《达州移动分公司工程建设三方合作单位管理及考评办法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《达州移动分公司工程建设三方合作单位管理及考评办法.doc（31页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1.0目的为规范参与我分公司工程建设的工程服务合作单位的行为，引导合作单位加强服务意识，提升内部管理水平，切实有效提升工程建设质量，强化对工程服务合作单位服务质量的量化考评，建立“诚信、自律、合作、共赢”的良性工程建设生态圈，本着“公平、公正、公开”的原则，并结合我公司的实际情况，特制定本考评管理办法。2.0适用范围适用于对四川移动达州分公司通信工程相关主体设计、施工和监理单位在服务过程中的服务质量考核。通信工程：包括无线网（宏站和室分主体、相关配套）、传输网（城域网、光纤物理网、通信管道、传输优化整治、汇聚机房整治和购置）、全业务工程（小区宽带、集团专线、乡村宽带、综合业务区）等建设项目。工
2、程服务合作单位：指为我公司通信工程提供设计、施工和监理服务的合作单位。3.0管理职能部门及职责3.1市公司网络部：作为全市工程建设的主管部门。3.1.1负责通信工程服务合作单位管理考核办法的制定、修订和解释。3.1.2负责工程实施过程中合作伙伴的全过程的管理和考评。3.1.3负责组织召开工程项目设计方案会审、工程启动会及施工协调等会议。3.1.4负责收集汇总区县分公司、网络部维护部门、监理、施工单位报送的工程实施过程中存在问题，并要求合作单位（设计、施工）限期进行整改。3.1.5负责组织合作伙伴按时、准确对资管系统相关数据进行录入。3.1.6负责牵头组织各单项工程的交维（交优）以及工程资产的点
3、交、点验、移交。3.1.7 负责收集和移交各项目相关资料进行项目归档。3.2各县（市、区）分公司：作为工程现场直接管理单位。3.2.1负责组织各合作伙伴工程开工进场。3.2.2负责辖区内施工现场的协调管理、随工工作、进度管理、质量管理及安全管理，确保辖区内工程进度达到整体进度要求。3.2.3积极协调各单位，确保辖区内基站、传输、全业务类工程等工作的顺利实施。4.0三方合作单位管理考核组成员及职责4.1在市公司网络部建设中心成立三方合作单位管理考核组，负责对达州移动分公司全市在建、完工项目质量进度进行管理、检查和考核。相关成员及职责如下：组长：唐正成员：建设中心安全管理员石光兵；建设中心项目经理
4、刘海涛、刘浩、李科、杨从斌、冯作为；各区县分公司指定的项目管理员；监理单位专职配合考核的管理员； 组长职责4.1.1牵头组织各成员制定管理及考核办法。4.1.2组织考核组成员召开工程质量进度考评会议，针对日常工程建设过程中存在的突出问题进行协调处理。4.1.3听取考评小组成员对考评管理办法在执行过程中需进行添加、删减或修订的建议，并与各成员进行商议后上报分公司领导审批后执行。4.1.4年度工程启动会上对入围的三方合作单位进行管理考核办法细则的宣讲，并安排专人负责收集三方合作单位对管理考核办法的确认书。4.2成员及职责石光兵（专职工程质量进度现场检查）4.2.1在区县网络部和监理单位专职配合考核
5、的管理员协助下，依照检查组制定的检查计划，每周定期对全市所有完工项目安全、质量、进度、工作量进行现场检查，采集现场照片，完成项目检查表格的填写后与检查组成员现场签字确认。4.2.2定期对抽检项目的检查情况（现场填写检查表格、采集照片、影像资料）及时对管理考核组进行反馈，反馈结果将作为对三方合作单位考核的重要依据。4.2.3项目完工后，在收到施工单位递交的竣工资料N周内完成项目质量、工作量检查，特殊情况经管理考核组商讨后另行处理。4.2.4参与三方合作单位考评管理办法的制定、修改和涉及考评管理的其它临时任务。4.3项目经理刘海涛、刘浩、李科、杨从斌、冯作为、唐绪伟4.3.1提供所负责项目现场检查
6、的标准和依据，制定出项目现场检查评分细则，评分细则后期以表格形式进行现场考评，如发现项目考评办法合理性存在问题，后期可提出修改建议。4.3.2项目启动后，对所负责项目涉及的三方合作单位人员资质、项目组织计划（设计、施工、监理）中人员安排真实性、合理性进行核实，将核实结果按照管理考核办法进行考评。4.3.3按照省公司工程建设合规性要求并结合分公司三方合作单位管理考核办法督促三方合作单位在项目各个阶段按时、完整、准确提交相关纸质文档或电子资料进行备案，并将结果汇总后及时反馈纳入考评。（责任人：各项目经理）4.3.4及时制定每周现场检查计划，主要包括计划检查的项目及所在区域，并将计划提前2个工作日分
7、派至石光兵处。4.3.5对民工工资支付存在拖欠问题的合作单位应及时通知并要求限期妥善处理，如限期未妥善处理，按照管理考核办法进行考核。同时，根据事态严重性，必要时上报领导通过公司层面通知该三方单位负责人进行谈话。如后期因该单位民工工资支付问题造成民工上访、集体讨薪、滋事影响分公司正常工作秩序或对分公司声誉造成严重负面影响，按照管理考核办法加倍考核或上报省公司建议终止其业务合作，并将该单位列入达州移动工程建设黑名单库。4.3.6所负责项目进行不定期抽检，主要对项目安全、质量、进度、工作量进行现场检查，采集现场照片、完成项目检查表格的填写后将结果反馈至管理考核组，反馈结果将作为对三方单位考核的主要
8、依据。4.3.7对短期内配合我公司完成建设任务中有重大或较大贡献的三方合作单位提出加分建议。4.3.8在自然灾害（如：地震、洪灾、雨雪等）中积极配合分公司投入到分公司通信抢险工作的三方合作单位提出加分建议。4.3.9对各成员反馈的现场检查情况进行定期数据汇总，每周进行汇总，月通报为次月第一周按照管理考核办法进行全市通报，季度通报为次季度第一月15日前进行通报，年度通报为当年12月底前进行通报，每月定期通报前2各工作日授理三方合作单位提出的核减申请。4.3.10在管理考核过程中，无条件配合提供所分管项目的纸质档、电子档相关文件材料，为管理考核组提供必要的考核依据。4.3.11涉及对三方合作单位管
9、理考核的其它临时工作任务。4.4成员：各区县分公司指定的项目管理员4.4.1按照达州分公司工程建设三方合作单位管理考核办法，不定期对本区县在建工程项目进度、质量进行现场检查，并及时将检查结果（现场考评表、现场采集的照片）反馈市公司建设中心管理考核组，考核组将以此作为对三方合作单位考核的主要依据，原则上每周日进行反馈，如未及时反馈应说明原因后2个自然日内进行反馈，否则纳入当月区县公司考核。4.4.2定期完成市公司工程建设管理考核组分派的现场检查任务，对现场检查结果的反馈方式同上。4.4.3参与协助市公司项目现场质量、进度检查工作。4.4.4对市公司在检查过程中发现的问题要进行跟踪并定期及时进行反
10、馈至管理考核组。具体为：市公司组织现场检查过程中发现的质量、进度等遗留问题应及时督促三方合作单位在本区县责任人员及时对问题进行处理，待三方合作单位对问题已处理后向管理考核组进行反馈（现场整改照片），必要时应亲自到现场核实。4.4.5管理考核组如对监理日报、周报中情况或数据真实存在的疑问时，应及时到现场进行核实，并将核实结果进行反馈。4.4.6参加月度或季度工程质量进度考核会议，对管理考核办法中存在不合理的条款提出修改建议，并与各成员进行商议后上报分公司领导审批后执行。4.4.7对驻派至本区县的设计查勘、现场监理人员工作中存在问题或严重失职的情况应及时提出考核意见并及时反馈至市公司管理考核组。特
11、别对施工安全、现场监理到位情况进行不定期抽查，将抽查情况及时反馈，每周至少随机抽查2次。4.5成员：监理单位专职配合考核的管理员4.5.1按照达州分公司工程建设三方合作单位管理考核办法，监理单位专职管理员应认真履行其监理职责，定期或不定期配合考核组专职检查人员对全市在建、已完工项目进度、质量进行现场检查。4.5.2管理考核组安排的与工作相关的其它临时任务。5.0管理考核组日常管理办法5.1设计人员资质及人员配置和流动性管理入围的三方设计单位应在达州市设立常驻办事处（项目部），根据项目重要性或紧急程度必要时应在相应区县设立临时办事处。项目部人员配置管理：5.1.1设计人员配置：采用驻市方式配置合
12、署办公人员，根据项目进度要求紧急支撑区县分公司。市州总负责人1名，可由某专业负责人代理；专业负责人3名，其中无线类1名、传输类1名、全业务类1名；专职从事无线类项目设计人员3名（含专业负责人），专职从事传输类项目设计人员3名（含专业负责人），专职从事全业务类项目设计人员3名（含专业负责人）；同类别的专业设计人员应注明相应A、B角。5.1.2查勘人员：由于各类项目启动时间不一致，项目部对查勘人员分批次下县查勘应进行合理安排，一般情况下设计院驻达州项目部应保证全市至少12-14名常驻查勘员，特殊情况（如项目立项较为密集的时间段或某项工程进度要求特别紧急）应根据市公司和区县公司需求加派查勘人员。（考
13、核来源：各项目经理）考核办法：项目启动后对人员配置进行全面核实，如发现人员配置不足，按照0.5分/人次扣分。5.2人员流动管理：5.2.1因驻达州项目部总负责人发生人事变动或个人原因辞职，设计单位所在片区负责人应提前1周向市公司分管领导当面汇报原因，并在5个工作日内顺利完成工作上的交接，新接手项目部总负责人应及时与市公司建设中心各项目经理取得联系，确保各项目设计工作顺利开展。考核办法：未按时进行人员配置和工作移交扣1分。（考核来源：各项目经理）5.2.2因专业负责人、设计人员发生人事变动或个人原因辞职，项目部总负责人需提前1周向市公司网络部分管领导当面汇报，在5个工作日内顺利完成工作上的交接，
14、新接手项目设计人员应及时与项目经理、优化中心人员取得联系，确保该专业各项目查勘、设计工作顺利推进。考核办法：未按时进行人员配置和工作移交扣1分。（考核来源：各项目经理）5.2.3市州总负责人、专业负责人、设计人员因回本部参加培训、重大会议或参加重要从业资格认证相关考试应提前1天对相关专业项目经理说明原因，同时合理安排手中工作后方可离开达州。考核办法：未按告知项目经理或未经许可（因项目需要的特殊情况）擅自离开达州，按0.3分/人次扣分。（考核来源：各项目经理） 5.3查勘、设计环节合规性管理5.3.1合规性：不得将工程查勘、设计私自转包，一经发现，建设单位有权随时中止合同，并要求设计单位承担由此
15、造成的一切损失。考核办法：发现查勘、设计私自转包，扣5分。（考核来源：管理考核组成员）5.3.2知识产权：应保证提供的所有设计文件均是由其自主设计的，不会有知识产权方面的纠纷。如设计文件非自主设计，导致后期发生知识产权纠纷，一切后果由设计院单位自行承担。考核办法：发现设计文件非自主设计，导致后期发生知识产权纠纷，扣5分。（考核来源：管理考核组成员）5.3.3资质审核：对于从事设计的专职人员必须具备相应专业设计资质后方可进行设计工作，以设计人员提供的资质证书原件、身份证原件为依据进行审核。考核办法：项目开始前及提交设计单位人员资质等相关资料至项目经理处审核备案，审查过程中如发现人员不具备从事该项
16、工作资质或非单位正式人员，按照0.5分/人次扣分。（考核来源：项目经理）5.3.4滚动规划编制合理有效性：严格按照省公司总体部署进行滚动规划方案编制，在编制过程中应结合达州各项目实际情况进行有针对性且行之有效的规划方案，杜绝为完成年度投资及资本开资任务随意规划，对项目投资规模的确定必须要有充分的依据和论证。考核办法：如在后期实施过程中发现项目规划存在严重投资浪费、网络安全隐患，扣5分。（考核来源：市公司网络部、市公司财务部、区县公司）5.3.5设计评审会：积极参与市公司组织的项目立项设计评审会，全面、真实、准确对各区县上报建设需求进行汇总，并对区县提出的共性问题进行汇总，提出有效的解决方案，对
17、个别特殊问题单独与市公司网络部、区县公司进行商讨后确定建设方案，并在会议结束后3个工作日形成正式会议纪要提交到项目经理处备案。考核办法：未及时提交会议纪要扣0.5分。（考核来源：管理考核组相关项目经理）5.3.6项目立项：设计单位在收到设计务通知书后10个工作日内完成项目立项评估，并提交项目建议书、立项报告至网络部建设中心。考核办法：未按时提交或提交内容存在错误扣0.5分。（考核来源：项目经理）5.3.7查勘计划：接到项目经理的勘察设计通知3各工作日内，应及时提交设计查勘工作计划表至项目经理处，计划表应注明的内容包括：具体项目名称、查勘工作的具体内容及查勘倒排计划、查勘人员相关信息。考核办法：
18、未及时提交查勘计划超时1个工作日扣0.25分，累计扣分，最多扣1分。查勘计划内容不完整扣0.25分，累计扣分，最多扣1分。（考核来源：项目经理）5.3.8查勘前准备工作：省公司下达立项批复后，设计单位应及时向建设中心项目经理提交项目设计规划和设计人员资质纸质文档，审查通过后由设计院安排相关查勘人员提前2天在相应区县公司报到，汇报查勘计划，获得区县公司支撑和配合，做好进场查勘的准备工作，该项工作通过项目经理、区县公司反馈确认。考核办法：未按时到区县公司报到，超时1天扣0.5分，累计扣分，最多扣2分。（考核来源：项目经理、区县公司网络部）5.3.9查勘准确性、配合度：查勘过程中如实填写“查勘纪要”
19、、绘制草图，对现场布局（包括设备、传输资源）进行拍照，对预占用空间和资源进行明显标注，完成设计查勘纪要优化后与区县公司、施工及监理相关负责人共同签字确认后盖区县公司章，4G项目还需添加优化人员、铁塔公司人员签字。查勘人员未到现场进行实地查勘工作，随意编制查勘图，一经发现并核实加重考核。考核办法：查勘纪要不合格扣0.5分/次，如发现查勘人员未到现场查勘，扣2分/次。（考核来源：项目经理、区县网络部）5.3.10设计真实性：设计单位应严格按照现场查勘情况进行项目设计，确保设计方案能有效指导后期工程施工。如设计图纸与现场施工存在严重明显不符或安全隐患等情况，包括线路、管道施工路由选择、室外天馈安装、
20、光交位置、分纤箱位置、室内设备安装、光缆走线存在严重不合理或错误一经发现并核实，依照管理办法进行考核。考核办法：按0.1分 /单个站点、段落扣分，累积扣分。（考核来源：项目经理、区县网络部、施工单位、监理单位）5.3.11预算准确性：设计人员在项目经理协助下应主动与省公司采购部和分公司物流中心衔接，获取工程物资采购最新价格，以此价格作为后期预算材料预估价依据，避免设计预算导致项目超投资批复。考核办法：如因设计对项目材料预估价格出现较大偏差导致项目超批复投资上限，按照3分/单项工程进行扣分。（考核来源：项目经理、财务部门）5.3.12设计文件提交及时性：设计查勘完成后，按照项目经理要求及时提交设
21、计图和概算；查勘总结会后及时向建设中心提交初步设计方案和预算；省公司设计会审后7个工作日内向工程中心提交设计修正文件，完成修正设计后，设计单位应在3个工作日内主动联系区县分公司工程建设管理人员，共同对设计质量、设计可实施性、方案合理性再次签字确认。省公司下达设计批复后5个工作日内向建设方提交正式施工设计文件。考核办法：未按照项目经理要求及时提交相关图纸和预算，每超时1个工作日扣0.5分，累积扣分，最多扣3分（考核来源：项目经理、区县网络部）5.3.13设计交底：建设单位组织召开的设计交底会议，设计单位应详细向相关施工单位解释重要设计细节及注意事项，确保施工单位准确理解设计意图。并配合监理单位在
22、2各工作日内将设计交底会议纪要及签到表（纸质档）报送至项目经理处存档。考核办法：未配合监理及时提交纪要或纪要内容不真实、不完整扣0.25分/次。（考核来源：项目经理）5.3.14设计失误：在工程设计方案不变的情况下，由于设计单位自身原因造成工程概（预）算的重大过错时，应免收受损失部分的设计费，并根据实际损失程度，经双方商定的赔偿金数额向建设单位支付赔偿金。考核办法：存在重大设计失误，扣5分，并扣除设计单位在该单项工程项目设计查勘总费用2%。（考核来源：市公司网络部、财务部）5.3.15材料请购全面准确：设计单位提交的项目材料采购清单应做到全面、精准，发起正式请购流程以前要与项目经理、监理单位共
23、同签字确认，避免因设计造成的请购工程物资浪费、不足或者请购遗漏。考核办法：提交请购遗漏扣2分/次，工程物资请购不足扣1分/次，造成工程物资严重浪费扣2分/次。（考核来源：项目经理、施工单位、项目监理）5.3.16设计变更：如需要设计变更，由施工单位反馈给监理，监理审核后通过快文提交设计院和项目经理，设计单位在1个工作日内反馈设计意见，2个工作日内安排现场查勘，查勘完成后3个工作日内提交变更后的设计图和概算。考核办法：未按时反馈意见或提交设计变更，超时1天扣0.25分，累计扣分，最多扣1分。（考核来源：项目经理、区县网络部）5.3.17工建系统操作：按照工建系统中对单项工程的时间要求按时完成相关
24、操作。因设计单位自身原因拖延不处理系统流程导致项目初验、终验超时，按照管理考核办法加倍考核。考核办法：未按照项目经理要求对工建系统进行处理，超时1天扣0.25分，累计扣分，最多扣1分。因设计原因导致初验超时扣3分/次，导致终验超时扣2分/次。（考核来源：项目经理）5.3.18资料归档：按照建设单位要求积极配合项目监理完成项目资料归档，及时提供项目的过程性重要文件，如无故拖延或拒绝配合导致项目无法再规定期限归档，同时项目经理有权拒绝对其所设计项目费尾款进行支付。考核办法：未按照项目经理要求及时提供相关资料，超时1天扣0.25分，累计扣分，最多扣2分。（考核来源：项目经理）5.3.19日常参会：在
25、工程建设过程中，由分公司组织召开的工程协调会，设计单位未派相关人员参会、迟到、早退、会议过程中无视会议纪律（大声喧哗、交谈与会议无关内容）、参会人员资格不符合会议通知要求的一律按照三方合作单位管理考核办法进行考核。考核办法：出现开会迟到、早退、不遵守会议纪律或参会人员不符合会议通知要求扣0.5分/次，无故未参会扣1分/次。（考核来源：项目经理）6.0施工管理6.1人员配置管理6.1.1入围的三方施工单位(达州本地通信企业除外)应在达州市设立常驻项目部，同时应在相应施工区县设立项目组，考核依据按照该单位能否提供在达州城区或相应区县用于日常办公的房屋租赁合同。考核办法：未能提供相关证明材料扣5分。
26、（考核来源：项目经理）项目部人员配置管理（针对单项工程）项目经理： 1名项目专职技术人员： 1名项目专职安全管理员： 1名市公司合署办公人员 1名区县公司合署办公人员 1-2名/每区县 （如A施工单位在某区县实施两个或两个以上项目，则A单位在该区县必须配置2名合署办公人员）项目资料员（非专职） 1名项目负责人、技术人员、安全管理员最多只能负责一个项目，如该施工单位在达州中标两个或两个以上项目，则按照单个项目进行项目组人员配置，不允许存在一人负责多个项目的情况，资料员不能由项目由负责人、技术人员、安全管理员兼任，资料员可负责该单位在达州的多个项目资料管理工作。考核办法：发现人员配置不足，按照0.
27、5分/人次进行扣分，累积扣分。（考核来源：项目经理）6.1.2根据项目规模制定项目计划，实施市县两级合署办公制度，合署办公人员作息必须与建设中心作息同步，市公司配置合署办公人员一名，区县分公司根据项目大小配置1-2名合署办公人员；市公司合署办公人员可由资料员兼任，区县合署办公人员应单独安排人员。考核办法：如发现人员配置不足，按照0.5分/人次进行扣分。（考核来源：项目经理、区县公司）6.1.3项目负责人发生人事变动或个人原因辞职，施工单位公司法人或分管片区、业务副总（需要提供法人授权委托）应提前1周向市公司分管领导当面汇报原因，并在3个工作日内顺利完成工作上的交接，新接手项目负责人应及时与市公
28、司建设中心相关项目经理取得联系。考核办法：未在3个工作日顺利完成工作交接，超时1天扣0.5分，累计扣分，最多扣2分。（考核来源：考核管理组）6.1.4因项目技术、安全管理人员发生人事变动或个人原因辞职，项目负责人需提前1周向市公司网络部领导当面汇报，在3个工作日内顺利完成工作上的交接，新接手项目设计人员应及时与项目经理取得联系。考核办法：未在3个工作日顺利完成工作交接，超时1天扣0.25分，累计扣分，最多扣1分。（考核来源：项目经理）6.1.5项目负责人、技术员、专职安全管理员因回公司本部参加培训、重大会议或参加重要从业资格认证相关考试应提前3个工作日对项目经理说明原因同时将手中工作暂时移交相
29、应B角后方可离开达州。考核办法：未提前告知项目经理擅自离开，一经发现扣0.25分/天，累积扣分。（考核来源：项目经理）6.2资质及合规性管理：6.2.1项目负责人（项目经理）需具备通信与广电专业建造师证书、安全B证；技术人员应具备相应特种作业资质（如：电工、登高、焊工等）；专职安全员必须具备安全C证；考核办法：如发现从事项目人员不具备相应资质，项目负责人按照2分/人次进行扣分，技术人员按照1分/人次进行扣分。（考核来源：项目经理） 6.3施工管理 6.3.1合规性：严禁施工单位以任何形式将工程非法转包或违法分包，工程项目正式启动后，施工单位在3个工作日内需向建设中心提供项目所包含区域的所有现场
30、负责人（施工队长）及所有民工姓名、住址、联系方式等信息，以便后期建设方对施工单位向民工工资支付情况进行跟踪和核实。考核办法：如发现合作单位以任何形式将工程非法转包、违法分包扣10分；未按时向建设中心要求提供现场负责人及民工信息或提供虚假信息，一经发现，扣10分。（考核来源：项目经理）6.3.2复勘全面、有效性：施工单位在收到达州分公司施工前复勘通知书后3个工作日内，安排技术人员、施工负责人到指定区县公司报到，根据施工量的具体情况汇报复勘计划，获得区县公司支撑和配合，做好进场查勘的准备工作。在复勘过程中，发现设计不合理导致无法正常指导施工的点位或段落应详细填写复勘记录表并现场拍照，复勘结束后，与
31、区县公司、设计单位、监理单位共同签字确认复勘情况，并于2个工作日内将复勘记录表相关纸质文档反馈至市公司建设中心。考核办法：未按时到区县公司报到，扣0.5分/次，复勘结束后未及时提交复勘记录文件，超时1天扣0.25分，累计扣分，最多扣3分。（考核来源：项目经理、区县网络部）6.3.3施工组织计划：施工单位在收到达州分公司公司施工任务通知书后3个工作日内，需完成施工组织计划报审流程，工程施工组织计划书须包括：项目管理人员及资质、施工队伍、车辆、工具、仪器仪表配置，施工安全、操作规范、工程实施进度计划等基本信息。达州分公司将对施工配置真实情况进行核实，如发现项目管理人员（项目经理、安全管理员）、现场
32、施工负责人、特种操作人的信息资质、施工队伍人员、车辆、仪器仪表配置信息存在弄虚作假、一经核实不准予进场施工。考核办法：未按时上报扣1分/次，如施工组织计划信息存在弄虚作假，扣2分/次。（考核来源：项目经理）6.3.4开工报审：施工单位应在施工进场前3个工作日内向建设中心提交开工报审表，审核通过备案后再提交开工报告，建设单位及监理单位审批通过并下达开工令后方可进场施工，擅自进场施工所导致的一切施工责任由施工方自行承担。考核办法：未进行开工报审私自进场施工，扣分1分/次。（考核来源：项目经理、项目监理、区县公司）6.3.5物资申领：为加强工程物资管理，在甲供材料的申领过程中，申领人员必须为施工单位
33、正式在编人员，申领人在填写领料单时应在签名处加按本人手印或在签字处加盖项目部公章。非公司人员（如：民工代表或现场施工队长）一律不予进行材料发放。考核办法：未按照要求填写物资申领表或申领人员不符合建设单位要求，扣0.2分/次。（考核来源：项目经理、项目监理）6.3.6合同签订及时、合规性：在收到建设单位提交的施工合同电子（审签流程完毕）后，应在3个工作日内进行有效签字盖章。按照合同约定的工期要求填写签订时间，避免出现合同倒签的情况。考核办法：未按时提交签字盖章的合同纸质档文件，超时1天扣0.25分/次；合同日期填写存在逻辑错误扣0.25分/次。（考核来源：项目经理）6.3.7现场施工信息上报真实
34、、准确性：各合作单位施工管理人员应实时掌握工程进度情况，按照公司要求，以日报、周报、月报等形式向网络部建设中心、监理公司及时反馈施工进度情况和施工现场情况。发现施工管理人员对管理实施的工程信息掌握不及时、反馈不准时、不准确等情况，按照三方合作单位管理考核办法进行考核。考核办法：现场施工情况反馈不及时扣0.2分/次，不准确扣0.1分/次。（考核来源：项目经理、区县网络部、项目监理） 6.3.8施工安全：施工单位要对施工过程中的安全（进场至终验完毕）负全责：根据工程项目实际情况制定施工安全措施，并要求全体施工人员认真贯彻执行；因施工单位原因造成通信阻断事故时，施工单位应承担经济赔偿责任；工程建设期
35、间，由于施工原因造成通信故障，应承担全部责任；工程建设期间，造成工程施工材料损毁、灭失或造成第三方损失，应承担全部责任；工程施工所需爆破材料的管理由施工单位负全部责任，引发的安全事故由施工单位负全部责任；在工程建设期间，若出现人员死亡或重伤工程，或造成经济损失在2万元以上，分公司有权取消其合作资格，且出现的安全责任事故由施工单位负全部责任。考核办法：如发生上述情况隐瞒不报，一经查实，扣5分/次，并全市通报，所有责任由该单位全部自行负责。（考核来源：项目经理、项目监理）6.3.9施工进度：施工单位与建设方签订正式施工合同后，应严格按照合同中工期约定的时间完成施工总体任务，同时应积极配合完成建设单
36、位制定的项目各阶段性任务。考核办法：因施工人员配置和工期安排等自身管理原因造成施工任务未按时完成，按照单次0.5分/单站、点、段落进行扣分。（考核来源：项目经理、区县网络部、项目监理）6.3.10施工质量对进度影响：由于施工质量延迟开站，即影响工程进度，按照管理办法考核。考核办法：因质量问题，延迟开站12小时扣0.5分/次，延迟1天扣1分，超过1天按照每天1分累积扣分，单站最多扣5分。（考核来源：项目经理、项目监理、区县网络部）6.3.11机房进出：涉及进出核心机房的项目，施工单位应提前按照机房进出管理规范严格执行，进入机房申请表信息应完整、准确（包括进入机房人员信息、实施项目名称，具体操作，
37、如跳纤等）考核办法：未按照要求进出机房，一经发现或被交换中心通报扣0.5分/次。（考核来源：项目经理、项目监理、交换中心）6.3.12施工遗留问题处理：站点、宽带（含专线）开通后若出现遗留问题（包括设备告警、施工工艺等），项目经理将在第一时间进行通知施工单位，从通知时算起施工单位应在2个工作日内将遗留问题处理完毕。 考核办法：未按时处理好遗留问题，建设部门将派专人会同维护人员对问题确认后最责任进行划分和认定，如因施工造成，扣1分/次。（考核来源：项目经理、项目监理、区县网络部、市公司维护部门）6.3.13施工谎报：施工单位必须按照施工设计图推进阶段性施工工作，未按时完成且无正当理由要严格考核。
38、如发现施工单位找若干理由（影响进度无关理由）故意隐瞒进度滞后真相，一经核实，将对责任单位严格考核。考核办法：进度明显滞后，且无正当充分理由扣1分/次；如发现存在联合现场监理隐瞒或谎报进度和现场情况，一经发现扣2分/次，监理单位扣2分/次（核来源：项目经理、区县网络部）6.3.14施工间协作：施工单位为工程现场的直接责任方，应严格执行相关工程管理要求，承担现场施工管理责任，对施工现场出现的问题，各施工单位（如实施4G主体、传输配套、无线配套相关单位）应积极协调、沟通和处理。出现施工现场责任推诿、各施工协作方互相指责、不配合严重影响项目进度等情况的，管理考核组将根据现场责任的划分，并根据情节轻重依
39、照管理考核办法进行考核。考核办法：因各施工方配合问题造成无法按时开站，将根据现场责任的划分，对责任方扣2分/次。（考核来源：项目经理、区县网络部、项目监理）6.3.15日常例会：在工程建设过程中，由分公司组织召开的各类工程协调会（例会），各合作施工单位未派相关人员参会、迟到、早退、会议过程中无视会议纪律（大声喧哗、交谈与会议无关内容）、参会人员资格不符合会议通知要求的一律按照三方合作单位管理考核办法进行考核。考核办法：出现开会迟到、早退、不遵守会议纪律或参会人员不符合会议通知要求扣0.5分/次，无故未参会扣1分/次。（考核来源：项目经理）6.3.16施工过程文件：施工单位施工过程记录文件包括：
40、分项分部工程（含隐蔽工程、关键工序）、单位工程报验记录内容应完整、真实，签章程序符合规定。考核办法：施工监理在项目经理委托下应定期进行检查，发现未完成或记录内容不完整、真实扣0.25分/次。（考核来源：项目监理、项目经理）6.3.17现场质量：在现场施工过程中，涉及隐蔽签证的施工部分如现场监理不到位，施工单位有权向区县公司或建设中心项目经理进行投诉，因现场监理不到位导致后期出现严重质量问题、工作量不足的情况，一经发现并核实，对施工、监理单位进行严格考核。考核办法：因监理不到位，施工单位对项目偷工减料，一经核实扣施工单位2分/次，扣监理2分/次。6.3.18按图施工：施工单位应严格按照设计图纸施
41、工。考核办法：未按照设计图纸施工，擅自修改设计进行施工，一经发现并核实扣2分/次，情节严重扣5分并全市通报。（考核来源：项目经理、项目监理、查勘）6.3.19现场质量检查：完工项目现场施工质量按照项目进行区分，现场质量检查扣分标准参照各项现场检查表执行（见附件）。考核办法：管理考核组定期派专人对项目现场进行质量检查，此外项目经理、区县公司将不定期对现场质量进行抽查，同时维护部门发起的项目验收也将作为现场考核重要依据。（考核来源：市公司专职现场质量检查员、项目经理、区县公司、市公司维护部门、代维公司、项目监理）6.3.20竣工文件提交：项目完工后，施工单位在20个工作日内向建设单位提交竣工图纸和
42、结算文件，做到竣工结算与现场实际情况相符。考核办法：未在规定时间提交竣工图纸和结算文件，按照超时1天扣0.25分考核，累积扣分，最多扣3分。（考核来源：项目经理、项目监理）6.3.21现场工作量检查：在收到施工单位提供的竣工图和结算资料后，建设中心将通知维护部门组织区县公司、代维依照施工单位提交的竣工文件对施工现场进行随机抽查（抽查比例不低于30%），如竣工图与现场存在严重不符或较大偏差，严禁该单位进行竣工结算送审。同时，限期7个工作日内再次对提交的竣工文件进行核实（抽查比例仍不低于30%），通过审核后方可进行结算送审。考核办法：发现竣工文件与现场施工量误差较大或严重不符，按照单站、点、段落扣
43、0.5分；未在规定期限再次提交竣工文件，超时1天扣0.25分，累积扣分，最多扣5分/单项工程。（考核来源：市公司维护部门、区县公司、代维公司）6.3.22竣工送审：建设单位同意进行竣工结算送审后，施工结束后从完工之日起20个工作日内向监理人员报送竣工技术图纸和结算资料，一式四份，必须全部签字盖章。监理单位审核无误签字后再交由项目经理签字盖章，统一提交送审流程。考核办法：未按时提交竣工技术图纸和结算资料，按照超时1天扣0.3分，累计扣分，最多扣3分。（考核来源：项目监理、项目经理）6.3.23审计定案：施工单位在收到审计单位反馈的项目审计定案表后，无论因自身竣工资料制作失误或审减率过高等原因，必
44、须在15个工作日内对定案表进行签字盖章后送至审计单位处，同时对项目经理进行反馈。考核办法：未在规定时间按时向审计单位提交审计定案表，超时1天扣0.5分，累积扣分，单项工程最多扣5分。（考核来源：项目监理、项目经理）6.3.24系统初、终验：三方合作施工单位应按照建设单位要求无条件配合建设中心完成项目资本开资、转资、初验、结算送审、终验以及决算审计等工程环节，同时应积极配合项目监理，按照工建系统要求及时准确填写和提交相应资料（纸质、电子档）。考核办法：未按照项目经理要求及时提交资料，因施工单位单方面原因延误，导致项目初验超时扣3分/次、终验超时扣2分/次。（考核来源：项目经理、项目监理）6.3.
45、25现场检查（验收）配合：在收到维护部门通知后，配合验收的人员应及时到位，同时应将车辆、仪器仪表、现场施工过程文件准备齐全。考核办法：在验收过程中未安排本单位人员参与扣1分/次、安排不清楚现场情况的公司人员扣0.5分/次；车辆、仪器仪表、现场施工过程文件未准备扣1分/次，准备不齐全扣0.5分/次。6.3.26工程剩余物资管理：项目完工后，对项目剩余物资应及时上报建设中心，建设单位将按照剩余物资处理意见将该项目剩余物资转入其它在建项目使用、或转维护及分公司正规报废处理。考核办法：擅自倒卖该项工程剩余物料或将剩余物料据为己有参与其它运营商的工程建设，一经发现并核实，不论数额，直接终止与该单位业务合
46、作关系，列入达州移动工程建设施工单位黑名单库，并上报省公司采购部备案。（考核来源：项目经理、项目监理、区县公司、物流库房管理员）6.3.27资管录入及时准确性：对在建、已完工项目应及时、完整、准确对资管信息进行采集和录入，及时对网管相关操作必须同步完善，确保业务及时开通。考核办法：因施工单位自身原因在资管环节延迟导致业务无法正常开通，按照0.25分站点/次进行扣分。（考核来源：市公司网络部资管组、项目经理） 6.3.28资料归档：按照建设单位要求积极配合项目监理完成项目资料归档，及时提供项目的过程性重要文件，如存在无故拖延或不配合等情况导致项目资料归档超时，项目经理有权拒绝对其所实施项目工程尾
47、款（质保金）进行支付。考核办法：超时1天扣0.1分累计扣分，最多扣3分/单项工程。（考核来源：项目经理、项目监理）6.3.29施工整改：对于现场验收中存在的问题，应及时安排现场人员进行整改，整改完毕后于当日通知项目监理，维护部门及区县公司在5个工作日内对整改情况进行核实，维护部门和区县通过后才能进行项目尾款及质保金的支付。考核办法：施工单位在验收后5个工作日未安排相关人员对现场情况进行整改或实施整改前工作，超时1天扣0.25分/单站，累积扣分。（考核来源：区县公司、项目监理） 6.3.30信息保密：三方合作施工单位有义务对施工的规模及投资等其它情况保密，不得以任何理由向其他第三方、社会公众及媒
48、体泄露、公布、渲染相关情况。否则（经查证确实由施工单位泄密）将赔偿由此给对方造成的一切直接和间接损失。考核办法：未经建设单位许可，发现随意或故意向其他第三方或社会公众及媒体泄露建设单位项目规模及投资等情况，一经发现查实，扣5分/次（考核来源：项目经理、区县公司、项目监理）7.0监理管理7.1入围的三方监理单位应在达州市设立项目部，同时应在监理业务所涉及相应区县设立项目组。7.1.1市项目部/县项目组人员配置管理：市项目部监理人员：总监1名；职责：负责全市范围内所有监理项目的总体进度质量管理、与建设方协调工作、项目部人员工作的分派以及对项目部上级主管领导的日常工作汇报和沟通，原则上应在达州移动建设中心合署办公，与建设中心项目经理同步作息。专职项目监理9名，其中无线类3名、传输类3及全业务类3名；合署办公人员2名；合署办公人员不能从事项目监理工作。7.1.2专职项目监理职责：收集和报送监理日志；上报监理周报、月报；积极主动联系现场监理和施工单位，准确
