《联通公司集团客户发展工作指导意见.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联通公司集团客户发展工作指导意见.doc（10页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、青海联通2014年集团客户发展工作指导意见2014年是公司提升市场地位、加快转型升级的关键一年，对集团客户市场而言，2014年充满了机遇和挑战。为有效发挥集团客户业务对收入增长和转型发展的贡献作用，提升集团客户经营能力，实现集团客户2014年“收入同比增长超过40%，收入占比提升3.23pp，ICT入账收入2500万元”的经营目标，明确2014年集团客户发展工作指导意见如下：第一、立足改革，整合创新，持续激发队伍活力2014年是集团客户加快转型、升级关键一年，面对机遇和挑战，只有立足体制整合、机制创新，盘活资源，激发队伍活力，才能为下一步加速、健康、可持续发展奠定坚实基础。一、落实体制改革，优
2、化、整合资源（一）2014年2月底前完成全省集团客户机构改革1.1月完成省级资源整合，提升对全省集团客户市场的统筹规划能力、经营管理能力、市场推广能力，提升对全省集团客户行业应用及系统集成产品的整合能力、一揽子解决方案的提供和实施能力，提升面向西宁地区集团客户市场的专业化深度营销能力。2.2月完成州市级资源整合，落实行业客户营销、中小企业网格化营销及管理支撑三大功能模块；在行业客户营销中心落实至少按政要、金融和大企业三个行业单元划分营销单元的工作，且每个行业至少配备3人；以“聚类市场优先”为网格的划分原则，落实中小企业逻辑、物理网格的划分工作，且每网格至少配置2-3人。3.2月完成县级资源整合
3、，收入规模在1000万元及以上的县级分公司单设集团客户部，内设营销和管理支撑两大模块；收入规模在1000万元以下的县级分公司可不设置集团客户部，须设置集团客户营销网格。（二）创建省、地市、县三级集团客户纵向一体化营销服务体系1.依托机构改革成果，在大名单制客户领域创建三级纵向营销服务体系。2.依托分层分级集客人才培养体系、实现营销队伍无极化管理。（三）整合技术支撑资源，优化团队职能，提升核心能力整合省分系统集成公司与省分集团客户事业部产品及行业应用中心资源，优化技术支撑团队职能，在同一层级营销组织，按照总部要求落实“客户经理+产品经理+项目经理”的铁三角模式，其中产品经理和项目经理均实行嵌入式
4、管理。1.建立行业经理制，对应行业实现专人负责的“一站式”支撑服务。2.建立产品经理制，专项负责成熟产品运营，新产品引入。3.建立售前、售中、售后内部闭环管理模式，做好跨部门、跨层级技术模块间的支撑协作。4.建立技术团队内部的铁三角模式“工程实施项目经理+系统集成营销能手+技术专家”。5.通过外部送培、内部以练代训等方式，提升对全省集团客户行业应用及系统集成产品的整合能力、一揽子解决方案的提供和实施能力。（四）完善两级运营管理队伍，引入县级嵌入式管理1.完善目前尚未成熟的省、地市两级集团客户业务管理队伍。（1）制定通俗易懂的各类集团客户业务管理规范，明确各类业务管理指导意见。（2）下沉集团客户
5、管理系统管理权限，做好集团客户业务接入运营管理团队的建设及接入流程的再优化工作，在现有规范流程的基础上，明确各环节工作职责、工作时限。（3）通过运营考评机制，建立一支素质过硬的运营管理队伍。2.在县级分公司集团客户营销服务体系之上，引入上级“专业化管理支撑”的嵌入式管理支撑模式。二、落实机制创新，完善、优化流程（一）激励机制：实施行业经理职位动态管理，建立以业绩为导向的晋升、激励机制把行业总监作为营销责任的着力点和资源配置的关键点，按“业绩导向、目标牵引、市场化岗位资源配置”方式组织开展摘牌竞岗工作，明确集客销售人员的绩效工资水平与个人职位等级脱钩，与个人承担的预算目标和完成业绩直接相关，彻底
6、打破大锅饭，有劳有得，有为有位。1.建立行业总监负责制（1）明确聘用行业总监不同级别的经营目标及对应职级，结合实情落实9-12级的总监职级。（2）实施月度绩效工资的浮动考核，年度评价结果与职级变动挂钩。（3）行业总监实施竞岗竞标，能上能下，竞聘者须确保完成竞岗指标，未完成者不予续聘。2.根据不同集团直销队伍属性特点，制定客户经理差异化薪酬考核办法和晋级模式。（1）大客户经理1）设置四级大客户经理管理模式和晋升模式，最高级别可达省级部门主管待遇。2）采取年度调整且上不封顶的薪酬模式，导向产能提升，有效激发销售激情，培养销售精英。（2）中小企业客户经理1）匹配保护性，且上不封顶的薪酬模式。2）规定
7、营销动作，培养新人自信，强调团队作战，促进成长。 （3）按名单制明确销售责任，销售人员层面实行业绩单计3. 建立面向全员的大项目签单奖激励措施1）依据项目贡献，设置不同级别的分类，匹配不同比例的阶梯式奖励。2）整体转网项目叠加进行奖励。 （二）约束机制1.明确省、地市两级行业总监纵向一体化职责。2.明确行业总监团队建设要求，营销单元经营和管理指标。3.建立客户经理上岗培训机制、定岗考评、晋升机制。4.建立和完善客户经理行为规范、监督考评机制。第二、立足转型，实现多种能力的突破面对“收入同比增长超过40%，收入占比提升3.23pp”的挑战压力，我们应该抓住体制机制全面改革的良好时机，顺应网络技术
8、发展、产业格局变化、客户需求多元化的态势，采取渗透型策略，及时转型，通过能力突破，通过焦点聚焦和差异化实现规模发展。一、实现经营管理能力、市场推广能力和业务拓展能力的突破（一）加强生产经营全过程管理，提升统一部署能力1.做好市场调研，把握好市场节奏，划小目标市场，把握好企业的各种成本要素，切实按市场规律办事，做好市场规划和布局。2.及时掌握各地业务发展、营销开展、政策执行、竞争变化等情况，建立并逐步完善集中统一的经营动态管理机制，促进经营管理和政策执行能力提升。3.加强营销政策和商业模式的研究和评估，提高营销资源的使用效率。（二）提升市场推广的把握能力，做好品牌推广对接总部强化市场推广能力的工
9、作部署，强化市场管理和推广策略，关注推广模式和力度，一方面做好全国统一市场推广活动在我省的落地工作，如“创新中国新”、“与沃共赢”；另一方面要结合实情，开展一两场纵深全省范围的市场推广活动。（三）提升营销管理和业务拓展能力，扩大集团客户市场份额1.提升行业总监的领导能力、专业能力、团队建设能力。2.按细分客户群方式，对一线生产人员实施分类培训、实践演练和岗位技能认证，提升队伍整体素质。3.能力指标：人均产能二、实现运营保障能力的突破（一）聚集产品设计前的统筹规划，提升集客产品顶层设计的能力定位社会信息化发展阶段中基础应用、系统建设和系统整合三个初级阶段的市场，通过IT技术的积累和行业知识的沉淀
10、，聚集适合集团客户聚类市场产品的顶层设计，提供整体解决方案。1.通过提高对客户所在垂直行业的认知度、目标市场划分的精确度，提升产品设计的精准度。2.通过提高信息化技术、通信技术的积累能力，提升产品设计的深度。3.通过提高信息化系统与客户所在行业的管理流程、业务流程的融合度，提升整体解决方案的提供能力。（二）优化职责、流程，实现一站式服务支撑能力的突破面向客户和销售人员，彻底突破支撑瓶颈，将销售人员有效销售时间从30%提升到70%。1.实现“拓、维”分离，明确销售助理、服务经理职责，解放销售人员低水平、事务性精力，实现存量、增量经营专门化。2.建立全过程一体化的支撑体系，提高售前水平和售中、售后
11、实施效率，减少销售人员协调精力 （1）技术支撑一体化：投资、采购、建设、维护一体化 （2）业务支撑一体化：销售政策、卡、号、终端、受理一体化（三）提升成本切块管理能力，实现付现类成本占收比不低于24.8%的目标 1.建立集团客户成本专业、专项预算管理机制，确保集客成本专款专用，实现年度付现类成本占比不低于24.8%的目标。2.按照“责权利匹配、资源下沉”的原则，保障各级集团客户营销单元的成本资源充足，重点确保“三费”的足额匹配。3.依据营销活动及项目拓展划分营销成本。（四）提升名单制专业运营能力，实现精细化营销能力的突破1.从现状、客户属性、销售形式、销售区域、客户关联性及产品适配性等维度入手
12、，细化名单制管理要求。 2.加强大客户名单制管理，聚焦省百强、州市五十强、县十强的大客户名单，强化大客户名单制拓展力度。 3.建立中小企业聚类市场的名单制管理，实现中小企业名单制拓展。4.明确能力提升关键指标：名单数、渗透率、名单产能、客户资料准确性等。（五）聚焦两项建设，优化三个标准，实现信息化支撑能力的突破1.聚焦两项建设（1）从决策层、业务管理层、业务实施层三类角色定义，完善系统角色分类建设。（2）从稳定保有、资料健康度、客户流向三类分析，完善系统业务分析建设。2.优化三个标准（1）优化标准化的业务受理管理。（2）优化标准化的运营分析管理。（3）优化标准化的工作流程管理。第三、立足发展，
13、实现产业链的的价值提升（一）建立一站式信息通信整体服务的运作体系随着互联网全面移动化的发展趋势，集团客户的关注点已经从初级的“通信需求、硬件需求”提升为基于客户移动化管理的整体解决方案的运营效率的提高、与自身管理及业务流程的无缝连接、投资回报率等，因此贴近客户业务应用、关注信息系统整体水平将成为发展最快的细分市场。青海联通集团客户应重视这种变化趋势，切实利用3G/4G网络技术优势，形成售前支持、售中实施、售后服务的整体服务体系，以“系统集成+行业应用”组合模式为切入点，为客户提供定制化的整体解决方案，逐步在青海通信行业集团客户市场上建立竞争比较优势，实现行业整体转网的突破。（二）转变营销机制，
14、以行业大客户和聚类客户为目标，开展分客户群营销1.针对行业大客户，采用直销渠道为主的营销组织模式，建立大客户项目的持续跟踪管理体系，以行业信息化为切入点，制定差异化整体解决方案，以演示会、行业研讨会的手段进行推广，实现“一点突破，全行业渗透”的目标。2. 针对聚类市场，在存量为主的地域采用直销方式，在竞争性区域选择性推进代理机制，采用网格承包、区域代理、楼宇代理等多种方式，通过标准化产品的营销服务，促进中小企业客户渗透率的全面提升和融合业务的快速发展。（三）积极探索技术外包模式，提升合作价值链的整合能力基于提供整体解决方案的市场趋势，产品顶层设计的后续维护的压力日渐增大，为了有效缓解内部管理与
15、支撑压力，可以在提升内部一站式信息通信整体服务能力的同时，积极探索技术外包模式，逐步合作价值链的整合能力。1.联合社会力量丰富合作产业链，建立合作厂家名录，年底前完成10家。 2.评选优质厂家，参照SI模式，逐步建立长期合作伙伴关系。3.逐步建立使双方利益最大化的共赢模式，包括双方合作过程中的管理、业务流程的有序衔接、业务分成模式等。同时，还应：1.有效利用总部系统集成公司、中网威信、物联网基地等专业子公司，增强行业应用的集成能力。2.聚焦政府、金融、企业、交通等重点行业，重点打造具有网络优势、市场需求旺盛的平安城市 、智慧教育、食品溯源、智慧交通这、全省组网、ATM无线接入、网络发票、移动执法、移动办公、E信通等应用实施能力。
