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1、改进平衡计分卡法的绩效考核系统在房地产企业的应用与研究第一章 绪论1.1研究背景改革开放以来，稳定的政治环境下，经济得到了迅速增长，人民生活水平也水涨船高，城镇人口大幅增加，这一系列的因素导致我国房地产业在近几年得到了迅速的发展。由于房地产产业的开发能迅速提高地方经济指标，因而房地产开发倍受地方政府追捧，容易取得地方政策优惠，融资相对容易；于此同时，人民的刚性需求、投资需求上涨，大量的资金涌入房地产业，使得市场反映出一种供大于求的场面。房地产火热场面也就在这种环境下产生了。2007年全年房地产开发投资25280亿元，相比2004年的13158亿元，在短短3年间增长了一倍，远高于其他行业的投资增
2、长速度。部分地区房地产业投资及开发力度过大，建设规模放大，土地购置与开发商水平的迅速增长，一定程度上超过了当地国民经济发展水平及社会的有效性需求能力。尽管如此，大量投机资金仍不断的涌入，全国一度出现房价飚升，房地产产业出现过热的现象。 2007年央行连续6次加息及10次提高存款准备金率，一定程度上遏制了银行对房地产企业的超量贷款，遏制了投资资金的过度涌入。国家相关部门也推出了二手房贷款限制条例及廉租房，经济适用房等改革措施。伴随着宏观调控政策的不断收紧，房地产市场的预期开始发生转变。于此同时，随着企业规模的扩大，企业内部沟通缺乏，组织流程僵化，员工素质停滞不前等问题也日益突出。正因如此，越来越
3、多有长远发展意识的房地产企业逐渐认识到了必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，才能为企业走得更高更远奠定坚实的基础。 因此，探讨一条我国房地产企业的良性发展之路，以迎接全球化经济所带来的高层次竞争，已成为国内房地产业面临的重要课题。1.2绩效管理在国内外的应用状况伴随着知识经济的到来，传统的以利用规模经济和范围经济的工业绩效管理模式已经不再适应现实情况。企业需要新的企业绩效管理方式，这是无法回避的问题。在过去几年，企业界和学术界对绩效管理的关注程度空前提高。各种各样的模型和方法被创造出来，譬如：平衡计分卡（banlanced sco
4、recard）、企业优秀模型(business excellence model),股东增值(shareholder value added)，作业成本法(activity based costing),质量成本(cost of quality)，竞争标杆(competitive benchmarking)，等等。在当今变幻莫测、高度竞争的环境，企业绩效管理发挥前所未有的作用，帮助企业获得业绩驱动因素的洞察力。越来越多的企业认识到了绩效管理的重要性。调研机构META集团2003年公布的对美国500家企业的调查报告表明，85%的企业要么已经全面实施了企业绩效管理理念，要么正在认真地考虑接受它。英
5、国政府在2005年发表的一份关于竞争力的白皮书中提到，“为了在竞争激烈的世界市场中实现可持续发展，企业必须采取相关的绩效评估”在国内，自改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，为了有效评价国有企业的经营绩效，1999年6月1日财政部、原国家经贸委、人事部、原国家计委联合印发了国有资本金绩效评价指标体系及国有资本金绩效评价操作细则，对国有企业绩效评价进行了重新规范，这标志着企业评价制度在我国国有企业中初步建立。我国企业绩效管理不足但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相
6、适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。1.3研究目的和意义在政府宏观调控影响下，房地产行业即将进入一个重新定义行业秩序的阶段，行业竞争将渐趋激烈，如何在未来抢占市场空间，是每个房地产商迫切面对的问题。他们需要一个科学有效的绩效管理工具来保证企业的持续竞争力。本文基于平衡计分卡的思想体系，结合我国房地产企业的特性，分析平衡计分卡在国有企业绩效评价中的适用性及局限性，依据资源与能力理论、社会责任理论对平衡计分卡的考核体系进行改进，使其适合房地产业绩效评价，从而有效地促进房地产企业内部管理水平和适应外部环境能力。本文属于既有理论的应用发展，虽然
7、平衡计分卡理论自问世以来展示了其强的普适性，但其具体的指标体系则因企业的特点及战略的不同而不同。虽然目前有很多学者、专家对企业绩效评价以及平衡计分卡进行了深入地研究，做出了突出的贡献。但是针对房地产企业经营特点，对平衡计分卡进行改进的研究很少。本论文针对平衡计分卡方法在我国房地产企业绩效考核中的应用做出进一步改进，使之更好的服务于房地产企业的成长与壮大，更好得发挥国民经济支柱的作用，这就是本文的现实意义。1.4研究内容本文通过分析过我房地产企业绩效管理的现状及困难。结合平衡计分卡的原理及特点，有针对性提出改进平衡计分卡法的绩效考核系统。本文共分五章：第一章是绪论，主要包括研究背景、研究意义和目
8、的。绩效管理在国内外的应用状况。第二章对绩效管理及平衡计分卡理论进行了论述。第三章阐述了房地产企业内资源和能力结构，重点分析了平衡计分卡在房地产企业绩效评价中的适用性以及局限性。第四章主要研究平衡计分卡在房地产企业应用改进，根据企业资源理论、公关理论对平衡计分卡的评价内容进行改进，并构建改进后平衡计分卡的基本模型。第五章通过实证分析，验证改进后平衡计分卡的实用性、可行性，并对其应用效果进行评价。1.5研究方法本文拟采取理论分析与实证研究相结合的方式来进行研究。对于平衡计分卡、企业资源与能力、企业公关等相关理论、房地产企业的特征以及平衡计分卡在房地产企业绩效考核中的改进采用理论分析，从而为本文提
9、供理论上的支撑。采用案例分析法对平衡计分卡在房地产企业绩效考核中改进的必要性、实用性进行实证研究。数据收集方式采用直接会晤法、电话访谈法、电子邮件、问卷调查法等对目标企业的相关工作人员进行访问。第二章 理论基础2.1 企业绩效管理2.2.1 绩效管理的含义在多数人看来，绩效管理只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流企业的实践却表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具”。绩效管理不等同于绩效评价，它不是一年一次或一年几次的考核活动，而是贯穿于整个绩效周期内的管理活动，是组织实现战略目的、管理目的以及开发目的的保障。绩效管理所涵盖的内容很多，它所
10、要解决的问题主要包括：如何确定有效的战略目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？从上面的问题，简要概括绩效管理的含义，它是指为了达成组织的战略目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动管理者和个人作出有利于目标达成的行为。 正是这种持续的、周而复始的行为，使绩效管理成为一个完整的循环系统。我国学者付亚和、许玉林也提出只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能，并指出只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可
11、控的，同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。绩效管理的本质是一个封闭的循环，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的闭循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。绩效管理过程具体包绩效计划（Performance Planning）、管理绩效（Managing Performance）、绩效考核（Performance Appraisal）和绩效激励（Performance Incentive）四个环节。这四个环节环环相扣、相互推动，形成一个持续不断的闭循环流程系统。用图2-1来表示这个系统中
12、不同环节之间的关联 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P65。企业目标分解 绩效期间绩效计划活动：确定绩效目标和行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈活动：上级主管就评估结果与被评估者讨论交流时间：绩效期间结束时绩效实施与管理活动：观察、记录绩效；提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效管理循环绩效评估活动：评估绩效时间：绩效期间结束时评估结果使用：绩效改进员工发展计划培训奖金发放职位变动. 图2-1：绩效管理系统一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本
13、提供与其竞争者相同的产品或服务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。图2-2为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。资金、人员、技术、信息支持企业的使命企业发展战略企业的目标各部门的目标每个员工的目标企业的绩效部门的绩效个人的绩效图2-2 企业目标与绩效管理 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2001：P8从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人
14、目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。2.2平衡计分卡方法20世纪80年代末90年代初，管理学界和实务人员对绩效测评体系充满大量争议。一方面，一部分企业仍然固守传统的财务指标，例如净资产回报率、净利润增长率等，并依据这些指标进行绩效测评，甚至有一部分企业完全抛开了这些指标，认为改善经营之后自然就会有好的经营
15、成果。另一方面，一些从事管理的业界人士已经认识到任何单一的测评指标都不足以支撑企业长期的绩效评测。一直用财务指标要求企业，只会鼓励企业经营者的短期行为。经营者在聘任期内，为了增加收入和利润，可以不顾诚信而只抓眼前的顾客，可以无视员工培训和技能训练需求。当经营者的聘任期结束时，他获得了与收入和利润相挂钩的丰厚奖金，企业却牺牲了长期效益。当下一任经营者接手时，没有长期的顾客信誉，没有素质优良的员工，企业开始走向衰弱。一些学者及业内人事逐渐认识到 杜胜利.企业经营业绩评价M. 经济科学出版社，1999.：工业时代的传统财务业绩评价体系在理论和实践方面不仅一直难以解决选什么指标、选多少指标、如何确定各
16、项指标的权重、如何谁的那个各项指标的标准等难题，而且也一直存在着重短期业绩评价、轻长期业绩评价，重过去财务指标体系、轻未来价值创造，重有形资产业绩，轻无形资产价值，重财务指标体系、轻非财务指标系统，重结果“秋后算账”、轻过程“适时评价”，重局部“分部业绩”，轻整体“组合绩效”等问题。1996年1月，经过两年多的实践，卡普兰和诺顿通过四个存在一定的因果关系方面，按照目标传递关系，设计出了平衡计分卡。作为一种全新的绩效管理工具，平衡计分卡把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、互相联系的目标，然后再把目标分解成多元的业绩评价系统，平衡计分卡认为，企业既有财务衡量指标，也包括对客户满意度、内部
17、程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标；前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立了联系的框架。平衡计分卡使经营者从企业战略目标出发，具体说来，它主要着眼于下面四个维度：1、 财务维度：财务维度一向都是企业关注的焦点，传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，目的在于检测企业的战略执行和利润增加状况。财务指标在平衡计分卡体系中具有重要的意义：由于其他几个维度的指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，这些认识可能是错误的。因为只有当这些指标的
18、改善能够转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业才是有益的。所以对于企业而言，明晰其他各指标与财务指标间（即经营活动与业务间）的联系是非常关键的。财务目标在具体的操作时，可以简单表示为生存、成功和繁荣。生存用现金流量来衡量；成功用各分部的季度销售增长额和经营收入来衡量；繁荣用细分市场份额上升和股权报酬率来衡量。 2、客户维度：我们常听到的“每一位客户都是上帝”。市场经济中，客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户的感受理应成为企业的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面，与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本
19、上下工夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。体现在具体指标方面，常见指标包括：客户满意度指数、按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户排名顺序等。3、内部业务维度：内部业务维度着眼于企业的核心竞争力。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们一一转化成具体的测评指标。 4、创新和学习维度：在当前激烈的竞争环境中，企业可持续发展的潜力十分关键，而创新学习维度关注的就是企业能否继续提高并创造价值。只有持
20、续不断的开发新产品、为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。平衡计分卡不见提供反映过去成果的财务性指标，同时从客户、内部流程和虚席等成长等三方面弥补传统方法的不足，而且使绩效考核与战略目标联系起来，建绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。上述四部分内容虽然各支有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系：财务指标是最终结果，其他三方面指标体系最终都体现在财务指标上；各个评价指标间存在着企业战略所体现的因果
21、关系，所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系，见下图 转引自：罗伯特卡普兰, 大卫诺顿. 刘俊勇,孙薇译 平衡计分卡化战略为行动M.广州：广州经济出版社.2004。图2-3 平衡记分卡的四个维度及其相互之间的关系图第三章 平衡计分方法在房地产企业绩效考核中的应用状况3.1价值链分析 21世纪是知识的经济时代，消费者对房地产的品质要求也越来越高。2002年以来，复苏繁荣的房地产市场使得房地产企业普遍处于“暴发”的热潮中，2007年国家政府机构也采取了很多强有力的宏观调控措施，出台了不少严格的土地和信贷政策。这就使得房地产企业的融资、物业管理、信息化建设等环节的重要性得到凸显，并且这几个环节极大
22、的影响着公司最终价值的实现和扩张。而最终价值的实现过程，则体现为价值链。美国哈佛商学院迈克尔波特教授在竞争优势一书中提出了价值链概念，其定义为“从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造活动的过程”。 尽管各房地产企业的价值链具有自身的特色，但大体上是相似的。 传统的房地产企业价值链主要体现为3个环节项目：前期开发策划、规划设计施工、营销销售。随着市场的不断演变，房地产的价值链得到了延伸，向前延伸至融资环节，向后延伸至物业管理环节，并贯穿着信息化的建设和管理，信息化管理已在房地产开发项目的价值实现和扩展中发挥着日益重要的作用。这样扩展的房地产企业价值链在传统价值链的基础上就增加了融
23、资、物业管理和信息化管理三个环节。基于扩展房地产企业价值链的核心竞争力的构建：房地产行业具有进入壁垒低、基本技术公开、产品非标准化且受地域限制、资金密集等特征。基于这些特征，房地产企业核心竞争力是房地产开发企业多方面知识与技能的有机融合，是房地产企业对各种资源的整合与协调能力。通过前面对房地产企业价值链构成的传统分析和扩展分析，从中我们不妨可以提炼出房地产企业参与竞争的八大要素，即：土地资源、资本规模、市场、知识、人才、品牌、企业文化、信息。因此如何将这些要素有效整合为核心竞争力，就成为关键的问题。下面就从有形资源和无形资源两个方面来分析房地产企业的资源整合能力，也即对其构建核心竞争力进行的分
24、析。1. 有形资源整合能力分析房地产企业要具备良好的有形资源整合能力可以具体从以下四个方面努力：土地资源整合能力：土地资源是房地产开发的核心生产资料，随着统一的土地招标挂牌拍卖制度的实行，土地资源的识别能力以及与获得土地资源有关的能力的重要性凸显，比如强大的品牌号召力和资金实力等等。资金资源整合能力：资金的充足和保障一方面可以带来明显的规模经济，另一方面也可以增强抵御市场风险的能力，避免由于土地开发周期长而导致的资金周转困难，企业可以通过产权比率、流动比率、资本保值增殖率、企业融资率、留存盈余比率等来衡量自身的资金资源整合能力。人力资源整合能力：当权房地产行业的专门人才在市场上出现了供不应求的
25、态势，而只有有价值、稀缺、难于模仿的人力资源才能为房地产企业带来长期竞争。因此吸引、激励、保留与提升人力资源的能力对于房地产企业来说就显得尤其重要。信息资源整合能力：从扩展的价值链中我们可以看到房地产企业在发展过程中掌握准确及时的信息至关重要，企业自身的信息化建设和信息化技术在开发过程中的运用程度关系着企业的可持续性发展。企业可以信息化建设的适应性、信息化建设投入率等指标来约束自己。2. 无形资源整合能力我们也可以把无形资源的整合能力做如下四方面的分解：市场资源整合带来的驾驭市场的能力：企业通过强化自身项目策划的能力、提升规划设计能力,以及营销定位能力，可以把握好市场的宏观经济形势，把握好市场
26、的发展趋势和客户诉求，从而驾驭市场。管理资源整合能力：房地产企业应通过高层与中层管理的整合、职能部门之间的整合,以及对基层的整合等多层次的整合机制，形成独特的内部环境，以合力的形式推动企业战略发展的能力。房地产企业可以建立知识学习和扩散机制，迅速提升管理水平。知识资源整合能力：企业通过促进内部知识与资源的匹配过程达到知识资源的整合，建立适于特定时间、区域、目标市场的开发理念和团队，并通过提高企业的创新能力获得房地产产品差异化优势。品牌资源整合能力：如今的房地产企业之间的竞争已经由价格竞争过度到包括功能、户型、景观、配套等功能的品牌竞争，企业应从对品牌的认识能力、建设能力等方面构建出品牌的资源整
27、合能力。3.2适用性分析在现有的绩效评价体系中，平衡计分卡绩效评价体系满足综合评价的条件，它是基于企业全方位绩效评价体系，强调的是将来源于企业目标、愿景和竞争需要的财务指标(滞后性)和非财务指标(先导性)有机的结合起来，平衡企业短期和长期利益，真正做到了弥补传统业绩评价单纯以财务指标为主的缺陷，同时，它又特别强调企业无形资产的培育与管理，对无形资产创造价值的能力进行评价，这就保证了企业绩效评价的相对科学合理性。同时，在使用平衡计分卡评价体系对企业进行绩效评价的过程中，从某种程度上而言也可以清晰企业的战略，为企业战略管理的实施起到辅助作用。这对在目前市场情况下越来越注重战略管理以及核心竞争力培养
28、的企业很有裨益。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡： 图3-2：平衡计分卡使用情况统计表2005年由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助
29、的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。现在越来越多的亚洲企业正在适用或计划使用平衡计分卡。2003年3月，随着平衡计分卡的创始人，哈弗商学院教授罗伯特卡普兰来华演说，平衡计分卡在中国掀起了继ERP、CMR后的新一轮管理工具热潮，平衡计分卡不仅成了研讨会的热点，也成为了咨询公司极力推崇的管理新方。根据博意门咨询公司的测算，我国内地现在有将近100家公司和组织在使用平衡计分卡理论作为他们的管理工具，其中有中国电信、中国移动、中国平安等。如联想公司通过选用平衡计分卡来改善绩效管理
30、过程业绩评价中短期、财务目标过多问题，通过挖掘应用长远期结合的考核体系，从而逐步实现更加亲和、软化的公司文化氛围。而且平衡计分卡将有有效的保证战略与业绩评价能系统联系起来，使组织能够一方面追踪结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，使联想公司既具有反映财务的“硬”指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软”指标。 石翠红.平衡计分卡研究一种新型的综合业绩评价体系D. 南京理工大学硕士毕业论文. 2004.随着绩效管理在企业的地位不断提升，如何对绩效进行有效的管理，越来越成为企业关心的问题。在国家宏观产业政策的调整下，如何确保房地产企业持续健康的发展，如何解决绩效
31、管理上存在的问题，这成为了房地产企业所共同面临的迫在眉睫的问题。而平衡计分卡的出现，给如何做好房地产企业绩效管理一个良好的选择。如今我国房地产行业龙头企业万科房产现在用的就是平衡计分卡，万科从2001年引进平衡计分卡概念，到今天已经过去了7年。七年中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动（活动取名为“目标与行动”，每年年初由总经理带领管理层成员到所有一线公司面向全体职员宣讲公司目标与战略）；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。万科的成功，毫无疑问说明了平衡计分卡在房地产企业中是适用的。3.3局限性分
32、析平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的较精细的系统。尽管如此，BSC绩效测评体系仍是有局限性的。在理念上，“只注重一部分表面上更具影响力的利益相关者如股东和客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视而且幼稚的行为”（Neely,Adams,2004）；在绩效指标选取和具体测评方面，“绩效指标间常常前后矛盾，缺乏明确的分界线”(Robert Simons,2000; Robert N,Anthony,Vijay Govindarajan,1998)；绩效体系管理者也常常对“非财务指标究竟如何进行具体定量
33、测评以及如何确定各自的权重以实现其与财务指标的平衡”、“从企业层面到各个组织、员工，在制定平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡与统一”、“如何实现与企业激励管理体系的有效联结”等问题感到困惑。 而我国房地产企业当前特点表现在如下几个方面：1、规模小，管理水平弱未意识到长期价值，等等，都决定了平衡计分卡的局限性进一步被放大。原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。第四章 基
34、于平衡计分法的企业绩效考核模式改进研究4.1改进后企业绩效考核模式4.1.1改进的思路及模型利益相关者：政府（社会规定者）与社会媒体及社会公众社会责任：单位面积节能率：大公司不对社会事务采取傲慢自大的态度。如果从社会中拿走它们想要的，却不予回报。在工业前期，吉百利，Rowntree和Lever公司都想尽办法投资大量的资金为社会提供给养，在这些社区中建立自己的业务，而且社区由于该政策也感到高兴，今天吐过公司把其与当地社会的关系看做是双向的相互关系，那么它们将为它们自己和它们所在的社区提供更好的服务。具有代表性事件发生在2008年5月15日，因万科董事长王石 博文中慈善负担论，令万科和王石身陷捐款
35、门阴影，资本市场上,从5月15日到5月20日，万科股价大跌12。显然，王石及万科要面对的不仅是网友一时的口诛笔伐万科苦心建立的品牌形象和王石苦心经营的公众形象即将连同汶川一起垮塌。王石紧急道歉，并急批1亿元义务重建，挽回万科形象，姑且勿论万科这1亿元灾后重建项目中有无猫腻，但从外界的即时反应可以看到，在已经失去公众信任的王石，再做任何举动，大家的第一反应只会是质疑。即使万科真的花费1亿元的巨额代价，也未必能挽回这场信誉危机所造成的损失。我们需要知道一个房地产企业不仅仅需要在自身运作能力包含了“在政府公关和品牌形象上，必须要有专长。”获得与政府良好公共关系，不管在企业那方面都会获得隐形的收益，如
36、融资渠道拓宽，公共办事效率提高等等。在理论的支持和引导下，笔者以为，可以对平衡计分卡做如下的改进:(1)补充资源保障内容以全面反映企业核心竞争力平衡计分卡中的内部业务维度考察了企业的经营过程，它的范围主要包括价值链中的基本活动部分。其内容是为满足顾客新的需要而改进经营程序的活动。根据资源、能力和活动的关系，笔者认为，内部业务维度注重的是资源组合程序的改善以及能力的发挥，却忽视了资源的获取和储备。平衡计分卡中的学习与成长维度则将注意力集中在人力资源方面;而对其它资源形式没有涉及。所以，应该增加“资源保障”方面的内容，这样才能全面反映资源是房地产企业经营活动的基础的意义。同时，由于企业的战略性资源
37、和能力构成了企业核心竞争力，为保持持久竞争优势，企业的竞争必然会由产品和服务层面延伸到资源层面，先进企业如何保持独占某些资源，和后进企业如何打破竞争对手对资源的独占成为竞争的焦点。相比产品竞争，资源竞争更持久，更能决定企业的命运，率先拥有某些战略性资源可以为竞争对手设置某种障碍。使得竞争对手的模仿行为遭遇更多困难和付出更大代价，这种“资源位障碍”是房地产企业重视资源考核的另一个原因。(2)增加社会责任维度将外部威胁转化为外部机遇房地产经营的实施对象决定房地产行业与其外部环境之间具有紧密的联系，所以，积极改善外部环境、树立良好形象可以帮助房地产企业经营者巩固进货渠道，拓展市场，使他们在竞争中处于
38、有利地位。房地产经营需要政府提供土地资源，其产出的是带有社会福利性质的产品，这都决定了其经营模式会很大程度上受到政府政策的影响。必须认识到，目前政府对房地产企业的宏观调控的决心和力度都是相当大的，严肃的外部环境必然将一批违法操作，管理混乱的“劣质”企业淘汰出局，外部威胁是现实存在的;然而，房地产对宏观经济的贡献决定了政府不可能让整个行业“急转直下”，因此，产业政策调整的目标在于实现房地产业的健康、公平、有序的发展，这种主导思想将会在未来相当长的时间内指导房地产业的政策方向。一个明智的企业应该主动地去适应外部环境的变化，调整经营方式，争取公众的理解和政府的认同，化外部威胁为机遇，努力实现企业与社
39、会的“双赢”。财务维度:我们需要什么样的业绩让股东满意?社会责任维度:为了持续发展，我们需要承担哪些责任?学习成长与资源维度:需要获得并整合哪些资源才能支持改进后的流程?顾客维度:需要满足顾客的哪些要求才能创造业绩?内部业务维度：需要改进那些经营流程服务于客户？使用与战略图4-1 改进后的平衡计分卡的基本模型4.1.2考核指标的设置根据平衡计分卡的原理与以上分析相结合，改进后的平衡计分卡体系的基本考核策略如下:表4-1 改进后的平衡计分卡关注的内容维度关注的内容财务维度收益与成长、成本的节约、资产的利用效率、抗风险能力力客户维度市场占有率、企业知名度、顾客亲密度度、政府公共关系维护内部维度科技
40、创新、营运流程创新、营销服务创新新学习成长与资源维度员工的满意度、信息系统建设、企业文化建设、资源保障障社会责任守法责任、环保责任、执行国家产业政策责任、公益责任任4.1.3评价内容4.2房地产企业绩效的评价方法第五章 实证分析5.1A房地产有限公司简介1.经营范围及历史A企业成立于1998年，是隶属Z市国土资源房产管理局下一家房地产开发企业，注册资本为1.5亿元，主要从事房屋开发、商品房经营。企业自成立以来，在Z市先后承建了十余个高品质的住宅、商用项目，有固定的伙伴型客户。由于开发的楼盘，楼面户型设计较为先进、工程质量可靠，在群众树立良好的形象。现在市区有仍有近1万平米的土地资源储备。2.组
41、织结构企业现有员工160余人。现有开发部、工程部、造价部、销售部、财务部、人事行政部六大部门，总经理全面负责企业内外部事务，副经理由财务总监兼任协助总经理负责企业内部管理，各部门经理负责部门业务工作。具体组织结构构成如下图：副经理总经理行政办公部财务部造价部销售部工程部开发部 图4-1 A企业的组织结构图3.基本财务状况截止2004年12月30日,A企业总资产为69818万元，净资产32380万元，资产负债率53.6%。2004年企业取得主营业务收入16481万元，主营业务利润1378.6万元，净利润471.8万元。5.2A房地产有限公司绩效考核现状分析5.2.1A房地产公司的绩效考核模式5.
42、2.2A房地产公司绩效考核中存在的问题A企业从成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。应该说，在推行绩效管理的过程中，绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但企业的总体经营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。绩效管理在A企业在不同层面上存在着突出问题：1、公司层面上：企业战略目标不明晰，而且绩效管理和企业战略的关联度较低。企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，企业的战略模糊，时进时退，毫无目标可循。A企业每年年初，董事会召开年度经营情况总结会议，进而下达的本年的经营目标和考核办法。企业一直在口头上追求企业发展，然而针对所谓的“口头发展”却没有实际的行动计划方案来
43、支持。因而往往是领导在会上轰轰烈烈的畅谈完企业的发展目标后，员工充满斗志想努力工作，然而在实际工作中由于缺少行动方案支持，员工往往是完成日常一些基本业务工作后，就停滞不前了，而所谓的“发展”也因此胎死腹中。2、部门层面上：A企业近年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因，就是没有把企业的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和员工的考核上，造成部门绩效指标与分公司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。A企业对各部门的绩效管理极其简单，实际上只对市场销售部进行绩效管理，对销售部也只是简单地考核销售量一项指标。而且，相关部门及管理人员对房地产企业的“销售”的理解也相当肤浅。房地产企业销售的
44、产品不仅房屋，而且还包括良好的生活环境和优质的配套设施等等。因此，我们关注的不应仅仅只是销售量，在增加高质量用户、提高用户满意度，对于实现公司经营目标来说也是至关重要的。但是，对销售部考核的销量却仅仅表现为房产的销量。尽管各部门把主要精力都放在了提高房屋的销量上，从而忽略了用户满意度、用户结构这些重要指标；对能为企业长期绩效带来巨大贡献的新业务的推广、新市场的开拓等方面基本上是无暇顾及。出现了销量却一直上不去的怪现象；结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提高绩效的保障，这与企业的长期的经营目标是背道而驰的。对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月A企业绩效考核的得分值，因此各部门无
45、论干好干坏，所得分值基本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于没有将企业的经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上企业内部的服务意识。许多部门认为收入是销售部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高高挂起”，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互相扯皮、推诿，企业内部运作效率低下。3、员工层面上：1）对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的分指标。在对员工“绩”的考核上，多少还
46、有一些标准，而在对“德”、“勤”、“能”三类指标的考核上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工也常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导；2）由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本部门的目标；3）员工对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，很多人认为主管对自己的考核是一种“暗箱操作”，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。4）由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，并且不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都是98、99分；有些部门要分出A、B、C、D，因为要与效益工资挂
47、钩，结果变成部门的员工轮流来坐A、B、C、D的庄，张三这个月的系数是1.2，下个月就变成0.8，李四这个月是0.9，下个月成了1.1，诸如此类。 正是没有重视员工岗位工作职责分析，使得绩效考核的标准设计不合理。岗位职责模糊，各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。这样，失去了判断一个岗位工作完成民的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作职责分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，但A企业远还没有做到如此，在没有明确的工作指责分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。5.3A房地产有限公司的战略分析及指标提取5.3.1A公司整体战略分析看着周围企业不断的发展壮大，而A企业确一直未找到一条正确的发展管理之路，面对愈加竞争激烈的企业管理。A公司管理层决定开始重新设定一套客观的、有效的绩效指标体系及流程，并使得：在公司层面上，确保战略目标可以化为具体可考核的绩效指标，并且指标间可以互相支持。在部门层面上，使得部门绩效目标始终不断支持公司的战略目标，并尽量涵盖部门的职能工作。在员工层面
