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1、2023/3/19,1,研 发 项 目 管 理,2023/3/19,2,目录,1、产品开发和项目管理的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制,2023/3/19,3,产品的并行开发模型,2023/3/19,4,产品开发流程和研发项目管理的分层结构,产品开发流程是分级分层的：产品开发流程：关注整个产品的开发；设计阶段项目开发流程：关注具体开发，比较；两者有机集成，构成产品开发流程。,研发项目管理,（产品）项目管理,项目管理,产品级,模块级,2023/3/19,5,目录,1、产品开发和项
2、目管理的分层结构2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制,2023/3/19,6,什么是项目（PROJECT）？,根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。在这个定义中，有几个关键点：“临时（Temporary）”意味着项目将有明确的开始和结束时间。“独有（Unique）”意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。来源：项目管理知识体系指南，2000年版,2023/3/19,7,什么是项目管理（project management）？,根据
3、美国项目管理协会（PMI）的定义：“项目管理是在项目活动中运用知识(knowledge)，技能(skills)，工具(tools)和技术(techniques)，以便达到项目要求。”来源：项目管理知识体系指南2000版另一种更具体的定义：项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，以实现项目目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，对项目涉及的全部工作，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的过程。,2023/3/19,8,项目管理的目标,客 户 需 求,质量,成本,进度,最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符
4、合质量要求的项目,2023/3/19,9,国际项目管理组织,1、IPMA（国际项目管理协会）-以欧洲为首 1965年在瑞士注册成立，正式会员国26个，非正式会员国25个（即观察员）。资格认证分四级：工程主任（总经理）、项目经理、项目管理工程师、项目管理技术员。2、PMI（项目管理委员会）-以美国为首 1966年在美国宾州注册成立，成员以企业、大学、研究机构的专家为主，目前已经有40000多会员。其突出贡献是开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode Of Knowledge），简称PMBOK。这套知识体系对项目管理九大要素做了详尽介绍。3、IPMA和PMI区别：
5、IPMA非常注重于实践方面的能力；PMI虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。,2023/3/19,10,研发项目管理中存在的常见问题,项目的目标、范围不明确；缺乏领导的积极支持；项目的组织不健全、不稳定；责、权、利不清；项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和良好定义的职业发展轨迹，以致很难把有经验的人留任项目经理。项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当；团队管理不力；缺乏有效的沟通；跨部门协作不得力；关心创新而不关心费用和风险。,2023/3/19,11,研发项目管理中
6、存在的常见问题项目计划方面,不重视计划，为做计划而做计划。项目计划主要用于汇报而不是用于管理项目；计划目标不明确，缺乏依据；目标要求脱离实际。项目计划工作量估计不足、过于乐观而且不现实；不收集项目的度量数据，没有项目开发的历史经验数据。计划制定不规范，不清楚计划制定的流程、角色、职责。项目计划没有分级分层，也没有分解到个人，不具可操作性。计划考虑不全面，受突发事件影响大；跨功能部门计划制定参与度不够计划不考虑资源的配合和产品间的关联质量管理、资源管理没有与进度计划紧密结合，成本观念淡薄。计划决策时间短，未充分考虑清楚便仓促上阵。,2023/3/19,12,研发项目管理中存在的常见问题项目控制方
7、面,项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱。项目控制不力；没有按（项目计划）基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求、交付件不完整。过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源），影响计划执行：需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制项目需求没有提前计划予合同管理不严格技术方案变化频繁未根据变化及时调整计划；或者更改随意，更改过程不规范。没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用。技术问题没有得到及时解决；资源配备、供给不及时；,2023/3/19,13,产品开发中的四种基本的团队结构,投资评审委员会/公司级集成组合管理团队IRB/C-IPMTInv
8、estment Review Board/C-Integrated Portfolio Management Team,产品线集成组合管理团队PL-IPMTPL-Integrated Portfolio Management Team,产品开发团队PDTProduct Development Team,功能部门团队Functional Teams,决策分层：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责！,PIRB/C-IPMT=多个IPMT需要一修补样的团队 跨部门高层团队 负责跨IPMT的战略和投资管理,PL-IPMT=负责某个事业部的基本单位 跨部门高层团队 负责管理业务组合,PDT=负责
9、推出产品的基本单位 跨部门的重量级项目团队 负责将产品推向市场,FT=可以 跨部门高层团队 负责跨IPMT的战略和投资管理,2023/3/19,14,产品开发团队（PDT）是一个重量级的跨功能部门团队,PDT是在概念阶段组建的。总体职责：负责产品的成功、市场、开发、发布和质量等。负责执行产品开发流程的全过程。,PDT是临时性的团队结构 在项目开始时组建 在产品成功之后解散,PDT在产品开发过程中实施项目管理。,核心组组长（PDT Leader）：领导项目组管理项目与管理层沟通,核心组成员：核心小组的职能专家与职能部门的桥梁协同外围小组的活动,外围组（扩展组）：在计划阶段初期就已成立。总整体职责
10、包括：负责职能部门的具体活动和交付。依据项目计划执行。功能部门团队有明确的领导（团队领导）。队领导将成为PDT核心组成员代表该功能部门。外围组成员在所有的产品决策上代表他们的功能部门。,核心组组长,核心组成员,外围组成员,技术支持代表,研发代表(开发,测试),市场代表,财务代表,采购代表,制造代表,2023/3/19,15,职能部门经理的角色和职责,定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针,建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评 领导职能部门项目,确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,职能部门
11、项目,项目1,项目2,2023/3/19,16,项目经理（产品经理）应具备的能力，包括,虽然大家都认为掌握技术技能和产品知识对于一名项目经理很重要，但是一名项目经理对产品线战略的了解，使团队融为一体的能力，或者是具备能够发现产品所提供的长期价值，来支持产品线愿景的能力则被视为更加重要的技能/特征/品质。,技术技能/知识了解业炌的技术,2023/3/19,17,目录,1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制,2023/3/19,18,项目管理的5个过程组即：项目管理流程
12、,启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。计划编制过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现承担项目所要达到的目标。实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。,2023/3/19,19,产品开发流程与项目管理,项目管理活动（PM过程组）跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。PM过程组是可以重复的，每个P
13、M过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。,产品开发流程,项目管理流程是产品开发流程的一个使能流程(Enabler-Process)。,项目管理,一般可获得性,可获得性DCP,计划DCP,概念DCP,项目任务书,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期管理,2023/3/19,20,产品开发流程与项目管理,对应活动,2023/3/19,21,目录,1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术 7、（产品）项目控制,2023/3/19,22,项目计划的形式,将自上而下和由下而上的计划
14、结合起来，可包含实现项目目标所必须的全部工作任务，而不含不必要的工作。,2023/3/19,23,项目计划工具 WBS（工作分解结构）,WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。,2023/3/19,24,项目计划（三级计划）制定的原则,2023/3/19,25,计划评审和建立
15、计划基线,计划评审项目计划制定完成后需要对进度安排、资源需求的合理性及可行性进行评审，在PDT核心组内部和资源部门之间 达成一致；计划评审必需要资源部门参与。建立计划基线经过计划评审后，计划将正式“发布”，并形成“计划基线”。此时，所有的责任人应开始执行计划。建立计划基线后，任何计划变更都必将受到正式的变更控制。而在建立计划基线之前的任何变更，只需在项目组内评估其影响，并实施变更，而不需要将变更请求提交给上级管理部门。,2023/3/19,26,目录,1、产品开发和项目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划6、项目进度计划技
16、术 7、（产品）项目控制,2023/3/19,27,进度管理的内容根据PMI，进度管理分为五个步骤,来源：项目管理指南，2000年版,2023/3/19,28,制定WBS（活动定义和排序）的基本方法,（一）头脑风暴法，列出活动清单；同时，考虑活动间的依赖关系。（二）当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时，首先，按产品开发流程，进行工作任务分解（活动定义和排序）；产品开发流程已基本表达了活动以及活动间的依赖关系；进一步，利用产品分解结构PBS，进行工作任务分解；在IBM，已经证明利用PBS来确定和管理跨部门和跨项目依赖关系是非常有用的。（三）当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目
17、的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。,2023/3/19,29,工期估计,1、估计的层次（产品）系统级估计；（软件/硬件）子系统级估计；（模块）项目级估计；活动级估计；2、估计的对象 可分为三类：规模、工作量、工期（进度）3、规模、工作量、工期（进度）的关系 工作量=规模/生产率 工期（进度）=工作量/资源（人数）,2023/3/19,30,估计方法,类比/比较专家判断（delphi法）PERT推测 还有很多其他估计方法，以上是IBM所用的最典型的方法。,2023/3/19,31,进度计划制定,最后，需把PDM/PERT图转换成Gantt图/WBS：“项目
18、进度表”（Gantt图）是MS Project文件。,2023/3/19,32,资源调配的原则和方法,资源计划实施对开发进度影响：1、缩短开发周期的方法 要达到缩短开发周期，通常有三种方式：多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务；根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务；对工作任务进行细分，内部挖潜；2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源 通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径。,2023/3/19,33,目录,1、产品开发和项
19、目的分层结构 2、项目管理的基本概念 3、项目管理组织结构和团队 4、项目管理过程和领域 5、（产品）项目计划 6、项目进度计划技术7、（产品）项目控制,2023/3/19,34,分层实施、分层监控,2023/3/19,35,监控计划提高项目监控的效率,将项目计划中的主要关键点时间提取后形成监控计划，是PDT各级经理需要关注的重点。监控计划的表现形式为：计划监控总揽图+计划监控一览表计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。计划监控一览表中，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。监控点设置的基本原则：A.重要的里和碑
20、 B.时间间隔比较合理,2023/3/19,36,计划监控一览表（部分）,计划监控一览表(部分),2023/3/19,37,项目控制手段之三：项目（计划）变更控制,计划变更请求表格PCR原因编号：什么导致了变更。应当在较高层次上指出什么事情的发生导致必须进行变更。这是试图把驱动项目变更的原因归类。可以选择超过一种的原因。变更描述必须量化并且包括不同地域的情况：变更描述首先应该描述最初的变更，随后描述最初变更的结果导致的其他所有必需的变更。变更理由及风险评估：应该对变更发生后的收益有一个简要的陈述。业务及财务影响：应识别和描述对成本、进度、销售额、供给、基本制造成本、毛利、税后利润、设计变更、性
21、能、可靠性等方面的影响。,2023/3/19,38,产品例外管理,产品例外管理,2023/3/19,39,项目控制手段之六：合同书,合同书/任务书的主要内容：合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。1.对合同的执行者，主要承诺如下目标：1)进度目标：指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 2)质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 3)成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 4)人均毛利额：主要指人均销售毛利额 5)器件复用提高、独家供应商减少方面的
22、目标2.对合同的发包者，其承诺的主要目标如下：1)资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 2)保证及时组织评审 3)保证及时提供相关文档资料 4)保证及时处理跨部门问题等,2023/3/19,40,质量保证(QA),质量保证(QA)的职责：对开发项目组内部的技术和流程/规范/标准进行引导和组织培训。度量(Metrics)。推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件符合适用的流程/规范/标准，提高软件/硬件质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果。通过开发流程/规范/标准的推行，以及对软件/硬件开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进。审计类型：交付件审计 基线审计关于QA
23、的独立性解释：给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在软件/硬件项目上的“耳目”。使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的软件/硬件项目的管理者所作的性能评价的影响。,2023/3/19,41,成本控制主要成本构成分析,产品综合成本(生命周期成本TCO)：开发费用(开发成本)直接成本：开发人员工资、开发工具/仪器仪表、开发物料损耗；间接成本：办公费用、房租、管理费用；它随时间拉长而增加 设计成本 70%80%加工费用 维护成本 供应成本,2023/3/19,42,项目测评,1.PDT团队测评指标按照“准确规划，快速实施，质量保证，成本控制，推出有竞争力的产品”及“流程执行”六个方面设置。2.测评指标构成：准确规划规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；快速实施开发计划完成率；质量保证问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；成本控制预算正确率、毛利率、销售计划完成率；市场竞争力客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；流程执行主要流程执行符合度。,
