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1、集团型企业业绩考核工作思路与方法基于中广核集团绩效考核工作的经验研究与探索lSTUDYANDEXPLORE集团型企业业绩考核工作思路与方法基于中广核集团绩效考核工作的经验中国广东核电集团有限公司柬蕾按国资委2008年发布关于认真做好2008年度中央企业经营绩效考核工作的通知要求,央企应进一步强化部门,子企业及员工的绩效考核,探索建立健全对企业负责人的考核制度,探索建立对企业自主创新,节能减排和境外子企业资产经营的考核制度,健全国有资产经营目标责任制,努力实现”精准”考核.为了进一步推动中广核集团的绩效考核工作,2008年集团提出计划,预算,考核”三位一体”改进方案.改进方案中将绩效考核与战略规
2、划紧密结合,用战略牵引考核,以考核促进战略目标的实现,增强战略的执行力.集团对成员企业的绩效考核也是以集团战略作为导向,通过提高成员企业的绩效,促进各企业的能力迅速发展.本文对绩效考核的工作思路,方法进行了深层思考,以下从考核目的,具体流程和工作改进三个方面进行阐述.一,绩效考核目的(一)母公司行使出资人权力出资人权利最终体现在三个方面,即重大事项的决策权,经营者的选择权以及收益的分配权.集团作为母公司即子公司的出资人,通过开展内部绩效评价,能够全面掌握子公司的经营管理状况和年度经营成果,正确行使出资者的各项权利.出资人的权利就是为了保证母公司对子公司的管理和控制.母公司考核子公司不仅仅是为了
3、”管理和控制”企业,更重要的是引导企业持续发展.目前集团在这三方面已经加强力度,这里以收益分配权为例进行说明.目前集团正在逐步建立利润分配制度,对当年及以前年度有利润的公司,原则上都要进行分配.(二)母公司准确掌握子公司经营情况集团公司正确行使出资人的权利需要建立在对子公司进行科学的绩效评价基础上.中广核集团推行绩效考核已经两年,现在是要做到”精准”考核,客观,真实地反映子公司实际经营状况.(三)改善内部管理,提高经营管理水平针对企业薄弱环节和管理难点加强考核,是提高企业经营效率,增强市场竞争能力,促进企业全面发展的有效手段.对于成熟期的子公司,集团应该对资源节约,管理创新,科技成果转化等方面
4、提出要求,进行引导.在行业对标中更多的关注效益,科技创新,资产收益和劳动效率等指标,引导子公司建立”定点赶超”机制.对于培育期的子公司,集团应该对投资规模,核心能力建设方面提出要求,进行引导.对投资回报率,科研项目的申报,专利和科技成果获奖以及后备研发人才培养情况等内容进行专门量化考核,引导子公司建设核心能力.二,绩效考核流程(一)绩效指标设定企业发展战略规划是确立企业未来发展方向,制定企业经营业绩考核171标的重要依据.绩效指标要抓住出资人最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾,进一步提高考财佘通孔?综合(中)2oo97期核的导向性和针对性.指标设置要均衡,包括财务指标,客户,内部管理和学习
5、与成长等主题,并且不同类型子公司侧重不同,根据企业不同业务,不同管理特点制定指标,并且充分考虑相应的标杆数据.指标要针对企业可能存在的不足进行设计,通过连续跟踪,改进不足之处,提高能力.(二)关键绩效指标完成值设定经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标,财务预算起点来自于经营计划的目标;集团公司制定绩效的期望值,并通过自上而下和自下而上的沟通,确保各专业公司经营计划具有挑战性和可操作性;经营/预算计划提供明确的经营及财务目标,作为子公司经营班子的绩效考核的依据.需要关注的是考核指标应该以预算指标为依据,但是不能完全照搬预算指标.因为预算是在若干前提下进行编制,也就是说如果预算某些编制前提发生
6、重大变化,预算指标是可以相应的发生变动,可以进行弹性控制.经营指标应该尽量避免不确定性,这就需要分析该指标存在的主要风险是什么,发生的可能性,影响程度和防范举措,完成值应该是企业通过努力可以实现的.(三)考核指标分解为个人目标子公司要将关键绩效指标层层分解和沟通,最终在企业上下形成共识.考核目标的分解和传递要做到个人绩效与企业绩效挂钩.Et前考核目标完成情况已经与企业工资总额挂钩,但个人考核目标还不明确,与个人收人没有真正的挂钩,个人奖金还是比较粗放式的考核结果,很大程度依赖于领导的印象.(四)定期,制度化跟踪考核当企业绩效指标发生较大偏差时,通过对经营报告,财务报表的分析,母公司和子公司进行
7、充分沟通,要求企业采取经营措施.该项工作要定期化和制度化,可以通过定期的(如按季度),正式的考核会对子公司逐一考核,并在实际绩效和计划差异过大时进行干预.考核会要指出当前经营管理存在的问题,提出改善经营状况的措施,引导子公司管理层对财务业绩和未来趋势进行思考,起到为企业防范风险的作用.(五)绩效审核过程绩效审核过程要最终审定考核结果.目前会计报表是绩效考核的主要依据,但是这些依据已不能及时,准确地反映企业的经营绩效.会计报表往往是事后的,如果没有过程的监督与跟踪,经营跟踪只能看到结果而看不到过程,甚至流于形式.为了确保企业经营成果的真实可靠,还要加强企业会计核算,加强对经营成果的事后审计工作.
8、审核绩效时,要考虑考核指标之间横向间的关联因素,避免片面性.要避免出现单一指标得到改善,但是这个指标的完成可能是建立在损害其他指标的基础上的情况.绩效审核过程对前面所有的流程都有反馈作用,审核过程所暴露的问题,应该是综合性较高,比较突出的问题.最后,一定要在公开考核原则和办法的基础上,公平地进行考核.考核指标或办法中存在不完善的地方,可以在下一年改进.要避免一事一议的做法,对于某些企业存在的特殊情况,如果在年中未调整考核目标,那么年底还是应该按原考核目标进行考核,从而体现公平的原则.企业会在来年的考核指标的制定中更趋于合理,从而实现”精准”考核.(六)实施激励国有集团型企业薪酬总额管理既采用产
9、值法也采用编制法,因此该指标的考核办法应该有所区别,本文以产值法为例进行分析.产值法的计算方法如下:工资总额:(营业收入一外委费)分配系数A,人工成本不高于(营业收入一外委费用)分配系数B的前提下,可申请提高分配系数A.一般而言,市场化公司的营业收入增长和外委费增长并非同步,外委费的增长低于营业收入的增长,因此人均工资总额的增长会高于人均产值.例如当营业收入增长15%,外委费增长10%,此时人均工资总额的增长一定是高于人均产值.这样的考核办法很显然考虑不够全面,而还应该满足以下原则:薪酬总额增长幅度应该不高于企业经济效益增长幅度,员工实际平均薪酬增长幅度不高于企业劳动生产率增长幅度.还需要关注
10、,产值法应该通过集团公司与成员单位互动来完成,集团公司不能将权力下放,最后的奖励分配方法最好是通过集团来统一制定.与此同时,成员单位的激励机制不仅要与工资挂钩,还要将完成个人目标与完成企业考核目标形成科学,合理的挂钩.激励机制的导向不仅仅是和工资总额挂钩,还应该考虑到个人的发展.三,绩效考核工作改进(一)梳理完善目标确定机制”精准”考核的重点是完善绩效考核1771标确定机制.完善目标确定机制包括完善指标体系和完善指标制定过程两个方面的内容.(1)完善指标体系要充分体现不同子公司的经营管理特点,考核才具有针对性,准确性.首先,为了充分发挥每一个子公司的作用,共同推动集团发展壮大,对不同的子公司根
11、据专业化分工的要求对投入产出指标进行区别对待.例如研究院承担着集团委托的科技研发以及公用技术专业化支持服务,科技研发业务不应以追求投入产出经济效益的最大化.公用技术专业化支持服务主要面对集团内部市场,如果追求经济效益的最大化,增加的是集团内部交易成本.所以对研究院利润指标考核权重应该较低.其次,集团内部企业管理方式和特点不同,子公司在母公司规定的指标体系框架(平衡记分卡)下,可以根据自身实际需要,结合内部预算管理,风险管理和重点工作,对指标体系进行调整,或者增加修正指标,重新分配指标权重.例如新成立的两家公司,一家亏损,另一家不亏损,单从利润指标上看,不亏损的肯定得分要高过亏损的企业.但是,不
12、亏损的企业资产负债率很高,企业投人大量资金进行建设,成本进入在建工程,经营风险远高于亏损的企业,在投产后几年内都面临亏损.这时应该考虑到不同企业的经营特点,增加现金流量方面的指标作为修正指标,从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付.(2)完善考核指标制定过程要强调自下而上与自上而下结合.一方面,成员公司直接分解集团的重点工作作为目标,对战略的把握度提高,但忽略了企业的实际情况,操作性降低.另一方面,企业的财务指标,客户,内部过程主要由成员公司根据企业经营者的要求提出,降低了目标的挑战性.所以一定要二者结合,才能既把握住与集团战略的衔接,充满挑战性,又考虑到企业的实际情况,指标通过一定
13、努力可以实现.研究与探索lSTUDYANDEXPLORE(二)加强行业对标,系统分析比较行业对标要系统,科学,不能只对单个量化指标进行对比,而要系统地进行分析和比较.既要把握指标之间的内部联系,又要分析和掌握不同地区政府部门对同类企业的优惠政策,特殊体制等情况,剔除一些不可比因素,客观,公正地评价企业绩效.例如研究院和国内科研单位对标净资产收益率,研究院组建过程中所形成的资产大部分为市场评估价.而国内科技机构土地,房屋资产大量是国家投入,在核算资产时相对水平较低.因此在净资产的计算时,存在着不可比因素,需要剔除.(三)加强跟踪,实现预警以财务报表为切人点进行财务分析,再此基础上充分调研,全面掌
14、握企业经营现状,提出有针对性的经营改进措施.企业采取的经营改进措施尽可能量化,从而便于跟踪.跟踪是经营过程的事中控制,具有预警作用.考核的目的是为了解决问题,只有解决经营中出现的问题,才能确保绩效指标的实现.(四)加强能力建设,提高经营业绩能力建设包括企业和员工两个层次的能力建设.能力建设与企业未来经营息息相关,某项能力建设任务在能力建设周期结束后必须为企业带来价值.例如一个市场化的企业,能力建设与潜在的技术服务项目之间存在的某种关系,能力建设的投人在未来几年内通过哪些客户的潜在服务项目可以收回,如何落实,都需要在能力建设指标中统一考虑设置.能力建设的目的是使企业具备可持续发展的能力.能力建设
15、带来收入,增收使企业在资源配置上更为有利,从依靠集团进行能力建设到自主进行能力建设.企业发展阶段,市场化程度不同,对能力建设采取的方式方法不同.能力建设要兼顾集团战略和企业自身发展的需要,集团战略应该是导向,但不能无视企业的实际情况.如果企业自身没有足够的资源进行能力建设,集团也没有提供相应的支持,这样的考核只是形式.(五)推进激励机制,落实到员工通过”人人身上背指标,人人肩上担任务”的方式,建立全员绩效考核体系,能够全面,客观,公正,准确地考核员工履行职责,完成任务的情况,兑现员工奖励和惩罚.(六)经济增加值的导向包括:(1)有利于控制企业增资.成长期的企业资本金投入的主要目的是用于基础设施
16、的建设和投资子公司.增资后平均所有者权益的增长高于净利润的增长,净资产收益率下降,下降的周期可能超过投资的回收期.成熟期的企业进行增资,预计企业在当年和投资回收期的初期也应该存在净资产收益率下降的趋势.如果考核能将投资回收期和净资产收益率同时进行考虑,应该可以更好地控制企业的增资.(2)有利于规范企业投资行为.目前子公司投资项目的可行性分析报告中会对投资回报率进行测算,测算值应该不低于资本成本率.但是,处在成长期的企业,投资回报率的实际值是否能高于资本成本率还有待跟踪.可以通过跟踪实际项目对投资项目的输入和输出条件进行投资模型的分析和改进,进一步规范投资行为,确定该类项目最低和对高投资回报率,从而规范企业的投资行为.参考文献:1朱扬清:业绩考核导向触碰集团企业管控的神经最,化工管)2oo7年第12期.(编辑夏娜)财套通孔?综合(中)2009年第7期
