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1、 本科毕业论文常州商业银行绩效评价体系浅析作 者 专 业行政管理指导教师 内 容 摘 要90年代以后，随着信息技术的应用和知识经济的到来，银行之间的竞争更主要的是价值链之间的争夺，银行必须考虑其战略目标，保持银行的核心竞争力，保持竞争优势受到多方面的因素的影响，更多的是非财务指标，这些指标在传统的财务指标为主的绩效评价体系中难以得到体现。此时，银行在生产阶段的利润已经很低，一些管理咨询师、投资者不再单纯地以利润和现金流量进行银行业绩评价，而是以银行价值最大化为目标，关注银行现时和未来价值的判断，更加注重对银行的智力资本、创新能力、市场占有率等非财务指标的关注，以财务指标为基础信息，从市场角度来
2、全面地评价经营者的业绩。我国商业银行对绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，如很多银行将考核定位在确定利益分配的依据和工具，使得考核目标的定位过于狭窄。不正确的绩效评价定位将直接影响银行绩效考核的成效。本文从商业银行绩效评价体系的客观要求入手，对常州商业银行绩效评价体系的现状进行了概述，分析了常州商业银行绩效评价体系存在的问题，并在此基础上，重新构建了常州商业银行的绩效评估风险体系，提出了解决常州商业银行绩效评价体系存在问题的具体措施。 关键词：商业银行 绩效考核 激励机制 目 录一、商业银行绩效评价的概念及其发展趋势2（一）商业银行
3、绩效评价的概念2（二）商业银行绩效评价的发展趋势2二、常州商业银行绩效评价的基本情况分析2（一）常州商业银行的业务范围2（二）常州商业银行的组织结构情况3（三）常州商业银行的激励机制情况3（四）常州工商银行的绩效评估情况4三、常州工商银行绩效评估的现状与存在问题4（一）常州工商银行绩效评估的现状4（二）常州工商银行绩效评估存在的问题41.把绩效考核等同于单纯的赏罚标准42内部绩效考核缺乏沟通环节43.绩效考核目标与实际工作脱节54.制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理55.考核中结果和过程没有侧重点5五、完善常州工商银行绩效评估存在问题的对策6（一）实施科学合理的银行绩效评价管理统筹规划
4、6（二）合理确定绩效评价时效6（三）建立完善的绩效评估回馈机制6（四）绩效考评要与奖励制度挂钩7（五）保证绩效考评的公平公正7五、结语7常州商业银行绩效评价体系浅析一、商业银行绩效评价的概念及其发展趋势（一）商业银行绩效评价的概念商业银行绩效与激励机制主要是指考核并激发人的行为的心理过程。通过建立绩效与激励机制，能充分地调动银行员工的工作积极性及热情，运用各种技巧让员工积极参与制定银行的目标制定，可以提高员工的主人翁意识，做到人尽其才，充分发挥人才优势，在决策方面集思广益，不仅可以提高决策质量，还能保证员工之间的情感沟通，尊重、信任员工，创造良好的工作氛围，使员工的能力得到最大发挥。（二）商业
5、银行绩效评价的发展趋势我国商业银行总体上经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。在2006年中国商业银行经营管理高层论坛上，与会专家将国内商业银行业绩管理的发展模式总结为从规模约束，到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。1.规模约束下的业绩管理过去外界对一家银行的评价基本按照规模大小标准评判，很少关注资产质量。这种评判反过来也造成了银行自身的认识误区，导致经营中不计成本的吸纳存款、不计风险的发放贷款。近年来，大部分银行已从规模陷阱和速
6、度情结中跳出来。2.盈利约束下的业绩管理随着经营管理的逐步规范，国内银行开始从规模约束下的增长方式向盈利约束下的增长方式转变，普遍引入了资产收益率和股东权益收益率等指标，银行更为关注盈利能力，但依旧没能解决风险量化和资本约束的问题。3.资本约束下的业绩管理随着监管机构对资本充足率要求的日益严格，国内银行绩效考核方式逐步向资本约束增长方式转变，各行普遍采用了经济资本这一先进的风险管理工具，并在此基础上，以经济增加值作为核心考核指标。二、常州商业银行绩效评价的基本情况分析（一）常州商业银行的业务范围常州市商业银行的业务范围包括以下几点：吸收公众存款；发放短期、中期和长期贷款；办理国内外结算；办理票
7、据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；从事银行卡业务；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；经国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。（二）常州商业银行的组织结构情况从组织结构来看，常州商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所、办事处、分理处，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度
8、上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。图1 常州市商业银行组织结构图（三）常州商业银行的激励机制情况目前多数常州商业银行在激励约束机制设计时多采用综合考核思路，运用综合评分的办法，并根据当前业务重点给各指标赋予了不同的权重，其优点在于考核较为全面
9、，并能反映当前业务特点，但问题是剪断了考核指标与薪酬分配之间的直接联系，减弱了薪酬制度对日常经营的激励效果，众多指标与薪酬挂钩，模糊了考核重点。（四）常州工商银行的绩效评估情况我国商业银行绩效考核种类繁多，从考核对象看，分为机构考核、部门考核、行长考核和员工考核；从与资源配置角度看，分为与工资性费用、业务费用、机构资源、信贷资源和经济资本资源等相关的考核制度。目前，很少有银行按照统一的思路由专门的部门进行设计和整合，往往是不同的考核制度由不同的部门制定，相互之间冲突和重复的情形大量存在，一方面导致银行盼各种资源没有得到有效的整合和利用；另一方面使得下级行疲于应付众多的考核任务时，占用了管理人员
10、大量的精力和时间，降低了对于经营重点的关注度和外部环境变化的敏锐度。三、常州工商银行绩效评估的现状与存在问题（一）常州工商银行绩效评估的现状常州商业银行绩效考核与激励机制是银行员工提高整体素质而进行自我完善，实现自身价值目标的需要。根据马斯洛的需求理论，人既有最基本的物质需求，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。情感的满足会进而影响到人们对行动的指导。做好人力资源管理激励机制，努力为银行员工创造平等、公正的职位竞争环境，使其获得公平的晋升机会，充分发挥主观能动陛，进而提高自身素质，完善自我，可以使员工以良好的心态投入到银行建设与发展中，使银行人力资源的得到优化配置，形成良好的银行文化，
11、使员工形成较强的服务意识，服务于银行，提高银行竞争力和工作效率。一般来讲，我国有超过90%的银行是针对全员进行考核的，而只有绝少数的银行只对中层以上的人员考核。目前国内银行采用的绩效考核的方法为主管直接评价，目标责任书，平衡记分卡和KPI指标考核。有超过三分之一的银行采用主管直接评价的方式，此外有四分之一的银行采取KPI指标考核。而采用目标责任书的银行占18.8%，只有12.5%的银行采用平衡记分卡的方式来作为绩效考核方式。在采用主管直接评价法的银行中，主管与下级绩效沟通频率大多控制在半年一次，而采取按季度沟通的银行比例较少，为26.7%。另外也有少数银行会按年度来沟通，这一部分银行比例更少，
12、只有6.7%。（二）常州工商银行绩效评估存在的问题1.把绩效考核等同于单纯的赏罚标准常州商业银行大部分考核内容还是以个人任务成绩作为评价个人绩效的唯一指标。通常个人的任务成绩受到诸多客观条件的限制，如：所辖片区内部的发展水平、片区内的人口素质、当地分支银行的支持程度以及营销行动的规范程度等等，而不能简单地以个人业绩作为衡量个人能力的尺度。然而，常州商业银行的多数部门忽视了自身的客观条件对被考核员工的制约，在被考核员工业绩进展不力的情况下，往往将个人业绩的不理想归结于被考核员工的个人能力不足。因此，绩效评价指标单一直接影响到常州商业银行的激励措施无法与个人的真实才能相匹配。2内部绩效考核缺乏沟通
13、环节常州商业银行大多数部门都属于外勤部门，多数领导者重视实战,但文化修养不高，或者即便有一定的文化修养，但缺乏专业的信息管理知识。这些银行管理者对管理的认识，还限于将人当工具的阶段，与当前自我实现意识的先进管理思想相差甚远。在人力资源管理的过程中缺乏沟通意识，认为自己是领导，有权决定绩效评价的结果，而忽视被考核员工劳动与其产生的绩效是否体现多劳多得、公平、公正的原则。因此，常州商业银行对被考核员工的各种形式的考评结果，很少及时和员工进行沟通。另外，由于常州商业银行的评价指标选取不当，评价往往缺乏客观、公正，常州商业银行为缓和其中矛盾，绩效考评结果往往具有封闭性，甚至有时连发放绩效奖金也未公开化
14、，从而使绩效评价不能真正达到促进被考核员工提高绩效的目的，仅仅成了一种形式化的分配依据和方法，甚至沦落为一种摆设，绩效考核机制无法正常实施。3.绩效考核目标与实际工作脱节常州商业银行的绩效考核目标确定以后，应当根据目标的具体内容和各部门的不同职责，将目标分解落实到各基层部门，使全局目标变成若干个部门目标。但是，由于常州商业银行内部各部门之间既有分工，又有联系，存在着动态相关性关系，在实际工作中，许多目标任务往往难以完全归结为某一部门承担，经常出现一个部门承担几项目标，一个目标由几个部门承担的现象。如部门存款率的高低，与营销管理水平，部门配合程度，分支银行的贯彻能力，软件技术设备调试等业绩因素都
15、有着直接关系。如把存款率低下的责任归结于一个部门或分行，则显失公平。4.制度化、规范化程度不够，缺少战略规划和管理常州商业银行内部的绩效考核多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于工作本身需要而定，没有客观的衡量标准，也没有形成制度化，更缺少相关法律法规的规范。有的地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了银行工作本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准；再者绩效评估往往都是短期行为，即使针对一项行为考评也往往是不全面的，考核者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级部门造成负担，有些考评更为一些人
16、收受礼品、甚至收受贿赂提供了机会，直接或间接地损害了常州商业银行的形象。这些现象都亟待改变，当前主要工作是制定相关制度和法律，努力实现绩效管理的制度化、规范化。5.考核中结果和过程没有侧重点常州商业银行绩效考核的主要目的是衡量工作工作质量的好坏，但因具体工作任务特性的不同，有些工作的结果是能够直接达到目标、并产生看得见的实效，而有些工作则是为了达到某个目标而采取的手段与过程，短期并不能立竿见影。所以在制订考核标准时，对有些工作要重在考结果，有些则必须考核员工具体的工作过程，还要注意，对于过程和结果两者，不能重复考核。当然，如果某个具体工作环节的过程质量将对于整个工作的质量有关键性影响，则应在既
17、考核结果的同时，也考核这些过程或环节，如处理纠纷案件，程序是否合法、处理是否公正便十分重要；反之则未必需要列入考核指标，对于这样的指标，有必要重新考虑其存在的合理性。五、完善常州工商银行绩效评估存在问题的对策（一）实施科学合理的银行绩效评价管理统筹规划1.银行领导要亲自参与绩效评估是涉及到常州商业银行各个方面的系统工程，既涉及银行的战略管理，又涉及银行的日常运营，绩效考评是银行战略目标得以保证的关键，在绩效考评实施前的准备阶段，银行的高层领导要亲自参与，才有可能把银行的战略目标分解下去，同时将绩效考评的理念和方法渗透到银行部门的各个角落，如果缺乏银行高层的支持和参与，可以想象，凭借人力资源部门
18、或者财务部门的力量来推动常州商业银行全面绩效考评工作，往往会半途而废。2.责任的落实在完成绩效计划制订和绩效考评指标的落实后，常州商业银行相关的管理者，最好是银行的高层领导应该和银行职能部门负责人一起根据岗位的工作目标和工作职责来研究和讨论，落实好在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度以及明确做好该项工作的目的，并明确员工为完成这些工作的权力和决策权限。在确定绩效考评责任和权力的阶段必须要注意的是相关的管理员和员工必须共同参与，如果是管理方单方面的布置，员工单纯接受要求，就成了传统的管理活动，失去了协作的基础和意义，绩效考评也就名不符实了。3.培训和动员绩效评估的全面推广离不开充分的
19、、自上而下的绩效评估培训。在培训中，要使常州商业银行的员工清楚绩效评估的意义与必要性、责任主体、绩效目标的设置标准、绩效考评方法、绩效结果的应用等问题，这种培训覆盖全体参加绩效考评的员工，因为培训重点有所不同，有必要对主管和员工的培训分开进行，对主管还需要进行辅导、激励、倾听、提问、说服等技能的培训。为增强培训的有效性，一般请专业的外部培训机构进行培训，相对而言，外部机构的培训效果要比内部人员进行培训的效果要好得多，培训中要进行模拟的目标设置、绩效考评实施、绩效面谈，通过模拟形式以及小组讨论来使员工尽快熟悉有关流程，同时使主管掌握评估技巧，以预先发现可能的问题，并参与寻找解决的方法，这样的培训
20、方式在减少考评的错误方面具有良好效果。（二）合理确定绩效评价时效常州商业银行绩效评价是一个动态的系统，必须解决好其所需的时效性问题。其一，应解决好过程控制，即评价频率问题。要增大评价频率，改变以往那种过于固化期限的评价做法，根据不同的情况相应加强不定期的评价，使评价客体在实施经营计划中认清所处的形势，使一些改良与修正政策得到及时贯彻。其二，就整个绩效评价体系而言，要求对评价主体的战略变化及内外部条件的变化具有良好的敏感性、应变性。当出现对评价的关注度下降或对评价指标的经济意义进行争论等警告信号时，则应及时对绩效体系予以修正或重新设计。（三）建立完善的绩效评估回馈机制1.保证信息的透明度绩效评估
21、能否真正发挥其作为常州商业银行管理决策的参谋作用，能否真正发挥银行人力资源决策基础的作用，或者绩效考评本身能否在银行中长久的存在下去，有赖于解决银行中的信息不对称问题，建立透明的信息体系。建立信息透明度包括两个方面:一是可以获得真实的信息；二是可以获得需要的信息。2.建立员工申诉通道当员工遭遇到不公平的绩效考评或者员工对绩效考评的程序和结果存在任何疑问时，应当有采取措施予以补救的途径，申述应遵循逐级受理原则，首先应当向常州商业银行主管的上级提出申诉，由主管的上级受理，对于这种逐级上诉，应设定最终处理的界限，如申诉不得超过两级主管的范围；人力资源部门是另一种申诉的渠道。申诉的形式有一定的要求，一
22、般应当以书面或电子邮件的形式正式提出，主管和人力资源部门应当在接受申诉的特定工作日内予以答复。受理申诉应当对员工的绩效重新进行核实，可以从主管以外的信息渠道获取充分的信息以对有关情况进行复核，如果员工的申诉不实，应当向员工解释绩效考评的程序和原则，使之放弃进一步申诉的愿望，如果员工的申诉属实，那么应当改变绩效评估的结果。（四）绩效考评要与奖励制度挂钩常州商业银行的岗位目标绩效考核要发挥应有的激励效应，无疑应尽量做到公正，公平，保持考核结果的可靠性和可信度，进而做到优劣分明，以绩效服人。绩效考核是一种刚性考核，竞争激励机制是绩效考核不可缺少的环节，绩效考核的激励作用就在于通过工作绩效评估工作成绩
23、。岗位绩效考核能否真正意义上的产生效果，关键在于考核奖惩制度的落实。为此，年终应对各部门，各个员工完成目标任务的情况进行认真的检查考核，并把考核结果登记造册，建立员工绩效考核档案。同时，要将岗位调动权，奖金发放权等一些必要的权力下放给分行来完成，纠正责任和权力不统一的不正常现象，使分行与基层领导有所职所权，及时兑现奖惩。与此同时，在加大惩罚力度的同时，做到奖惩分明，使奖，惩形成鲜明的对比，从而使奖、惩对银行员工形成一种推拉效应，以此来加强对员工的激励作用，为银行的发展作出自己的贡献。当然，银行加强对员工的激励，目的是为了提高银行员工的工作积极性和热隋，单方面的加强正激励和负激励都是不妥的，只有
24、将两者结合起来，并权衡激励的成本和激励后的收益才能将激励机制的作用发挥到最大。（五）保证绩效考评的公平公正岗位目标绩效考核要发挥应有的激励效应，无疑应尽量做到公正，公平，保持考核结果的可靠性和可信度，进而做到优劣分明，以绩效服人。目前，常州商业银行大部分对下属分行进行绩效考核的工作中，都认真细化了各分行，各部门的职责任务，配以相应分值，考核结果表现为具体分值，高低有别，表现直观。不同分行，不同部门，由于工作区域与工作职责不同，存在着客观的不可比拟性，所以上级考核部门应依据确定的目标分别制定不同分行与部门的量化考核标准，并组织对下级部门进行考核，得出下级部门相应的考核分值和名次，揉和本级部门的目
25、标和相应考评方法。这种考核结果较为客观，公正，能有效地消除常州商业银行不同分行，不同部门之间存在的差异性。五、结语绩效评估中指标的确定一直都是绩效评估实践中的难题。本文在充分考虑常州商业银行和员工特点的基础上，采用定量化指标和定性化指标相结合的方法设计其考核指标体系。按照关键指标的原则，确立重点以工作业绩、工作态度、工作能力等三大指标为依据进行考核。针对不同类型部门员工，每一个考核指标采用不同的考核纬度。对技术人员，主要以业绩指标为主，在年度考核时兼顾综合素质和工作态度指标考核；部门主管的考核更加侧重工作业绩、工作能力，包括领导能力、策划能力、授权指导力以及沟通协调力等；一般工作人员，除了考核
26、工作业绩之外，还需考核工作能力、工作态度等方面。在激励机制方面，本文认为应该充分根据绩效评估的结果来给员工确定报酬等级，以强化员工对绩效评估的认识，同时重视员工绩效改进与提高，促使员工与商业银行一起成长。参考文献1， 张文武，业绩核算是商业银行业绩评价之本，银行家，2006年05期 2， 张明莉，产业化:银行业的高绩效之路，银行家，2006年07期 3，刘胜会，我国商业银行资产负债管理效能的度量:基于NIM的实证研究，国际金融研究，2006年04期 4， 中国工商银行福建省分行计划财务部课题组，经济增加值在商业银行绩效考评中的应用研究，金融论坛，2005年03期 5， 上海市城市金融学会课题组，国有商业银行实施战略转型的动因、路径和策略研究，金融论坛，2005年12期 6， 何韧，银行业市场结构、效率和绩效的相关性研究基于上海地区银行业的考察，财经研究，2005年12期 7， 赵壮志,马林,许永增,王胜依，银行业全面实施绩效管理的难点及对策，金融会计，2004年06期 8， 胡援成，国有商业银行改革过程中的经营效率评价，经济与管理研究，2006年05期 9， 孙健 ,于淑华 ,张泉，国有商业银行核心员工的绩效考评，农村金融研究，2004年03期 10， 马林，张洪程，王胜依，经济资本回报率在商业银行的应用，金融会计，2005年12期
