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1、 中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法公司经计2009116号第一章 总 则第一条 为全面推进责任成本管理工作，规范责任成本管理操作行为，提高企业经济效益和市场竞争力，根据中国铁建股份有限公司有关文件精神，结合我们多年来逐步形成的以项目经理竞聘为预控，以狠抓“三大效益”、“六项指标”和责任成本预算为重点，以推行项目“零利润管理”和 “工序单价承包”为过程控制，以生产经营指标挂钩考核为主要手段的责任成本管理模式，制定本暂行办法。第二条 本办法所称责任成本，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。第三条 本办法
2、所称责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各责任单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。第四条 责任成本管理的基本任务是：通过在全集团强力推行责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。第五条 集团公司责任成本管理按照统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，
3、建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。各工程公司、分支机构和项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本单位、本项目的责任成本管理体系，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。第六条 牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各单位、项目部的主管领导为第一责任人，对本单位、本项目的责任成本管理工作负总责。第二章 机构及职责第七条 企业层，即指集团公司、工程公司、分支机构（下同）。（一）企业层应成立由主管领导任组长、副职领导为副组长、机关相关部门负责人参加的责任成本管理领导小组，并明确分管领导，以确保责任成本管理工作有效开展。（二）集团公司是责任成本管理的监管层，主要任务是
4、：负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位、项目部开展责任成本管理工作的情况进行督察、指导。集团公司责任成本管理领导小组下设办公室，成员由经管、施技、经营、劳培、财务、审计、设备物资、企管等部门和纪委派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经管计统部。责任成本相关部门的具体职责：经管计统部：参与经营部对中标项目进行预期收益分析、测算，掌握有关情况。指导编制、审核项目责任成本预算及二次分解，并经集团公司有关会议审定后批复；指导、推行工序单价承包；牵头负责责任成本分析工作；负责责任成本季度报表收集、
5、汇总、上报；负责变更索赔工作。施工技术部：负责编制、审核和优化项目实施性施工组织设计；指导直管项目部清查核准工程数量；负责工期控制的成本管理。经营部：负责对投标项目进行经济效益预评估；对中标项目的预期收益进行分析、测算。财务部：负责责任成本的会计核算工作；参与监督项目部的一切经济活动；监督项目交付后的并帐及销号工作；督促项目部及时完成核准的上交款指标；参与项目管理费开支预算并实施监控。劳资培训部：指导、监督选择外部劳务队伍的招标工作；负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。设运物部：负责大宗物资和大型设备的集中招标采购；指导、规范项目部的设备、物资管理工作，降低机械设备和物
6、资成本；对机械设备和物资成本的节超进行分析。企业管理部：组织项目经理竞聘，签订责任书；负责制定和完善生产经营指标挂钩考核办法；负责与直管项目部、工程公司、分支机构的主管领导签订生产经营指标挂钩责任书，并按期进行考核，兑现奖罚。（三）工程公司（分支机构）是责任成本管理的控制层，应成立专门的责任成本管理部门，负责人由“三总师”副职担任，并配备预算、财务、工程技术、物资、设备等专业人员，负责编制中标项目责任成本预算和分解预算，其他比照集团公司相关部门的具体职责，负责相应工作。（四）企业层责任成本管理机构的工作职责：1、分析、测算中标项目的预期收益，组织项目经理竞聘工作，签订责任书。2、指导、编制项目
7、责任成本预算，督促项目部进行责任预算的二次分解，以及责任成本管理体系、实施细则的建立和完善。3、抓好项目部物资、设备和劳务招标工作。4、收集、整理所属单位和项目部上报的责任成本报表，归集责任成本管理的相关资料，进行责任成本分析和考核。5、负责与所属单位、项目部签订生产经营指标挂钩责任书，搞好考核兑现，并督促其按时完成上交款指标。6、指导、帮助所属单位、项目部开展责任成本管理工作，总结推广先进经验，并对责任成本工作的开展情况进行检查、监督。第八条 项目部，指项目经理部、项目指挥部，包括集团公司直管、托管和工程公司（分支机构）所属项目部。项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目
8、副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。项目部责任成本管理机构工作职责：1、建立健全项目责任成本管理体系，完善各项责任成本管理制度。2、做好责任成本预算编制工作。集团公司直管项目，在集团公司指导下，进行责任成本预算编制，并报集团公司审批；工程公司（分支机构）自揽及托管项目，由企业层编制，项目部执行落实。3、根据项目实际情况，做好责任成本预算的二次分解工作，编制责任成本分解预算；直接管理劳务队伍的项目部，还应编制劳务队伍施工成本控制预算，并与劳务队伍签订劳务承包合同。4、做好项目年度责任成本指标的分解落实，与责任单元和责
9、任人签订指标责任书。5、做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。6、参与项目物资、设备招标采购全过程，搞好现场管理控制，按月进行物资节超分析。7、做好变更索赔工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算。8、检查监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。9、建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。10、按集团公司、工程公司（分支机构）要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。项目部应将责任成本管理机构的职责，进一步细化分解、落实到各相关职
10、能部门和责任人。第三章 工作流程第九条 企业层责任成本管理工作流程。（一）投标决策控制。主要是坚持理性经营，慎选项目，精算投标报价，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。（二）选聘项目经理。1、以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。2、组织项目经理竞聘，公平选拔项目经理。3、与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。（三）编制项目责任成本预算。按第二章职责分工，指导编制或直接编制、审批。（四）过程控制与监督。1、建立对
11、工程项目责任成本的定期分析报告制度；2、强化过程审计；3、开展效能执法监察。（五）考核与奖罚。1、过程考核，分阶段兑现奖罚；2、竣工考核并实施审计，进行末次兑现，做出评价结论。（六）工程竣工控制。1、督促项目部做好工程技术资料的收集、归档和竣工决算，搞好项目收尾工作，催收工程尾款；2、撤销项目银行帐户，资金和帐务归集到企业集中管理。第十条 项目部责任成本管理工作流程。（一）编制项目责任成本分解预算。在企业层关于责任成本预算指导原则下，结合现场实际进行方案优化后的施组设计、实测后的工程数量和工、料、机、运价格等进行编制。（二）划分责任单元，进行责任分解。按照责任成本分解预算，将各项指标分解落实到
12、各责任单元及其责任人，并签订承包合同或责任书；（三）过程受控与监控。1、按规定编制上报责任成本报表及资料，接受企业层的监督；2、对各责任单元责任成本管理情况定期进行检查、监督，定期进行成本分析和核算。（四）考核与奖罚。按与各责任单元和责任人签订的责任书，搞好过程考核和末次考核，并兑现奖罚。（五）工程竣工收尾。1、按照合同条款约定，搞好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，确保竣工决算资料的准确性和完整性；2、搞好收尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低；3、搞好工程结算，催收工程尾款，确保取得足额结算收入。第十一条 操作层责任成本管理流程。操作层指施工作业层和项目部各业务部门，即责任单元。其工作流程
13、是：按照项目部下达的分解预算，逐项细化分解到各作业工班和相关人员，签订合同或协议；项目部依据合同、协议和其他规定，对其进行考核，并实施奖罚。第四章 责任成本预算的编制与分解第十二条 责任成本预算的编制。（一）责任成本最初宏观目标的确定。中标后，由投标报价人员进行报价交底，并在经管部门的参与下，尽快依据投标的工程数量和工序单价承包的经验数据，分析宏观的项目直接成本、大小临费用、项目部经费、上交款比例等，作为项目责任成本宏观控制的目标和项目经理竞聘应确定的上交款等各项主要指标的依据，没有实施项目经理竞聘的项目，以企业有关文件规定确定上交款指标。这是成本控制的红线，在施工图出来后，再详细编制责任成本
14、预算，进行分解控制，都作为零利润管理的主要指标。（二）责任成本预算编制主要程序和要点。1、设计、施工方案的优化。组织人员对设计文件进行审查，对工程现场全面、认真调查，对设计、施工方案进行全面分析比选优选，既考虑保证安全、质量、工期，又要考虑降低工程成本，并为编制责任预算成本提供施工方法、施工措施、大临数量等依据。2、核实工程数量。一是复核设计图纸数量与工程数量汇总表是否相符，如有出入应查找原因，确认正确的数量；二是复核现场的数量，如通过现场实测，重核断面，核定土石方和防护工程数量，必要时对工程结构的几何尺寸进行复核计算等；三是核算施工措施相应的工程量，如支架现浇梁、悬灌梁、安全防护措施等需要计
15、算费用的数量；四是调查临时工程数量等。总之，需要施作的工程数量应全面核准、计算、复核，并经责任人签认，作为编制责任成本预算的依据。施工图不能及时到位的项目，要按照招标图的数量，编制责任成本预算。施工图到位后，本着原责任成本单价不变、工程数量按照施工图计价的原则，进行控制。3、调查分析各种基础数据。主要包括编制责任成本预算所涉及的各种基础单价，如当地劳务单价、主材、地材、水、电、运等单价，进行汇总、分析、归纳，作为责任成本预算的基础依据。4、分析编制工序单价和劳务承包单价。根据施工方法、工序所含的施工内容，按照企业定额和以上所述的各种基础单价，或参照类似工程以往工序单价和劳务承包单价，反复分析比
16、较。本着包到位、单价适度合理的原则，编制每个归集工序的劳务费单价、材料费（含运输费）单价、机械费单价、大小临工程单价等。5、归集编制责任成本预算。根据上述14项，本着按工程量清单且再细化到归集工序、劳务单价细目的原则，归集编制企业、项目部、劳务层各级的责任成本预算。该责任成本预算起码应划分为：主体工程直接费（工、料、机费）、大小临费用、现场管理经费、安全生产措施费、应急机动费、项目管理奖励基金、税费、上交企业管理费（收益、毛利）等。同时，计算出与工程量相对应的各种主要物资、主要机械台班总数量和各分部、分项的各种主要物资、机械台班数量。这些各项费用、各种物资、各种机械台班数量，即为现场责任成本管
17、理的受控目标。6、最初收益率与责任成本预算分析的收益率差值的处理。责任成本预算分析收益率，如果高于项目经理竞聘或企业有关规定的项目收益率，高出部分由企业掌控调剂；反之，差额部分由项目部通过变更索赔、概算清理、方案优化等手段，增收减支，解决收益缺口。第十三条 责任成本预算的分解。为了将责任成本管理逐级落实到工程实施的最前沿操作层，责任成本预算必须逐级向下分解。总体原则：宏观管住微观、上一级管住下一级。通过微观和下一级管理目标的实现，保证上一级直至总目标的实现。按此原则，逐级进行责任成本预算的分解。（一）企业层。工程中标后，项目经理竞聘前，由原投标报价人员和经管部门参与，完成责任成本最初收益率指标
18、的测算。而后，责任成本管理办公室人员立即指导、协助项目部完成工序承包单价的确定，在队伍上场开工前完成，以指导劳务队伍招标选用，做到先签劳务合同后进场开工。接着按照第二章的职责分工，指导或协助项目部完成责任成本预算编制，或直接组织责任成本预算编制的工作。（二）项目部层面。项目部成立后，立即组织施技、预算、物设、财务等有关人员，按照责任成本预算的编制程序，首先审查图纸，核准工程数量，拟定施工方案，以最短的时间完成工序劳务承包单价的分析确定，以指导劳务招标工作。接着按照第二章的职责分工，编制完善的责任成本预算，根据工程项目大小，一般12个月内完成。如果施工图不能及时到位，可以先按招标图纸或设计概算采
19、用的工程数量编制责任成本预算，经项目经理（指挥长）办公会审定后上报企业层审批。施工图到位后，再逐级核对、深化、完善。（三）操作层，即管理最末端的施工队层次。项目部应将每个施工队承担任务的工程量、施工方法、劳务工序单价、各种物资消耗、机械台班数量等逐个细分交底清楚，并签订责任书，作为施工队完成任务验工计价和拨款的依据。第五章 关键环节的管理第十四条 设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，是责任成本管理的关键环节，要树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技术比较，进行优化工作。（一）设计方案优化。主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶
20、段的优化工作。在当前基本建设规模急剧扩大的形势下，这种情况比较普遍。这个阶段，要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案足额进蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。（二）施工方案优化。主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案
21、，对施组进行比选优化；在施工过程中由于现场地质等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。优化点的选择可以参考“公司施200771号”文。第十五条 工程数量的控制与管理。项目部应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工后计价总量不得突破台帐的数量。原则上项目部总工程师控制项
22、目的工程量，工点的技术干部控制单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。第十六条 物资设备招标采购与管理。（一）物资、设备的集中招标采购。按照集团公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购，物资设备、纪委、财务等相关部门会同项目部一起进行。在合格供应方的范围内，采购的价格一般不得高于实地的调查最低市场价格。（二）项目物资管理，主要是价格、数量、质量的控制。1、大宗物资的价格通过招标采购定价，不够招标条件的零星物资，应由2人以上共同调查与供方商谈、货比三家、比质比价、集体决策定价采购。2、物资数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数量为首次
23、控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比，计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要及时调整数量控制；五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。3、抓好物资管理。建立一套具体的操作流程和先进的管理方法。 （1）严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。（2）建立物资的“逐日登记”制度。项目部所有购入的物资（包括甲
24、供料、劳务队自行采购的物资）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔物资，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。4、严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。为此，物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退货并索赔损失。（三）项目设备管理。1、按照施组，合理安排配套的机械设备的适时投入。2、新有机械设备都要归口到专业队统一使用管理。3、
25、加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利用率。4、建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、核算。5、合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。第十七条 劳务队伍管理。（一）全面推行架子队模式。重难点项目、安全风险大的项目、控制工期的项目，必须按照经营型架子队的模式组织施工，一般工程在经营型架子队不足时可以按照管理型架子队
26、的模式，以工序劳务单价承包施工。（二）合理安排劳力。按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避免投入过多造成浪费；同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单价和效益损失。（三）搞好培训教育。队伍上场后，必须安排一定时间进行岗前培训，必要时组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安全、质量注意事项，以提高队伍素质，增强战斗力。（四）建立劳务用工核算“拨改代”制度。所谓“拨改代”，就是避免在大包模式下打预付款、按综合单价核算的方式，取消与劳务队的往来账，所有费用一律通过代付形式核算。通过代付民工工资、代付物资款、代付小型机具费等方式，控制劳务队现金流；通过控制现金
27、流达到控制成本，杜绝劳务纠纷，规避审计、税务、执法检查风险的目的。第十八条 变更索赔管理。主要应包括变更设计、概算清理，以及各种应该争取的合同价以外的费用。狠抓这项工作对于创效增收、增加效益非常重要。重点抓以下几个环节：（一）吃透合同规定，把准变更索赔方向。项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究，吃透合同条款规定。上场后，立即召开专题会议，分析研究合同条款，搞清合同规定哪些可以调差，哪些不可调。在此基础上，研究把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，误了最佳时间，造成效益损失。（二）全面熟悉研究现场，制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际
28、，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。（三）编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免盲目运作，越变越亏。编报的资料，必须有足够的支撑材料。（四）变更索赔工作应形成制度化。建立变更索赔台帐。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。第十九条 项目部管理费用控制。（一）项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费、各种保险、奖金、固定资产、折旧、修理费，办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投
29、标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。（二）项目部经费的控制。编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求，宏观分配到各年度，进行年度计划指标控制。管理人员的报酬，按照“联岗、联产、联效”的分配原则进行，项目部应按照管理经费指标、制度、管理规定，控制经费支出。（三）项目部经费的调整。为了充分调动项目部积极性，本着不该花的钱一分也不多花，该花的钱保证有经费来源的思路，如果责任成本预算中的项目部经费在项目实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，报企业审定后作为调整控制的目标。第六章 责任成本会计核算第二十条 责任会计核算的对象为各单项工程，同时建立
30、辅助台账对各责任单元实施目标考核。责任单元按其责任范围可分为收入单元、成本单元、费用单元、混合单元、预算调节单元。对责任单元按上述责任范围标准分类，这是责任成本会计核算和建立各类辅助台帐的前提。第二十一条 进行责任会计核算，按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围：责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任单元；按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，并确认责任利润。责任会计核算的关键是成本费用的归集与分配。第二十二条 责任成本的核算必须建立原始凭证体系和账簿体系，并且责任成本核算和会计核算应同步进行。（一）原始凭证体
31、系：以转账通知书作为登记责任会计账簿的依据。1、实际成本费用与会计记录相同，并由责任会计根据凭证记录的各责任单元发生的成本费用按凭证序号序时或按月汇总编制转账通知书，办理责任转账。2、责任预算收入由计划或财务部门通过内部责任计价确认。（二）账簿体系：责任成本核算独立于财务成本核算的，需要设置登记如下账簿：1、成本总账。由财务部门按划分的责任单元进行登记，总括记录和反映项目部责任成本收支情况，为考核兑现提供依据。2、成本明细账。按总账划分的责任单元设置并由各责任单元进行登记。（1）成本单元明细账用以记录和反映各成本单元直接费项目的责任收入和成本支出情况，由各成本单元登记。根据实际核算需要，可对成
32、本单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元直接费项目的责任收入和成本支出情况。（2）费用单元明细账用以记录和反映间接费项目的实际支出情况，由财务单元登记。根据实际核算需要，可对费用单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元间接费项目的实际支出情况。（3）项目经理单元的直接费项目在成本单元明细账中记录和反映，间接费项目在费用单元明细账中记录和反映，由责任会计登记。3、辅助台账，主要应包括：（1）上述2款所述的项成本单元台账，由各责任单元登记。（2）上述2款所述的项费用单元台账，由财务单元登记。（3）单项（分部）工程架子队计价台账，由计划责任单元和技术责任单元
33、登记。（4）单项（分部）工程物资消耗台账，由物资责任单元和技术责任单元登记。第二十三条 项目部责任成本会计核算坚持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单元进行会计核算、统一按项目归集成本、统一由项目部发放民工工资。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清，不留后患。1、财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。2、责任成本核算方法由集团公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；责任单元有几个，就应核算出几
34、个单元的责任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层，考核到谁就核算到谁。3、责任成本会计的主要职能是厘清责任单元与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系。各单位应逐步建立一套完善的责任会计核算体系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度等方面，形成一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。4、通过设置责任成本核算台账，解决财务会计与责任会计的对接。一是规范台账设置，将项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本支出为依据，
35、凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；建安工程成本明细账=责任成本总账；责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。5、责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要按责任区域进行成本费用归集；二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核算”，平行登账，形成互
36、相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。第七章 责任成本分析第二十四条 建立健全责任成本定期分析制度。企业层每季度进行一次，项目部每月进行一次。责任成本分析应本着“真实性、及时性、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，搞好责任成本分析，防止成本失控，确保责任成本目标实现。第二十五条 责任成本管理分析的主要内容。1、经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与工程公司批复
37、的责任预算数量的差额分析；工程公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任单元控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。3、物资节超分析：重点分析物资计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月每个施工队伍已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。机械设备消耗的油料、配件应结合机械台班、行程及完成工作量进行考核。4、施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案
38、在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。5、预付工程款分析：主要分析月末财务账面预付工程款（含调拨物资款）形成的原因，有无物资款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款风险。应按架子队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。待添加的隐藏文字内容36、项目本级间接费用责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。7、资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执
39、行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划。8、变更索赔完成情况分析：根据招标文件有关条款重点分析当期可变更索赔三方签认手续实现情况，有关资料和手续是否齐全，未实现变更原因，下一步需做的工作；前期变更索赔批复情况，以及以后变更索赔工作计划，确保总体目标实现的具体措施。9、实现收益与上交款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应交未交与对下应拨未拨款项的分析。10、上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。在责任成本管理分析会的基础上，项目部
40、形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。第二十六条 责任成本管理分析活动的组织实施。责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，项目经理（指挥长）是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性和及时性负责。应落实责任，明确分工，确保按月召开分析会议，上报分析报告，制定整改方案。工程公司（分支机构）、集团公司直管项目部负责监督指导管辖内项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按月进行情况汇总和总结，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任。集团公司按季汇总所属单位责任成本管理分析情
41、况，并进行责任成本管理分析，定期发布情况通报，集中力量解决在责任成本管理中存在的突出问题。第八章 项目竣工清算与决算第二十七条 相关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算和决算的有关部门，确保工程竣工清算、决算的准确性与完整性。第二十八条 做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目部预算和财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来，同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。第二十九条 做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后，工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户
42、，资金和财务归集到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。第三十条 总结一套完整的责任成本管理资料，指导今后责任成本管理工作的开展。第九章 考核兑现 第三十一条 本着公平、合理的原则，有多少责任层次就考核多少责任层次，有多少责任单元就考核多少责任单元。依据签订的责任书，采取从上到下的方式，逐级实施考核和兑现奖罚。 第三十二条 考核体系和分工。集团公司对工程公司、分支机构、直管项目部主管领导，按照指标挂钩考核体系进行考核；对于其他人员的考核，由工程公司、分支机构、项目部自行制定考核办法，实施考核并兑现奖惩。 第三十三条 集团公司对工程公司（分支机构）、项目部的考核，每半年进行一次，并在半年工
43、作会议上，按照预留一定比例，竣工审计后总评兑现的原则，阶段性兑现奖罚；项目部对施工作业层的考核每月进行一次，按月兑现奖罚。第三十四条 实行责任成本管理效果与工资收入挂钩的政策，推行岗位工资效益工资模式，岗位工资按照责任人的岗位进行核定并按月发放，效益工资密切与责任成本考核结果挂钩，严格考核审批制度和发放手续。第十章 基础工作与台帐管理第三十五条 企业定额和工序劳务承包单价归集。（一）企业定额。是指在国家和地方概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础。集团公司在原有部分企业定额指标的基础上，着手采取渐进的方法，以项目管理为依
44、托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立项目成本信息基础数据库，归集、分析并在实践过程中总结、调整、逐步完善，最终形成自己的定额。（二）劳务工序承包单价收集。企业层应将劳务工序承包单价按照同类同项建立单价数据库，并在实践过程中不断反思、总结、调整，在企业定额未完善之前，作为核实劳务工序承包单价的参考依据，也作为完善企业定额的重要参考。第三十六条 开发责任成本管理软件。为简化责任成本核算，提高工作效率，规范业务工作，有计划的开发与责任成本管理规定相符、与企业内部定额配套使用的计算机软件，内容可包括定额管理、责任成本预算编制、工程数量管理、计价管理和会计核算管理等。第三十七条 各类
45、台帐管理。为保证责任成本管理工作的程序化、规范化和连续性，必须建立各类业务管理台帐。按照企业层、项目部、操作层逐级细化（必建的台帐见附表）。第三十八条 业务队伍建设。为了保证责任成本管理工作良好的进行，必须有一支爱企敬业、责任心强、业务精通的人才队伍。企业应根据实际情况开展业务培训，从事相关工作的领导和业务人员，要主动学习，不断提高业务素质和工作能力，促进责任成本管理工作上新水平。第十一章 责任成本管理工作督察与奖惩 第三十九条 集团公司成立责任成本管理督察组，组长由分管领导担任，成员为责任成本管理办公室人员，审计、纪委派人参加。原则上，工程上场后，三个月内进行首次督察工作，以保证项目运行起步
46、的规范性；以后，集团公司直管项目半年督察一次，其他项目每季度督察一次。工程公司成立责任成本检查小组，成员为经管、财务、设备物资、审计等部门，每季度对所管项目的责任成本现场检查，检查内容同第四十条。第四十条 责任成本督察与检查主要采取检查验收、评比的方式进行。根据股份公司关于开展责任成本管理检查的通知（中国铁建财200888号文件），结合我们单位的实际，检查主要内容为：各项挂钩指标的完成和真实性，以及成本预算编制、成本核算、成本台帐、关键环节的管理与控制等；检查方式：各级自查、上级检查，集团公司重点检查工程公司（分支机构）、直管项目部，抽查工程公司（分支机构）项目部；检查时间：分定期或不定期，定
47、期检查每半年一次，不定期检查以抽查为主，年终根据定期、不定期检查得分情况，评出优秀、达标、不达标三个档次。第四十一条 责任成本管理优秀、达标、不达标的标准。（一）项目部：1、优秀：综合得分95分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达100%；2、达标：综合得分70分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达70%以上；3、不达标：出现下列情形之一的，即综合得分69分及以下、项目出现责任亏损、当期上交款完成率在69%及以下。（二）工程公司（分支机构）：1、优秀：所有项目综合得分都在90分以上，且无责任亏损项目，当期所有项目上交款完成率平均达90%以上；2、达标：所有项目综合得分都在70分以上，且责任亏损项目不超过项目总数的5%，当期所有项目上交款完成率平均达70%及以上；3、不达标：出现下列情形之一的，即所有项目综合得分都在69分及以下、责任亏损项目超过项目总数的5%、当期所有项目上交款完成率平均在69%及以下。第四十二条 对被评为优秀的单位和项目部，集团公司予以通报表彰奖励；对不达标的单位和项目部，给予通报批评，同时影响其他先进的评比。第十二章 附 则 第四十三条 本办法自下发之日起施行。 第四十四条 如以往有关责任成本管理的规章制度与本办法相抵触的，以本办法为准。 第四十五条 各单位、项目部可结合自身实际，制订实施细则。 第四十六条 本办法由集团公司责任成
