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1、网点负责人岗位培训教材目 录第一篇 职责篇. .4第一章 网点负责人的岗位职责与职业操守. 5第二篇 管理篇9第二章 网点负责人的管理能力.10第一节 经营分析能力. .10第二节 沟通能力.15第三节 时间管理能力.22第四节 情绪管理能力.26第三章 团队管理.29第一节 制度建设.29第二节 考核与激励.33第三节 团队能力提升.38第三篇 内控篇. .47第四章 网点内控工作的定位与要求. .48第一节 内控工作概述. .48第二节 网点内控工作要求.50第三节 案例分析60第五章 主要操作风险与防控措施.65第一节 内部欺诈风险的防范与控制.65第二节 外部欺诈风险的防范与控制.72
2、第三节 法律风险的防范与控制. .74第四节 安全保卫风险的防范与控制.82第四篇 营销篇.85第六章 市场分析与营销策略.86第一节 营销环境分析.86第二节 目标市场选择与营销策略. 90第七章 营销团队管理.94第一节 营销团队的组建及职能.94第二节 营销人员的动态管理.99第三节 营销过程的执行监督.100第八章 营销技巧.103第一节 个人客户营销方法.103第二节 对公客户营销技巧.110第三节 案例分析.116第五篇 服务篇.123第九章 服务理念与服务品牌.124第一节 服务理念.124第二节 服务品牌.130第十章 服务质量与效率的提升.134第一节 服务的标准与规范.13
3、4第二节 提升服务质量的方法.138第三节 提升服务效率的方法.141第四节 服务效果的评价与考核.144第十一章 特殊事件处理案例分析.147第一节 特殊情况下的服务.147第二节 服务投诉管理.149第三节 应急预案的建立.152第四节 案例分析.154第一篇 职责篇作为营业网点的经营者和管理者，网点负责人有其特定的岗位职责、岗位价值和职业操守。本篇对我行网点负责人的范围、岗位职责进行明确的界定，对网点负责人的岗位价值、职业操守进行概括和归纳，以使我行的网点负责人进一步明确自身的岗位价值和岗位职责，遵守网点负责人的职业操守，更好履行网点负责人的各项职能。第一章 网点负责人的岗位职责与职业操
4、守一、网点负责人的范围我行的营业网点指我行在境内具备金融许可证和物理营业场所，履行对外营销服务职能的所有营业机构，具体包括各一级分行营业部本部营业厅（室）、各二级分行营业部所设营业厅（室）、城区支行和县支行本部营业厅（室）、二级支行、分理处、储蓄所。我行的网点负责人即为上述机构的负责人。二、网点负责人的岗位职责网点负责人的岗位职责可以概况为以下几个方面：1负责承担本网点各项经营任务指标落实、目标制定执行、日常运营管理、风险控制、资源管理与市场开拓等工作。负责开展网点店面管理，保证客户服务品质。2履行营销管理职能。根据上级下达的各项工作指标，结合自身业务特点，策划营销活动，监督计划执行效果。3履
5、行岗位管理、人员管理和评价考核职能。根据本网点岗位设置情况，合理调配人力资源，做好团队建设，负责组织开展各岗位员工的培训和考核激励。4履行服务质量控制职能。监督服务流程执行，有效控制高端客户服务质量，整体掌控本网点优质客户资源的开发和关系维护工作，制定优质客户发展策略，进行客户回访，保证服务品质，提升客户满意度。5履行客户信息管理职能。以业务负责人角色使用客户管理系统功能，做好营销系统中客户分配、客户信息管理工作。6履行经营风险监督职能。严格贯彻执行各项方针政策和规章制度，履行内控管理职责，负责贯彻执行人民银行及上级行各项反洗钱规章制度，严防各种差错事故、违纪事件和经济案件的发生。三、网点负责
6、人的岗位价值基层网点是商业银行最基层的组织，是商业银行与市场的连接点，是商业银行客户服务的载体，也是商业银行最重要的形象场所。网点负责人作为我行最基层组织的管理人员，决定了其具有无法替代的岗位价值。1网点负责人是银行经营管理的直接责任者网点的经营管理是一把“双刃剑”，经营管理好了，它能为大众提供良好服务，继而为银行产生盈利；经营管理不善，则会成为一种负担。因此，能否对网点实施精细化管理，事关营业网点的盈利能力和市场竞争力。在经营管理过程中，网点负责人通过坚决执行上级行的各项规章制度，严格按照上级行的授权开展各项业务，辅之以良好的内控工作、服务工作以及科学的员工管理工作，从根本上提高银行网点的经
7、营管理水平，增强网点的盈力能力。2网点负责人是银行客户服务和产品销售的具体组织者营业网点能使客户与银行员工面对面地交流和沟通，便于客户对服务进行确认，从而使客户服务需求更加明确，增加银行服务的可信度。同时因为价值创造的需要，银行营业网点的功能不断拓展，逐步转向服务提供和产品销售并重，并且在产品销售方面发挥越来越重要的渠道作用。可见，营业网点是银行的客户服务中心和产品销售重要渠道，在这个过程中网点负责人通过制定本网点的业务发展计划并推进计划的实施，组织营业网点员工共同完成上级行下达的各项任务，促进市场份额的提升和竞争力的不断提高。3网点负责人是营业网点内控工作的第一责任人营业网点虽然是商业银行的
8、基层机构，但其经营的业务涵盖了大部分银行业务，每天面对众多客户和大量资金交易，任何业务操作风险、内部管理风险和人员道德风险，都会给银行及客户造成重大的损失。因此，网点负责人在促进业务发展的同时，还是银行安全管理的第一责任人，对营业网点的人财物负有最重要的安全管理责任。4网点负责人是基层员工队伍的领导者营业网点业务量大、品种多，同时也是银行人力资源最集中的层面，而人又是管理中最不确定的因素之一。网点负责人作为基层员工队伍的领导者，通过引导统一下属员工的思想，有针对性地开展员工政治学习、业务学习和业务技能训练，强化营业网点的企业文化建设，提高员工综合素质，增强员工的归属感和凝聚力。5网点负责人是银
9、行品牌建设的推动者营业网点作为服务客户的第一线，是客户对商业银行视觉识别和行为识别的直接载体，同时也是银行服务理念的重要履行者和传递者，营业网点能否满足客户的期望，直接关系到客户对企业形象的评价。因此，网点负责人在促进业务发展的同时，还是银行品牌建设的维护者和推动者。四、网点负责人应遵循的职业操守1诚实守信，互信共赢诚实守信是任何行业规范所必须遵循的原则，由于银行业是一个高度依赖负债经营的行业，声誉更是银行的生命线。作为银行基层机构的负责人，网点负责人的工作直接关系着银行的信誉与客户的利益，因此网点负责人更应该严格恪守品行正直和诚实信用原则。同时，网点负责人在执业中还必须遵守互信共赢的原则。商
10、业银行是以信用为基础的金融中介，这就决定了商业银行必须在有效控制风险的基础上，通过为客户提供增值金融服务获取收益。因此，网点负责人在业务开展过程中，要牢固树立互利共赢思想，正确处理好银行和客户之间的利益，既不损害银行利益也不能损害客户的利益，努力通过为客户提供全方位、多层次综合金融服务，提高客户的资金利用效率，增加客户的经营效益，同时获取相应的收益，实现自我价值，实现银行和客户共赢。2廉洁从业，秉公办事网点负责人应树立廉洁从业、秉公办事的意识。要做到自重、自省、自警，要随时接受行内、客户和社会的监督，自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀，防范和化解道德风险。工作中不循私情，不弄虚作假，不营私舞弊，不行贿
11、受贿，为所在机构营造健康的金融环境。办理业务时，不利用职权索取、收受礼金或者贵重物品，不利用职务之便进入高档娱乐场所。在办理客户存款、贷款等业务时，不以促销费、宣传费、赞助费等各种名义，或者其他方式向客户提供财物。3勤勉尽职，忠于职守网点负责人要充分认识自身在商业银行经营中的核心作用，增强使命感和荣誉感，热爱自己的工作，热爱自己的岗位，发挥主观能动性和创造性，按照岗位职责的要求，认真负责，勤奋工作。要对银行忠诚，严格遵守行业及岗位行为规范，全力维护银行利益；要对客户负责，严格按所在机构业务操作规程为客户提供服务，确保客户交易安全，对我行提供的产品相关信息进行充分披露和必要的风险提示。要遵守所在
12、机构的各种规章制度和相关管理规定，自觉保守所在机构商业秘密、知识产权和专有技术秘密，维护所在机构利益。在他人损害自己所在机构形象和声誉时，应坚决制止，重大情况应当及时报告所在机构，以对相关事实予以澄清。4客户至上，高效服务银行业属于服务行业，服务是立行之本，只有不断增强服务意识，强化服务措施，提高服务质量，创新服务手段，充实服务内容，保持优良的服务态度和服务环境，才能持久赢得客户赢得市场。网点负责人要不断提升自身综合素质和业务水平，具备为客户提供专家型服务的能力。要坚持客户至上、客观公正原则，不轻慢任何投诉和建议。如有投诉，网点负责人应当耐心、礼貌、认真处理。不能对客户的投诉表现出反感或不耐烦
13、，不能采取压制、拖延、推诿的做法，不能人为设置客户投诉的障碍。妥善处理客户投诉不仅有利于提升银行的形象，也能促使银行提升服务质量，发现管理漏洞。5作风民主，带好团队网点负责人要尊重同事，不得因同事的年龄、性别、婚姻状况、身体情况等而进行任何形式的侵害，不得使用任何歧视性的语言和行为。要尊重同事的工作方式和工作成果，不得不当引用、剽窃同事的工作成果，不得以任何方式贬低、攻击和诋毁同事。要尊重同事的个人隐私，工作中接触到同事隐私的，不得擅自向他人透露。网点负责人要增强团队意识，创造和维护和谐融洽、平等互助、团结共进的人际关系和工作氛围。要加强员工队伍建设，大力开展思想政治工作，加强职工文化教育和岗
14、位培训，完善网点服务考评激励机制，最大限度地调动干部员工的积极性、主动性和创造性。要营造诚实、开放的合规文化氛围，对于同事非故意的违反规章行为要及时进行善意的提示，对违规行为要及时制止。6守法合规，依纪履职网点负责人作为履行案件防范工作第一责任人，对本网点的案件防范工作负总责。网点负责人要严格遵守各项业务规章制度、内控和防案规定、消防责任制度等，按规定进行检查，对检查结果负责。对网点核算差错和营业经理提出的问题，及时进行核实处理，对各级各类检查中提出的问题，特别对性质严重或屡查屡犯的问题负责抓好整改，消除隐患。对必须分离的岗位及人员进行合理安排，加强业务高风险点管理和高风险岗位人员的管理。网点
15、负责人应熟知银行承担的依法协助执行的义务，在严格保守客户隐私的同时，按法定程序积极协助执行机关的执法活动，不泄露执法活动信息，不协助客户隐匿、转移资产。网点负责人要严格遵守反洗钱有关规定，建立内部反洗钱工作流程，建立对客户身份进行识别的工作流程和内部控制制度，妥善保管和保存客户的身份资料以及交易记录，及时报告大额和可疑交易，协助反洗钱调查，对反洗钱工作的信息进行保密。第二篇 管理篇网点是我行战略决策和经营发展目标的最终实践单位，网点负责人作为我行最基层组织的经营者和管理者，其经营管理能力最终决定着我行各项政策措施能否落实到位、执行到位。本篇将全面分析和阐述如何提高我行网点负责人的经营分析能力、
16、沟通能力、时间管理能力、情绪管理能力和团队管理能力，以加强网点负责人的经营管理、自我管理、人员管理等方面的能力，进一步提升其领导力和执行力。第二章 网点负责人的管理能力第一节 经营分析能力随着金融体制改革的不断推进，网点负责人在工作中的职责也不断得到强化，网点负责人由原来单一的行政管理者，逐渐转变为经营管理者。对于一名经营管理者来说，具备一定的经营分析能力尤显重要，只有这样才能够对网点的经营情况有深入的了解，从而才能对网点的经营策略进行正确的调整与优化。一、经营指标的内容随着网点的不断综合化和业务功能的不断强化，网点所涉及的经营指标也在不断的增加，从整体上看网点的经营指标基本分为绝对指标、相对
17、指标和其他指标。（一）绝对指标绝对指标主要包括存款余额、贷款余额、中间业务收入、经营费用、利润、EVA、产品销售额等。1存款余额存款余额一般可分为时点余额与日均余额，时点余额即某一时点网点的存款总数，日均余额即网点一定时期内的存款日平均余额。根据存款的性质不同，一般又将存款进一步区分为个人储蓄存款和对公存款两部分，对公存款一般又包括对公存款和同业存款。一般来说网点的日均存款余额的多少是网点规模的体现之一，是网点得以持续经营的保证，也是计算网点付息成本、资金集中收益的依据，而时点存款在一定程度上则更多地表现出网点的潜在能力。2贷款余额贷款余额和存款余额一样一般分为时点余额与日均余额，根据贷款性质
18、的不同又分为个人贷款和公司贷款。贷款的日均余额是计算网点利息收入的依据，是网点盈利能力的表现之一，贷款的时点余额更多表现的是网点在下一段时期的盈利能力，是预计网点下一阶段发展前景的重要指标之一。3经营费用经营费用对于网点来说主要包括网点在人财物方面的费用成本，包括网点的租金、网点人员的工资、网点的水电费用、网点的营销费用等。在实际工作中虽然很多网点负责人无法获知这些数据，但在日常工作中应让员工养成节约的习惯，降低网点的经营费用，如网点目前的宣传折页、业务凭证均是网点的经营费用，而在实际工作中浪费的情况则普遍存在。费用额分析的重要性也就在于通过网点负责人的管理，压低经营费用，从而使整个支行或分行
19、的费用得到有效控制。4利润目前利润额的计算因区域网点管理方式的不同而存在着很多的差异，根据总行资金集中配置管理相关规定则可以简单地对网点的利润进行一个测算。基本公式如下：网点利润存款利润+贷款利润+中间业务收入经营费用（1）存款利润存款利润各期限存款日均余额（对应期限集中价格对应期限利率）由于各分行对分行辖内的集中价格规定不同，网点负责人在计算时可采用所在分行的集中价格进行计算，对于存款各期限日均余额的获取只能通过系统获取数据，如无法细分则可采用定期、活期的简易计算方法，即通过报表计算定期存款和活期存款的日均余额，定期存款采取一年或其他期限的存款利率和集中价格，活期存款采用活期存款的存款利率和
20、集中价格。（2）贷款利润贷款利润各期限贷款日均余额（对应期限利率对应期限配置价格）贷款日均余额的提取较存款余额相对简单，网点可设立台账，对每一笔贷款的放款时间、期限、利率进行记录，进而进行测算，如不便统计，也可比照存款日均测算方法简易计算。（3）中间业务收入和经营费用这两项根据网点所在分行的情况，进行计算。5EVAEVA作为这几年开始使用的指标，目前已被应用于行长绩效考评当中，作为网点来说利润固然重要，但如何实现更持久、更高效的经营，网点负责人则需对EVA有所了解。EVA是网点税后利润与经济资本占用成本之间的差额，公式为：EVA=净利润-经济资本成本。6产品销售额产品销售额是指网点的基金、保险
21、、理财产品、理财金、电子银行等产品的销售数量，这项指标网点负责人在日常工作中可以直接获取，该指标是网点营销能力最直接的体现，如果网点负责人能够在日常工作中通过计算了解各项产品的利润率，就可以通过每日的销售额数据匡算网点利润，从而有利于网点负责人对经营业绩的调整。（二）相对指标相对指标主要包括各类比率，如人均新增存款、人均新增贷款、收入成本比、计划完成率、同业占比、增长率、回报率等。如果说绝对指标体现的是网点的规模，那么相对指标则体现网点的效率。作为网点负责人，在追求规模增长的同时一定要寻求规模与效率的平衡点，以实现网点的均衡与持续发展。网点负责人对各类相对指标的计算均有较深了解，此处就不再赘述
22、。（三）其他指标其他指标主要包括分值和排名。按分值排名的方法是我行考评的主要模式，如何提高得分、所辖网点的排名如何已成为网点负责人日常工作关注的重点之一，由于各分行在下达考评办法时通常下发得分计算公式，本书中将不对此进行说明。二、经营指标分析方法对经营指标体系有所了解之后，对于网点负责人来说，下面的工作就是做好指标的分析。常见的分析方法有因素分析法、机会成本对比分析法、占比分析、趋势分析等。（一）因素分析法由于网点在实际工作中涉及的方面较多，究竟哪些业务对网点的发展作用最大，做好哪些工作能够事半功倍，是网点负责人关心的重点之一。因素分析就是分析影响结果的各项因素对结果产生的影响程度。方法是假定
23、一项因素发生变化，而其他因素不发生变化产生的影响程度。例：某网点2008年末对公存款100亿元，个人存款10亿元，2009年对公存款增存任务10亿元，权重分值为100分，个人存款增存任务5000万元，权重分值50分。当负责人看到这些数据后，第一反应一般是对公存款分值高，更为重要，但通过分析判断，对公存款每增长1，可获得10分，而个人存款每增长1，同样可获得10分，结论是两者同样重要。例：某网点2007年存款余额为100亿元，存款收益率为1，2008年增存10亿元，收益率提升至1.2，通过因素分析法进行分析，增存使利润增长1000万元，收益率提高使收益增长2000万元，可以看出收益率的增长是该网
24、点利润增长的主要来源，说明了网点负责人在存款结构调整方面做了很好的工作。（二）机会成本对比分析法机会成本对比分析法用于网点负责人针对业务选择决策时使用，通常是将机会成本与实际收益进行对比而得出结论。在分析过程中可使用柱状图进行辅助判断。例：某网点客户有1000万元的活期存款，现拟存三个月定期，或购买理财产品，该网点增存任务为5000万元，权重为100分，理财产品销售任务为5000万元，权重为80分。在网点负责人决策时通过分析可以看出，如该客户购买理财产品，网点的增存任务将受到影响，考核中损失20分（计算负分或网点已完成增存任务），理财产品销售任务可增加得分16分，在不考虑中间业务和利润得分的情
25、况下，则负责人应选择让客户存入三个月定期。但如继续假设三个月定期存款的收益率为0.1，理财产品的收益率为0.2，利润任务为100万元，考核权重为500分，经计算，客户购买理财产品后，网点获得理财产品收益2万元，损失存款利润1万元，净增加得分5分，综合计算，客户购买理财产品可得分21分，客户如继续存款得分为20分，两种方案均衡，则选择让客户购买理财产品。（三）占比分析法占比分析法通常用于两个方面，一是对自身内部各业务间的占比分析，二是对自身在同业中占比的分析。1自身业务占比分析如存款余额中个人存款占多少，对公存款占多少；如利润当中存款利润多少，贷款利润多少。分析过程中使用饼状图可以更为直观的进行
26、判断。例如：某网点2008年增加存款20亿元，其中：个人存款增加5亿元，对公存款增加10亿元，同业存款增加5亿元，则个人存款占增长净额的25，对公存款占增长净额的50，同业占25，从而得出结论，对公存款是网点增存的主要来源。2同业分析同业分析就是将网点自身经营数据与行内或行外竞争者进行对比，了解其他网点的优势，看到自己网点的优势与劣势，做到“知己知彼”，这样才能够更有针对性地去发展业务。同业分析过程中，应着重对同业占比进行分析，从而使网点负责人了解自己行在同业中的占比，这一点对于网点负责人的工作至关重要。例如：A网点2008年末存款余额80亿元，2009年一季度末存款余额100亿元，其所在支行
27、2008年末存款余额800亿元，2009年一季度末存款余额1000亿元，其周边B网点存款余额50亿元，2009年一季度末存款余额80亿元。从而可以看出A网点2008年末与2009年一季度末在其支行存款占比均为10%，但其周边网点占比由6.25提升至8，说明其B网点的增长速度超过A网点，A网点的存款优势已经减小，需加大力度营销存款以确保其优势。（四）趋势分析法趋势分析法就是对网点一段时期内的发展趋势进行判断，是网点负责人了解网点发展情况的重要手段，在分析过程中，从基础时点上可采取基比和环比等方式，从指标类型上可分析增幅和增量两种指标。基比分析即均以同一时点作为基础时点，将之后各个时点的数据与基础
28、时点进行对比做出分析。如以2008年末数据为基础时点，将2009年1月、2月、3月的数据分别与其进行对比，判断各时期与上年末的对比。环比分析即每一时点均与其上一时点进行对比，对每一期间的业务发展情况进行分析。如2009年1月与2008年末数据对比，2009年2月则与2009年1月对比。以上两种方法也可应用于跨年度的对比，如以2006年为基点，对比20072009年情况或将20062009年的数据逐年进行对比。例如：某网点2008年末存款余额100亿元，2009年1月余额110亿元，2月余额120亿元，3月余额130亿元。按照基比方式分析，13月增长趋势分别为10、20、30，各阶段较2008年
29、末的余额增长幅度相同。按照环比方式分析，13月增长趋势分别为10、9.09%、8.33，说明网点13月存款增速有所减缓。（五）专项分析专项分析，就是网点负责人针对近期开展专项活动的效果进行评估，如网点近期开展了基金营销竞赛，则在竞赛达到一定时期后对基金在这一区间内的业绩进行分析，从而评价竞赛办法的效果。专项分析是网点负责人最常使用的分析方法之一，专项分析的进行有利于网点负责人及时调整专项活动方案，从而达到提高专项活动效果的目的。三、经营策略的调整营业指标分析的最终目的在于辅助网点负责人进行经营决策的调整。通过绝对指标的分析，网点负责人能够了解网点的发展规模情况和发展潜力，通过相对指标的分析，可
30、以了解网点目前的经营效率。网点负责人可根据分析得出的结论，查找原因，进而对网点的经营决策进行调整，发挥优势，补足短板，促进网点经营持续发展。网点负责人的经营决策涉及范围较广，本部分内容从业务结构调整、客户结构调整、特殊事件调整三个方面对网点负责人的经营决策调整进行简单说明，网点负责人在日常工作中可综合参考这些方法。（一）业务结构的调整业务结构调整就是网点对业务营销重点的调整和对网点业务结构的优化，是网点负责人在日常工作中最常用的调整方式。业务结构调整的目的在于通过业务结构的优化提升网点的盈利能力。业务结构的调整从宏观上要符合总行的战略发展思路，从微观上要深入分析网点的优劣势以及网点的周边资源等
31、。业务结构的调整一般可采取两种方式，一种是通过例会将业务调整的思路和下阶段的业务重点传导给员工，使全网点形成统一的思路；另一种是通过考核进行调整，即通过增设专项奖励或调整重点业务权重的方式进行调整。例如：某网点地处商业街，存款余额较高，但利润排名一直较低，该网点负责人对这种情况进行分析得知，网点客户主要来源于周边商户及流动人口，存款余额多为周边商户存款，因流动性需要很少购买中间业务产品，且由于流动人口稳定性较差，导致销售业绩不佳。故该网点负责人采取以下方式进行调整：1确定下阶段的业务重点为中间业务产品，提高中间业务收入在网点收入中的占比。2针对周边商户资金量较大但流动性高的特点，向客户推荐超短
32、期理财产品、货币基金和资金管理计划，以达到既满足其流动性需求又可更多实现中间业务收入的双赢目的。3针对流动人口造成的客户资源不稳定情况，重点向客户推荐网上银行，确保网点的中间业务收入。4在例会上向全体员工宣讲业务结构调整思路。5开展理财产品、基金、网上银行营销竞赛，在团队考核中提高中间业务产品的占比。6在竞赛开展后针对调整效果进行专项分析，根据分析结果再进行调整。（二）客户结构的调整客户结构调整即对网点的重点客户进行调整，以实现对主要客户群提供最优质服务或对特定客户群实现专项营销的目的。客户结构的调整重点在于对网点近期营销重点和周边客户特点的分析。例如：某网点周边学校较多，由于近期信用卡任务为
33、该行营销重点，该网点负责人则确定下阶段的重点是与周边学校联系进行学生卡营销活动，以促进信用卡的发展。（三）特殊事件调整特殊事件调整是指网点出现造成经营指标异动的特殊事件后网点负责人进行的调整，这类事件一般发生较为突然，但对网点的影响较大，因此，要求网点负责人在最短时间开展分析，以确定相关策略。例如：某网点某一段时期对公存款下降严重或增幅缓慢。可按照以下步骤进行分析与调整。1通过市场营销人员对增幅的因素进行分析，找到引起问题的关键客户，了解关键客户资金变化的原因，进而找到突破口。2如为服务原因，则可通过提升服务的方式拉回客户。3如为客户资金使用原因，则一方面了解该客户资金回笼情况，另一方面可开展
34、对公存款竞赛寻找新的客户资源以弥补该客户存款方面的损失。4在竞赛的过程中通过专项分析了解竞赛效果，进而进行方案调整，以达到真正促进对公存款增长的效果。网点负责人在日常工作中通过分析，可以更加深入地了解网点，也就可以更加准确地做出经营决策。第二节 沟通能力网点负责人作为我行基层组织的管理人员，每天都不可避免地要与“上下左右”进行沟通：要准确理解网点上级领导传达的信息，有效地执行上级下达的任务，同时也要及时向上级汇报网点的经营业绩，请示网点的特殊、重大情况的解决方案；要与本网点员工进行有效地沟通，保证网点各项经营活动的正常开展；也要与其他业务部门或其他网点的负责人沟通协调、配合工作。任何一个环节沟
35、通不到位，都会影响甚至阻碍网点工作的进展。因此，网点负责人需具备良好的沟通能力，与网点的上级、下级、平级进行有效地沟通，促进网点各项经营管理工作高效开展。一、与上级沟通能力网点负责人作为我行营业网点各项业务的组织者、经营者和具体实施者，需要随时向支行、分行等上级领导汇报网点经营情况，请示网点特殊、重大情况的解决方案等。网点负责人在向上级汇报、请示和交流过程中，通常会采用面对面的沟通方式，但有时由于时间、地点的原因，也会借助电子媒介进行非面对面的沟通如电话沟通、邮件沟通等，无论采用何种沟通方式，网点负责人都应有效把握沟通的技巧，提高与上级沟通的能力。（一）面对面沟通能力网点负责人在日常的经营管理
36、中，经常需要当面向上级领导请示、汇报网点的情况；同时网点负责人在执行上级的指示或分配的任务时，有时要根据本网点的实际情况当面与上级沟通并说服上级，让上级理解网点负责人的主张和看法。网点负责人在具体的沟通中要把握相关的技巧。1请示、汇报技巧（1）有效把握上级领导的风格。由于各人的经历不同，不同的上级领导会有不同的领导风格，网点负责人在与上级进行沟通前，首先应有效把握上级的领导风格，在具体的交流沟通中区别对待。控制型上级：这类上级倾向于直接下命令，不允许下级违背，关注工作的结果而不是过程。网点负责人在向这一类上级进行请示汇报时，语言应简明扼要，干脆利索，无关紧要的话少说，直截了当，开门见山，直奔主
37、题；同时应尊重其权威，认真对待其指令。互动型上级：这类上级亲切友善地与下级相处，愿意聆听下级的困难和要求，努力营造融洽的工作氛围。网点负责人在向这一类上级进行请示汇报时，应该多和这类上级亲近，态度要和蔼友善，要多使用自己的肢体语言，因为他们对别人的一举一动都会十分敏感。此外要开诚布公地与其谈问题，不要私下议论或发泄不满情绪。实事求是型上级：这类上级按照自己的行事标准要求部下，注重问题的细节，善于理性思考。网点负责人向这一类上级进行请示汇报时，要言之有物，而且要务实，对其提出的问题直接回答，对关键性的细节应详细说明。（2）请示汇报过程中要给出多项建议。网点负责人在向上级请示汇报网点经营管理情况时
38、，不要只带问题请示上级，要事先准备相关的解决方案和建议。上级听完汇报后，往往会关注网点负责人对问题的看法和解决方案，网点负责人应清楚地告诉上级，对问题有几种看法或有几种解决方案，让上级在多项建议中做出选择。在请示汇报中应多向上级出选择题，少出问答题；多出多选题，少出单选题。（3）请示汇报过程中仔细聆听上级的指示。网点负责人在向上级请示、汇报过程中，上级往往会指派相关的任务，此时网点负责人应快速记录工作的要点，如可利用5W2H方法记录并理解工作的详细内容。在上级分配完成后，网点负责人可立即将自己的记录进行整理，可再次简明扼要地向上级复述、确认。（4）理解任务、探讨任务的可行性。网点负责人在上级下
39、达任务后，应该根据网点或任务的实际情况积极思考，对即将负责的任务有一个初步的认识并告诉上级初步的解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难和在自己能力范围之外的困难，应及时提出，请上级协调解决。小贴士5W2H法When：这项工作何时开始，最后期限是什么时候？Where：工作在哪里进行？Who：任务由哪些人完成，还需要谁的配合？Why：为什么要做这些，有何重要意义？What：需要完成什么样的任务，有什么具体要求？How：如何完成这些任务？How many：任务的工作量是多少？2说服上级的技巧（1）了解上级的观点。网点负责人要说服上级，要让上级同意自己的主张和看法，首先要了解上级目前的看法，才能对
40、症下药，找到说服的方法，如可以通过多听、多问来了解上级的观点。多听：如不了解上级的真实想法则无法谈如何说服，因此，网点负责人应将“说”变为“听”，了解上级的观点、理由及目的。切忌为了说服上级就拼命说，说完后，上级仍无动于衷。多问：网点负责人可通过提问了解上级的观点，如可通过“我已收到您的指示，但我想确认一下您的真实意思”、“我明白您的意思，但我还想了解一下”来进行提问，以便更好了解上级的观点、意图。（2）充分运用事实和数据。网点负责人向上级提建议时，应事先收集整理好有关数据和资料，并结合网点的实际情况，用事实和数据说话，切忌夸夸其谈，言之无物。（3）预测上级质疑，事先准备。网点负责人应事先对上
41、级可能提出的质疑进行充分地思考和准备，做到胸有成竹。切忌上级提出疑问时毫无准备，吞吞吐吐，甚至自相矛盾等，如果出现这种情况则成功的几率大大降低，同时还会给上级留下逻辑性差、思维不够缜密的印象。（4）说话简明扼要，重点突出。网点负责人在与上级沟通前应先弄清楚上级最关心的问题，再想清楚自己最想要解决的问题。沟通过程中做到简明扼要，重点突出，有针对性地进行说明，如可对上级最关心的新的建议是否会影响到网点的盈利能力和指标的完成进行重点说明。（5）角色置换、易位思考。网点负责人无论自己的建议和计划多么完美，也只是站在网点负责人的角度。网点负责人和上级之间存在着一定的角色差异，因而不可避免地对一些问题的认
42、识存在着差异和分歧。网点负责人不妨站在上级的角度来观察、思考和分析问题，这样会更容易说服上级。（二）非面对面沟通能力面对面的沟通方式效果虽好，但要耗费大量的时间和精力，常常受到时间、地点等条件的限制。网点负责人在与上级的沟通中，除采用面对面的沟通方式外，经常会借助电话、邮件等电子媒介与上级进行沟通，以提高工作的效率，因此网点负责人要把握相关非面对面沟通的技巧。1电话沟通技巧网点负责人在日常工作中最常用的是通过电话与上级进行沟通，在电话沟通过程中，网点负责人除需要把握面对面沟通的一般技巧外，还需要把握针对电话沟通的特定的技巧：（1）列出汇报请示要点，准备好相关资料、文件。网点负责人应事先把要请示
43、汇报或反馈的事项逐条逐项地进行整理记录，然后再向上级进行沟通；切忌想到什么讲什么，丢三落四，汇报了这件事却忘却了另一件事，造成多次重复沟通，大大降低沟通效率。同时，网点负责人在进行电话沟通之前应准备好记事本和笔，随时记下电话沟通中的重要事项和注意事项；准备好沟通过程中可能要用到的相关资料如本网点月度、季度统计数据等，以备在沟通过程中查阅。切忌沟通过程中东翻西找资料，不仅耽误时间，还给上级留下不好的印象。（2）掌握好进行电话沟通的时间。如无急事，网点负责人在非上班时间（上午不早于9点，下午不晚于5点）不要向上级进行电话沟通。比较重要的请示、汇报，网点负责人应在上午与上级进行沟通。同时，网点负责人
44、尽量避免在临近下班的时间与上级打很长时间的电话，这样可能会大大拖延上级的下班时间，以致打乱上级的安排。（3）请示、汇报简明扼要，重点突出。网点负责人在向上级电话请示汇报过程中，尽可能把想要沟通的关键问题简明扼要地表达清楚，要突出本次沟通的重点，应在尽可能短的时间内结束。（4）遇到重要事项，要进行复述。网点负责人在向上级进行电话沟通时遇到金额、日期、电话号码等重要数字内容时，务必在听后立刻复述、予以确认。网点负责人在向上级汇报、请示过程中，经常会涉及到网点的经营数据、网点报表上交日期等重要数字内容，如1和7、11和17等，听到此类数字有关的内容后，务必马上进行复述，予以确认，如当说到日期时，不妨
45、加上星期几，以保证准确无误。2电子邮件沟通技巧网点负责人在日常的经营管理中，也会经常使用电子邮件的方式向上级进行请示、汇报或反馈。在使用电子邮件进行沟通时，同样需要把握相关的技巧。（1）定期检查计算机系统的时间与日期。电子邮件传送时会以所用计算机的设定日期与时间来标示邮件发送的时间，网点负责人在向上级领导发送邮件之前须定期检查计算机系统时间与日期设定是否正确，以避免上级因日期原因延迟回复而影响网点正常的经营。（2）注明电子邮件标题。网点的上级领导每天都有大量的电子邮件需要处理，领导往往根据标题来决定是否继续详读信件的内容、是否对邮件进行回复及回复邮件的顺序。网点负责人在向上级发送电子邮件时，邮件标题应尽量写得有描述性，或是与内容相关的主旨大意，让上级一望即知，以便上级快速地筛选出重要的邮件进行详读或回复。同时，网点负责人在对邮件进行回复时可直接使用回复功能，不要另起标题而造成上级领导的混淆。（3）邮件内容应简明扼要、条理清晰。网点上级领导每天需要处理大量的重要邮件，时间非常宝贵，网点负责人在向上级发送邮件时，内容一定要简明扼要。如有很多情况需要请示汇报，可列成要点的形式，使上级能够在最短的时间内了解情况、作出反馈。（4）注明身份、联系方法等。网点负责人在向上级发送邮件时应注明自己的身份、联系方法等，以方便上
