战略思考十步法精编版课件.pptx

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1、战略思考十步法,前言,中粮战略转型过程中的重要作用6S系统的出发点竞争战略思考的系统工具团队研讨是重要手段,战略,全面预算体系,管理报告体系内部审计体系,绩效考核体系经理人评价体系,战略管理体系,分解落实,引导推进,分析 监控,构建 确定,6S管理体系的起点,3,战略管理流程,步骤,战 略 制 定,战 略 实 施,战略评价,远景及使命结构图,工具,PEST、五力模型、外部因素评估矩阵,竞争态势矩阵,价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具,能力因素分析图，内部因素评价矩阵,品牌知觉图,平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造,成本领先战略分析框架差异化战略分析框架,战略反思调整框架,SWOT分

2、析,定量战略计划矩阵等,战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具,5,战略思考十步法,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,行业标杆及竞争对手分析,第一步 愿景及企业使命,战略思考十步法,外部分析,行业分析,微观竞争分析,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施

3、保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,客户群细分及价值链分析,第三步,第四步,行业标杆及竞争对手分析,第二步 市场环境及竞争结构分析,市场环境及竞争结构分析的关键问题,如何进行行业定义？行业基本特征是什么？宏观市场环境中对行业的主要影响因素是哪些？如何产生影响？如何识别关键的结构性变革驱动力及其对行业的影响？行业的整合程度如何？行业或产品处于生命周期的哪个阶段，有什么特征？行业的未来发展趋势如何？竞争环境中发挥作用的关键要素有哪些？市场环境及竞争结构分析的结论是什么？,方法和工

4、具：行业内外部环境结构图,政,经,社,技,治,济,会,术,行,济,经,业,特,征,行,动,驱,业,因,素,行,引,吸,业,力,入,竞,对,争,手,进,替,商,品,代,应,供,者,户,客,行业环境分析,企业,行业内部分析,行业竞争结构分析,第二步 市场环境及行业结构分析,外部分析,内部分析,行业外部分析。PESTLE模型外部因素评价矩阵,行业总体分析行业结构分析五力模型,技术因素法律因素环境因素,政治因素经济因素社会因素,外部宏观因素对行业未来发展趋势的影响,行业经济特征行业驱动因素行业风险识别行业长期获利能力,外部环境分析,哪些外部环境因素正在影响行业？在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢

5、？,分析环境影响的PESTEL,政治的对外贸易规定；政府稳定性；政府补贴水平；国际关系；WTO规定；,经济的经济周期；GDP趋势；汇率；税率；利率；货币供给；通货膨胀；股票市场；失业率；可支配收入；外国经济；能源适用性；成本；财政政策,技术的政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度；互联网技术；通信；生物制药；新材料；新能源,环境的社会环境、生态环境等的变化对行业边界的界定、对替代产品；环境保护、安全生产方面对行业的影响,社会文化的人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费习惯；环境污染；对产品质量和服务的

6、态度,法律的垄断法律；环境保护法；税法；劳动法；专利法；,方法和工具：行业分析,风险,行业未来的风险和不确定性整个行业面临的问题的严重程度,行业结构分析五力模型,每一个力量的强弱程度都影响着行业盈利能力五个力量共同决了行业结构稳定的行业结构决定了行业长期的获利能力对于每一个力量如何影响行业获利能力?力量的强弱?力量的强弱程度是短期变化还是长期变化？哪些因素可以影响力量的强弱?,新进入者威胁,供应商议价能力,买方议价能力,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,方法和工具：企业竞争五力模型,1.决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场

7、份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品 价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,5.决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/

8、附加价值 能力利用率产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2.潜在竞争者,3.顾客,4.替代产品,1.供应商,5.现有企业间的竞争,五力模型分析的典型步骤,界定相关行业这个行业有那些产品？哪些产品属于另一个不同的行业？竞争的地理范围是什么？确定行业参与者，并将他们划分为不同的群体谁是买方和卖方群体？供应商和供应商群体？竞争者？替代品？潜在进入者？,五力模型分析的典型步骤(续),评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力

9、？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面,方法和工具：企业竞争压力图,现有竞争对手,顾客讨价还价能力,供应商讨价还价能力,潜在竞争者,替代品开发,强压力圈,中压力圈,弱压力圈,企业生存空间,20,大米行业竞争结构分析（五种力量对比）,BE THE RICE LEADER IN CHINA,现有企业之间的竞争,顾客讨价还价能力,替代品开发,潜在竞争对手,供应商讨价还价能力,中压力圈,弱压力圈,强压力圈,大米行业,生存空间,大米行业竞争

10、压力圈,例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析,潜在竞争对手资金技术对中小企业的壁垒较高（外国大米冲击国内行业的可能性较小）,消费者由于消费习惯的影响，买家无法脱离本行业，讨价还价的能力较弱,替代品品种少，替代性较弱,供应商 农户和稻谷供应商 的讨价还价能力弱，前向一体化的能力差，对大米行业的依赖 程度大,行业内部竞争较激烈,方法和工具：供求关系图,方法和工具：增长率分析图,单位：百万人民币,年份,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,年递增率,X%,X%,X%,分类1,分类2,分类3,X,X,X,X,X,方法和工具：生命周期分析图,外部因

11、素评价矩阵(EFE),评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,25,例示：大米行业的市场环境及竞争结构的分析,外部因素评价矩阵（EFE),大米行业存在发展空间,小结,市场环境及行业结构分析，作为战略十步法的第二步，它的作用和意义是非常关键的是整个战略制定的基础和出发点它不是单纯为了说明行业的吸引力，是为了帮助企业识别行业变化和机遇，明确自身定位，更好地制定策略以前瞻性的构造和利用机遇是与后续的战略举措紧密结合的。战略是在外部与内部相结合的情况下因地制宜的作出的决策，而不是单纯的主观意愿,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争

12、对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第三步 客户群细分及价值链分析,行业内如何对目标市场进行细分？不同细分市场近几年的发展情况如何？不同细分市场的规模和增长水平如何？各细分市场客户的关键诉求是什么？哪一类细分市场比较有吸引力？为什么？,客户群分析的关键问题,第三步 客户群细分及价值链分析,价值链不同环节的规模、盈利水平如何？价值链不同环节的经营特点是什么？价值链不同环节的关键成功因素是什么？行业内有哪些突出的

13、商业模式（价值链集成）？哪种商业模式有吸引力？为什么？,价值链分析的关键问题,方法和工具：客户群主要细分标准,客户分析,分类客户，区隔市场不仅仅是根据年龄、性别、职业等人口统计数据因素进行分类关注所在行业的客户购买行为及其背后的驱动因素明确价值最大的客户群，并深入了解客户的需求,不同客户群所在市场吸引力评估,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,方法和工具：价值链选择吸引力评估,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,方法和工具：价值链与利润池模型,市场规模,环节一,环节四,环节五,经营毛利率,环节二,环节三,34,企业基础设施,人

14、力资源管理,技 术 开 发,内向物流/原材料物流,生产运营,外向物流/成品物流,品牌,利,润,利,润,（二）价值链分析（商业模型),价值链各环节因素分析,占总成本比例,增值程度,波动性,对利润的影响,采购,最大,极小,很小,极小,极小,销售,极小,15%,60%,0%,5%,15%,5%,大,稳定,稳定,稳定,稳定,稳定,稳定,极大,小,小,小,小,小,小,难以确定,采购成本占总成本比例最大，且波动性较大，对利润影响较大。如果不考虑采购，生产运营环节的价值增值最多，而且比较稳定。,在油脂加工业内，采购成本对利润影响最大，而加工利润相对稳定,例示：油脂业务价值链分析,服务,价值链及客户群复合定位

15、矩阵（VCCP矩阵）,CA服务所有客户群专著单一价值链环节型,1、决定企业向哪些客户群提供产品或服务？2、决定企业为客户提供什么广度和深度的产品和服务,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第四步 行业标杆及竞争对手分析,国际国内标杆企业有哪些？行业标杆的主要发展历程？行业标杆的战略定位和商业模式是什么？行业标杆的财务状况？关键营运指

16、标水平如何？行业标杆正在做什么，对我们有什么启示和借鉴？,行业标杆分析的关键问题,主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？主要竞争对手的战略是什么？竞争对手的目标客户群及价值链分析？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？,第四步 行业标杆及竞争对手分析,竞争对手分析的关键问题,方法和工具：竞争成功的关键因素,技术相关,制造相关,分销相关,市场相关,高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽，产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修

17、和保险广告已经具有的市场份额及其影响力,其他相关,低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力,科研能力（对高科技企业非常重要）产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快,公司形象/声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护,技能相关,劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力,常见的六类关键成功因素

18、,竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立,主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手的目标和战略是什么？本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势？原因是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？,提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措,关键问题,目的,竞争对手信息收集流程,收集实地资料,收集出版资料,编辑资料,给资料分类,消化分析,向战略制定者通报,为战略制定者

19、而进行的竞争对手分析,销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它,来源：,文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它,方法和工具：关键成功因素比较分析（竞争态势矩阵CPM）,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,方法和工具：关键成功因素分布图,A,B,C,D,关键成功因素对比分析,关键成功因素,本公司,A公司,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国际,国内,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,方法和工具：竞争对比

20、分析,本公司,三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,47,（四）竞争态势矩阵（CPM）,例示：油脂单元竞争态势分析,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第五步 自我能力分析,自我能力分析的关键问题,企业的发展历程是怎样？企业的主要产品、市场地位、发展速度如何？企业近三

21、年的财务状况如何？企业的主要客户情况？企业现在的商业模式是怎样的？企业的原材料采购、加工能力和成本控制能力怎样？企业的技术、品牌和营销怎样？企业的团队、组织架构和管理水平怎样？企业核心能力在哪？企业内部的优、劣势在哪？企业采取了哪些措施改变或提升自身的能力？企业和行业标杆、竞争对手的对比分析？我们如何应对？,企业能力系统,财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗？有足够的流动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？,研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金，设施是否齐

22、备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？,计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？,生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源

23、和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？,管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通？管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？,营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？分销渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的?产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？,方法和工具：企业自我能力分析系统,例示,内部因素评价矩阵

24、(IFE),评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例,评分1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；,NO.54,例示：小麦加工单元自我能力评价矩阵(IFE),注：评分由中粮面业管理团队及咨询公司共同完成,在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略,-第2步市场环境及行业结构分析-第3步微观竞争态势分析-第4步客户群细分,阶段1:外部分析,-第5步自身能力分析,阶段2:内部分析,-第6步定位、战略规划,阶段3:匹配,第1步 使命和愿景,

25、市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第六步 战略定位及战略规划,企业的总体战略描述是什么？企业在客户、价值链、价值增长方面的定位及发展目标是什么？根据SWOT分析列出主要战略措施？企业在价值链上如何选择战略合作伙伴？企业分业务、分年度、分区域的战略规划是什么？企业具体产品的战略目标（产量、市场地位、增长率等）是什么？投资计划（分年度

26、、分业务、分项目、分地域）？融资计划（自有资金、银行贷款、政府贴息贷款、增发、配股）？预计资产负债表、损益表、现金流量表？关键营运指标的具体规划？具体产品的财务、运营指标规划？,企业战略定位及规划的关键问题,方法与工具：SWOT模型,ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。WT战略举例企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。,定量战略计划矩阵(QSPM),定量战略计划矩阵示例,方法与工具：内部外部矩阵,落

27、在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收缩或剥离的战略。,62,例示：中粮包装IFE-EFE矩阵分析,巩固和维持,1.0,2.0,3.0,4.0,1.0,2.0,3.0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,收缩或剥离,增长和开拓,IFE评分,EFE评分,食品塑料包装,食品金属包装

28、,中粮包装应在金属及塑料包装上采取增长和开拓的战略,（3.35,3.1）,（2.95,3.25）,方法和工具：客户群所在市场定位,64,例示：某单元市场及内部能力匹配矩阵,对中高档客户市场内部能力最佳,方法和工具：价值链系统（示例）,议题,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,方法和工具：价值链与关键成功因素,环节一,环节四,服务,关键成功因素,环节二,战略举措

29、,环节三,环节五,环节六,方法和工具：价值链定位,68,例示：某单元商业模型吸引力评估,有限环节集成最具吸引力，是最佳商业模型,69,价值链深度（有限集成）,细分市场宽度（服务于中高档客户）,例示：某单元价值链及客户群复合定位矩阵(VCCP矩阵),竞技场,步骤,经济逻辑,工具,差异化特征,各项措施应以何种速度和次序进行？扩展的速度？行动的顺序？,哪里是我们开展业务的地方，及每处应花多大力气？哪些产品种类？哪些市场细分？哪个地理范围？哪种核心技术？价值创造过程的哪一段？,如何到达那里？内部发展？合资？租赁？授权？专营权？收购？兼并？,如何获得回报？通过规模优势降低成本？通过范围和重复优势降低成本

30、？由于不可比拟的服务换取高价？由于专利的产品特性换取高价？,如何在市场竞争中获胜？形象？风格？根据客户要求定制生产？价格？产品的可靠性？,方法和工具：战略五要素,战略定位,波特在竞争优势中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略总成本领先是在价值链各个环节下的成本优化。实施总成本领先战略的一个必要条件注重节约的文化Lloyds TSB银行成本/收入比率只有42%，而业内平均比例高达60%产品差异化通常企业通过改变产品的客观特性来提高产品在顾客心目中的价值提升消费者的主观感受（国产MP3产品爱国者、魅族 VS iPod Nano)聚焦战略是在特定情境下（比如特定的人群或者产品）的总成本领先或者差

31、异化战略,总成本领先战略,新型低成本材料提高采购技术降低成本,材料供应商,研发中心,制造,分销,客户,研发低成本产品新工艺流程的研发,改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制,渠道优化销售费用控制库存管理,通过客户反馈了解包装、功能等方面是否还有降低成本空间,局部方案,整体方案,成本领先,并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本，提高效率供应链整体优化，协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制,产品差异化战略,材料供应商,研发中心,制造,分销,客户,新型独特材料,独特产品设计（功能组合/技术水平/外观/使用方便性/环保/安全）,改进工艺

32、质量控制个性化定制,服务水平（响应时间，到货及时率）品牌知觉传达,售后服务客户关系管理,一体化整合，增强供应链控制力，强化差异化采用信息系统，提高服务水平和效率客户关系管理,局部方案,整体方案,差异化,战略定位下细化方案,75,最佳方案,例示：某单元战略定位、选择及规划,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第七步 战略实施保障,战略

33、实施保障的关键问题,企业以什么营销组合实现目标市场的定位？企业如何确定合适的财务比率、预算管理和企业估值方法?企业将在研发方面采取什么具体举措？企业目前的IT系统运行情况如何？需要做何改进？,战略实施保障体系,财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值,计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策资金管理降低成本（库存控制、订单管理）客户管理,研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者,营销问题市场细分选择目标市场产品定位,方法和工具：战略实施保障,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及

34、管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第八步 管理效率及管理工具,管理效率及管理工具的关键问题,企业以怎样的组织架构与战略相匹配？如何组建管理团队？企业有什么关键的业务和管理流程？如何进行流程优化和再造？企业如何在品牌、协同等方面建立以战略为核心的企业文化？企业如何设计业绩考核与激励计划以保证年度经营目标的实现？,战略实施中的管理系统保障,流程/能力保障系统重组/流程再造生产运作,文化/政策保障系统企业文化变革的理念,组织/人员保障系统组织架构人力资源,绩效评估系统年度目标绩效

35、与激励,资源配置系统业务评价资源配置,方法和工具：管理效率及管理工具,市场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第九步 构建核心竞争优势,构建核心竞争优势过程中的关键问题,企业如何全面贯彻实施成本领先战略？企业如何在价值链的各环节来实现成本领先？企业未来还将实施什么措施来确保成本领先战略？企业实施差异化战略的基础是什么？企业实施差异化战略

36、的具体举措有哪些？企业实施成本领先或差异化战略的风险有哪些？应采取什么对策？,方法和工具：成本领先战略核心能力分析,方法和工具：差异化战略核心能力分析,战略的可执行性，可评价行,市场,财务,顾客满意度,有效性,可支配性,持续时间,不能创造价值的活动,质量,有效性,效率,传统核心,全面思考方法,革新/知识,灵活性,前景/战略,绩效提升,方法与工具：平衡计分卡,谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：获得挽留满意利润率,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,我们怎样增加财务价值?,哪方面我们应有不凡表现,内部运作流程方面,财务表现方面,客户方面,客户怎样评判我们?,我们怎样支持

37、业务需要?,主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略,能满足客户需要的主要的流程客户定位 客户获得产品设计,员工能力信息管理企业文化,战略能力方面,产品开发产品生产产品配送服务,完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成,控制报告的传送,相应的测量值的识别,计划和报告系统,目标和测量值,战略模型,财务,市场/顾客,内部过程,革新/知识,战略目标,财务,市场/顾客,内部过程,革新知识,测量值,观点,财务,市场/顾客,内部过程,革新/知识,战略目标,测量值,目标值,对重要业务观点战略目标间的原因结果关系的描述,措施,市

38、场环境及竞争结构分析,愿景及企业使命,客户群细分及价值链分析,行业标杆及竞争对手分析,自我能力分析,战略定位及战略规划,战略实施保障,管理效率及管理工具,战略目标推进中不断反思及调整,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第八步,第九步,第十步,构建核心竞争优势,战略思考10步法,第十步 战略目标推进中不断反思及调整,上一年战略质询中领导点评问题的落实情况如何？战略执行情况与上一年制定的五年发展战略相比是否出现重大偏差？若有重大变化，是否因为战略基础发生变化？具体是什么因素？公司应如何调整？若战略基础未发生重大变化，而阶段性目标未能达成是什么原因？有何调整措施？从往年战略执行

39、情况来看，应重点关注哪些因素对战略产生的影响?战略执行过程中，企业的成功和不足之处在哪？,战略反思和调整的关键问题,方法和工具：战略反思调整框架,结束语,.战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略制定的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式，战略过程是开启团队思考的过程。战略制定过程中写成的那本厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、与执行形成有机的整体。.建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不仅是写在纸上，摆在书架上的。-宁高宁，战略的根本是思维方式,93,谢 谢！,