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1、某公司绩效管理策划、实施要点一、 绩效管理实施不好的根源就在于理念不对：1、 绝大多数企业都是因为中高级经理人在绩效管理的理念认识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。2、 企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。3、 全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。二、绩效管理的正确理念1、绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。2、绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互相沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标达成共识，并增强员
2、工成功地达到目标能力的管理方法。3、绩效管理的目的在于：（1）使员工的努力与组织的战略保持高度一致；（2）提升员工的工作意愿，让员工士气高涨；（3）发展员工的胜任力，提高员工的工作成效；（4）提升组织的效能和员工的积极性，实现组织、经理人与员工的共赢，最终确保企业战略目标的实现。4、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；它是一种管理和开发员工潜力使其在一定时期内取得成功的方法，是一种激励型和系统型的管理系统。5、绩效管理不是下列情形不是绩效考核，不是简单的任务管理，不简单是人力资源部的工作；不是经理人要求员工做的各项工作或事，不是监督员工的工具或手段；不
3、是寻找员工的错处，不是记员工的黑帐，不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒；不是只在绩效低下时使用的工具，不是惩戒员工，不是发奖金；不是一月或一年一次的填表工作6、绩效管理的过程就是一个经理人与员工之间持续交流的过程，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通，该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成。三、绩效管理系统实施七大步骤：第一步：塑造绩效管理新理念。第二步：绩效机制与制度设计。一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制是每个经理人首先要考虑的问题。事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒
4、散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能！绩效机制设计，就是要设计出一套系统，对员工进行客观公正的评价，让奉献者不吃亏，让员工把增加投入作为唯一的选择。第三步：绩效计划与绩效协议。绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或每一年的年初，应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础！绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。绩效计划的结果是企业与员工之间签定一个绩效协议，这个协议就是所有经理人和员工的奋斗目标和前进方向！第四步：绩
5、效辅导与培育下属。绩效实施过程中，主要是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工表现不尽如人意时，经理应采取必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。第五步：绩效考核方法与实施。绩效考核在绩效管理七大环节中，是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。绩效考核就是以工作目标
6、为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。绩效考核是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第六步：绩效沟通与反馈面谈。绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。很多企业在绩效考核结束后，就认为绩效管理结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题是告诉员工绩效考核的结果，哪些做得好，
7、哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。第七步：绩效结果与开发应用。根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势；同时，也才能充分调动广大员工的积极参与。四、绩效管理制度的基本内容1、绩效管理的重要性、必要性，地位作用，组织设置，目标程序；2、绩效理念的培训制度、绩效计划的实施制度、绩效辅导的责任制度；3、绩效考核的方法原理、层次期限、指标设定；绩效管理的报表格式、信息数据统计；绩效反馈的实施制度、考核结果应用的原则政策，绩效会议的定期举行；4、员工申诉的权利方法、绩效
8、管理制度的解释修订，其它未尽事宜的说明等等。五、人力资源管理部门的重要责任1、设计完善、宣传推广、认真执行、督促实施绩效管理制度；2、收集反馈绩效管理信息、制定人力资源开发计划、持续改进绩效管理制度。六、某车间主任绩效计划的核心内容示例考核指标指标定义权重指标标准行动计划生产计划组织编制车间作业计划15每月第一个工作日，将生产计划报生产部经理审批，每月生产计划完成率达到98以上。每月月底最后一个工作日着手下月具体计划，每月第一个工作日上午与营销部协商计划产品产量产品产出情况40甲产品月度产量100吨，产品合格率99；乙产品月度产量52吨，产品合格率90。将产量标准落实到每个班组；加强每个班组每
9、天产量和合格率的检查。生产设备管理对生产设备进行日常的保养与修护15设备完好率95；设备利用率80。每天例行5检查，每周全面维护设备一次。生产安全管理执行车间生产安全计划情况20无任何工伤事故。安全教育，每天例行5检查。员工管理指导、监督员工工作，提高员工的工作业绩，调动员工工作积极性10下属无任何违章记录；下属月度集中培训时间超过10小时。每周三晚上集中培训3个小时。七、绩效协议的主要内容岗位责任人基本信息、本职位关键职责描述、作为设定业绩考核内容的依据，个体的工作目标、工作目标的权重、关键绩效考核指标、特殊罚分因素、不可犯的错误（可能扣除全部得分）、额外加分因素、岗位责任人、直接经理人、人
10、力资源部三方签字等。八、绩效协议书的标准模板部门名称职务名称姓名有效期间业绩考核指标体系序号业绩指标指标定义评分标准有何障碍、如何解决权重行动计划0102能力考核指标体系序号能力指标指标定义评分标准有何障碍、如何解决权重行动计划0102态度考核指标体系序号态度指标指标定义评分标准有何障碍、如何解决权重行动计划0102责任人主管领导人力资源经理备注九、绩效辅导的核心实质所谓绩效辅导，指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值
11、等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人的不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢发展。绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长、最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。十、绩效辅导的常见障碍因素1、没有时间辅导员工；日常业务繁忙，没有机会和员工接触；2、不晓得教些什么，如何教？没有辅导员工的意识；3、与其辅导不如自己做，既正确又快速，无法放心委任；4、无法正确地把握员工的能力；不知道员工在工作方面需具备哪些知识、技能、态度；不知道，也不想知道员工个人的烦恼；知道有功必赏、有功必罚的道理，却没有信心实施；害怕员工成长、出人头地十
12、一、跨越绩效辅导障碍因素的对策1、必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等）；2、每天即使只有1-2分钟的时间，也不可让机会溜走；3、掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询；4、请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案；5、要员工自己报告，擅长什么，能做什么？掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对；不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可；6、错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告；7、让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地十一、你是一名优秀的绩效辅导型经理人吗？最差的经理人最佳的辅导型经理人1、表达的期望不明确1、表达明确的期望2、确立的目标/标准不清晰2、确立
13、清晰的目标/标准3、给予有限或模糊的反馈3、定期给予反馈4、不经常对绩效进行观察4、经常对绩效进行观察5、只给予负面的反馈5、给予有建设性的反馈6、给予非常有限的正面认同6、对成绩及时进行表彰和奖励7、几乎不提供培训7、定期提供培训8、给予零星的建议8、提供有益的建议9、把更多时间花在技术或事务上9、花时间帮助员工10、倾听的效率较低10、倾听的效率很高11、处理人际关系技巧较差11、良好的处理人际关系技巧十二、传统绩效考核与现代绩效考核的区别比较项目传统绩效考核现代绩效考核基本目的考核是为了对上级有所交代，注重形式，单纯为了完成人事工作考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容，形成员工对组
14、织的归属感，提高员工的满意度主要方法主观描述，单向评定制定绩效标准，双向沟通员工权利员工不了解考核结果，没有提出问题的机会员工有权了解考核结果，让员工提出问题，并允许充分解释考核内容要么一味地注重行为，要么一味地注重结果 注重行为与注重结果，相得益彰主管地位居高临下，经理人像法官平等沟通，互相交流，经理人像教练考核方向单向的双向的主要应用注重惩罚，或束之高阁注重改善，各项人事决策紧密挂钩考核收益员工无所获，组织无实质性的改进员工增强满意感，士气高涨，组织凝聚力增强，活力无限十三、绩效考核的权重分配职级层次工作业绩（绩）工作态度（德、勤）工作能力（能）高级经理层50%25%25%中级经理层70%15%15%普通员工层80%（结果导向）10%10%备注说明一般来说，越是基层，越看重业绩（结果）；随着职级的升高，工作态度和工作能力就很重要了。
