺料复核需料总量汇总核对现有库存量 进一步分析已订未交(交期)查核对策措施调整细排程紧急稽催处理,3.具体做法,计算机系统仿真仓库时常盘点(现场主管到仓库查核)料移仓法,四.预先备料管理,1.系统架构,制令单管理,派工作业,标准用料展开,标准领料单,备料捡料,移入备料区,领料发料,BOM,2.核心作业,制令单管理由制令单展开(BOM)派工作业经常是每日分派次日作业标准用料展开由 BOM 展开标准用料量(装配型)标准领料单.备料/检料 备料区通知/发料,3.关键理念要点,发料制,而非领料制备料区的设置事先备料(前一日/前半日).依生产批次(派工批次)为准,五.标准发料管制,1.基本理念依 BOM 所建标准发料零损耗率/合理损耗率标准领料的快速处理提升领发料流程效率超损耗的特殊处理专用领料单(异动代号)特定授权核准流程,2.系统架构,预先备料管理,标准领料单,领料发料,超损耗领料需求,超损耗领料单,核准程序,超损耗责任原因分析,