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1、第二节 二滩水力发电厂管理模式的探索一、组织机构的变革（一）传统的水电管理模式1. “分场科室制后勤服务”管理模式在新中国成立之后，我国水电厂逐渐形成了一套相对固定的组织机构，其基本框架如下图所示：在这种组织机构里，电厂由分场、科室、后勤三个系统组成。科室是管理系统，分场是生产系统，其他是后勤辅助系统。各分场分别负责主辅发电设备和水工设施的运行及检修维护工作。例如：水工分场负责所有水工建筑物的运行和维护。不仅负责泄洪闸门的运行，还要负责对水工建筑物和金属结构进行管理和检修维护。分场之下设置班组，根据专业进行分工，分工进一步细化。例如：在电气分场之下，有发电机班、变压器班开关班等等；在机械分场之
2、下设有水轮机班、发电机班、水泵班等等。各个岗位之间的专业分工更是细微，可多达上百个工种，水电厂几乎成了各种专业工人的集团军。例如：水电厂需要的工种有木工、车工、钳工电焊工火焊工、潜水工、混凝土工、风钻工等等，还有与水轮发电机、电动机、水泵、变压器、断路器等使各相关的专业工种。由于组织机构庞大，专业分工过细，水电厂一般定员都在几百人到上千人。在这种情况下，水电厂虽然也能够很好地完成发电任务，但是管理关系复杂，职责难以分清，工作流程不好制订，工作效率低下，人浮于事的现象普遍存在。水电厂往往地处偏远地区，为了解决职工的后顾之忧，形成了“企业办社会”的局面，有食堂、托儿所、幼儿园、附属学校、商店、卫生
3、所、车队等等。这些部门主要的服务对象是电厂的职工。如果没有后勤服务的存在，当电厂处在偏远地区时，职工将无法正常地生活。为了解决电厂职工夫妻两地分居的问题，职工家属都要求调到电厂工作；为了解决职工子女就业难的问题，职工纷纷要求将子女安排在电厂工作。电厂中普遍存在两代人甚至三代人在一个单位工作的现象，这也是水电厂职工人数膨胀的主要原因之一。2. 一业为主，多种经营在“文革”之后，伴随我国改革开放的进程，水电企业也开始进行内部改革，转换经营机制。很多水电厂都开展“一业为主，多种经营”。“一业为主”，是指坚持水电厂以电力生产为主业。“多种经营”，一方面是把水电厂原有的生活后勤服务职能分割出去，另一方面
4、是利用水电厂的大坝和库区，开展旅游观光、水产养殖等第三产业的经营。现在，很多水电厂成立了各种形式的多种经营公司。例如：把厂区的绿化、员工食堂、招待所等后勤服务工作，委托给多种经营公司。每年签订委托合同，并对合同的执行情况进行考核评估，按照服务质量及合同约定，电厂支付相关的费用。很多新建水电厂，已经将生活基地设置到离电站较近的城镇，以解决电厂员工择偶难、就医难，子女读书、就业等等问题。在转换企业经营机制和开展“一业为主，多种经营”后，电厂有了组织机构设置的自主权，很多电厂的组织机构变得越来越复杂。（二）二滩水电厂组织机构的设计方法组织机构设计研究的对象是如何分工，并把相关的人组织起来。其结果是产
5、生出了部门，并确定出了岗位。组织系统表由机构图和岗位图组成，分别显示部门之间的关系和岗位之间的关系。无论用什么方法，这两张图都不能合成一张图，两张图才构成完整的组织系统表。组织系统表是二滩水电厂的管理结构图，又叫管理树，见下图。二滩水电厂组织机构的设计方法，主要是在明确变革思路之后，把部门和岗位的设计分别表述，制订成两张表机构图、岗位图。互机构图机构图描绘二滩水电厂的部门设置，体现各部门的不同功能，又称功能图。部门是具有独立功能的组。无论部门的级别高低，无论部门所属人员的多少，只要具备独立的功能，就应该在机构图中体现出来。例如：二滩水电厂的检修部，是定员较多的部门。其中，机械班就有25人，自动
6、班有22人，电气班有 20人。这些班组虽然人员众多，但是其生产功能明确，因此在描述组织机构的时候，也只能作为一个部门出现。部门内部岗位分工，将在岗位图中体现。在二滩水电厂的机构图中，设置了四大部门。（1）经管部：下设财务组和物资组，主要负责电厂的财务管理、物资管理、合同及计划统计的管理。（2）运行部：下设运行值和设备组，主要负责电站的运行、技术、设备及安全管理。（3）检修部：下设自动班、试验班、通信班、电气班和机械班，主要负责电站设备的维修。（4）水工部：下设水工班和水调班，主要负责水工建筑物、设施的管理和水库管理。在二滩水电厂的机构设置中，对发电运行的各个环节所需要的专业技术管理，进行了重新
7、分工，按照运行、检修和水工等三大系统设立部门。除上述四大部门之外，另外设计了二个小部门。（1）办公室：负责电厂的行政事务的管理工作。（2）人事组：负责电厂的人事劳资、绩效考核与培训管理。由于二滩水电厂是二滩水电开发有限责任公司的下属生产单位，所以不必设置全面的行政管理部门。很多涉及办公和人事的管理工作，都由二滩公司的对应管理部门承担。2. 岗位图岗位图描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位。在机构图中的每一个部门，都有个（并且是唯一的一个）管理岗位在岗位图中与之对应。这种设置体现了指挥系统中的“一个上级”的原则。例如：岗位图中的二滩水电厂厂长，与机构图中的二滩水电厂对应，是电厂的最高管理岗位，主
8、持二滩水电厂的全面工作。岗位图中的运行部主任水工部主任和检修部主任，就分别与机构图中的运行部、水工部和检修部对应，是这些 部门的最高管理岗位，对部门整体工作的绩效负责。岗位图与机构图有对应关系，但不是一对应关系，而是责任与功能的对应关系，主要体现在业务系统的划分上。例如：在机构图中，运行部、检修部和水工部是电厂直属部门，但在岗位图中，运行部主任、水工部主任和检修部主任却是生产副厂长的直接下级，而生产副厂长又是二滩水电厂厂长的直接下级。这是因为，电力生产是电厂最重要的功能，而厂长主持电厂的全面工作，不能把精力完全集中在生产管理方面。如果设置了生产副厂长，由其统管运行、水工和检修，向厂长汇报生产方
9、面的工作情况，就能切实保证电厂生产功能的完成。在二滩水电厂的管理系统中，把所有工作人员按相对固定的任务进行分工，制定了相应的岗位图，而其中某一具体职位，就称为岗位。高级管理岗位虽然也承担非常重要的工作责任，但一般没有独立的功能。他们的工作责任是通过各个职能部门来完成的，所以不在机构图中出现，而在岗位图中出现。例如：总工程师、生产副厂长、行政副厂长在机构图中没有列出，而在岗位 图中是厂长的直接下级，是非常重要的高级管理岗位。行政副厂长主管办公室和总务组的各项工作；生产副厂长主管运行部、检修部和水工部的各项工作；人事组和经营部直接由厂长管理。岗位的核心是责任，二滩水电厂推行“受监督的岗位负责制”，
10、就是以岗位为节点的。在二滩水电厂，所有工作人员（包括临时工）都能在岗位图中找准自己的岗位位置，不存在岗位图里没有的岗位。新出现的、确实需要设置的岗位，都要即时在岗位图中标识出来。机构图描绘的是组织，有一份文件描述它，叫部门职能；而岗位图描绘的是人所担任的职务，每个岗位也有一份文件描绘它，叫岗位描述。关于部门职能和岗位描述，还将在下文进行详述。因此，机构图和岗位图的本质是不同的，是组织系统中表现两个不同侧面的网络图。例如：经管部，在机构图上是一个部门，描绘它的是经管部的部门职能，即部门本职、主要职能、兼管职能等内容；在岗位图上对应的岗位是经管部主任和经营部所有岗位，描绘它们的是经管部主任的岗位描
11、述以及各岗位的岗位描述，即其直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任等内容。在传统上，对于水电厂这样的纯生产单位，管理者习惯性地把生产功能放在最重要的地方。就像前面描述的水电厂传统管理模式那样，在组织机构的设计过程中，一般突出了现场管理、质量管理和技术管理，有些涉及到原材料、调度、动力、设备等相关环节，大多数忽略了财务管理、办公管理和劳资管理，而总务管理、培训管理等重要的管理环节，则基本上都未被考虑到组织机构的设置中去。更有甚者，很多管理者在取得质量体系认证之后，把质量管理体系中的组织机构，照搬成企业的组织结构，没有考虑企业运作的一些最基本的功能需求。按照这样的组织机构运作，企业的很多
12、工作都难以真正开展起来，这也是许多企业的质量管理体系没能坚持运行的原因。二滩水电厂在进行组织系统的设计中，既强化了发电生产、运营管理的各个环节，又考虑到了水电厂日常运作所需要的各项职能。（三）摒弃“企业办社会”二滩水电厂是根据精干高效、既无空白又无重叠的原则，进行组织系统设计的，摒弃了“企业办社会”的旧有管理模式。传统的水电厂管理，水电厂的人员规模一般都在几百人以上。另外，由于水电厂一般都修建于山岭深处，员工的生活保障必须自行解决。这样一来，水电厂就必须搞好宿舍、食堂、学校等各项生活后勤服务工作，牵扯了大量的精力，加大了运行成本。在进行组织系统的改革时，二滩水电厂首先把需要管理的事项列出来，由
13、各个部门的主要负责人列出本部门的各项工作内容和与本部门工作有业务联系的部门。在这个工作结束后，把大家的列表放在一起，互相对比，再进行界定，明确工作责任的归属。这时，就要由厂长决定各个部门的“部门本职”，即各个部门的独立功能。在功能界定清楚后，根据工作的专业化分工或功能实现后所达到的目的，把各项功能汇总分类，考察现有的部门划分和岗位设置是否科学合理，然后对现有的组织系统重新规划，进行拆分、补缺和调整。最先进的组织系统设计，不一定就是最合理的。参考先进企业，结合自己的条件，进行科学的分析，才能设计出自己适用的组织系统。例如：现在二滩水电厂所设置的运行部、水工部和检修部，与传统水电厂管理模式中的分场
14、，在职能上已经有了不少的变化。（1）运行部的主要职能是：运行管理；安全管理；设备管理；技术管理；生产工作计划的编制与执行；设备检修工期、质量的考核；与调度部门的联系和协调；厂区文明生产。（2）水工部的主要职能是：水工建筑物、设施的技术管理；水工建筑物、设施的维护管理；水工工程项目管理；水库优化调度；电站防洪、度汛管理；库区环境监测。（3）检修部的主要职能是：电站设备的定期维护；电站设备对外委托工程项目管理；主设备小修和辅助设备大、小修；电站设备检修规程的编制；技术改造，“两措”项目和试验项目的实施；绝缘、电测、热工、化学、金属及继电保护技术监督项目实施；检修作业管理；试验设备、专用工具的管理与
15、维护。但是，如果全面考虑了电厂运作的各个方面的需求，设计出来的组织系统必然会比现实中的组织系统庞大，放必须对岗位的设置进行简化。简化的原则是必须明确已经分析过的各项功能，根据水电厂定员规模、人员的素质和工作量，来进行简化。简化的方法有“兼、并、代、托”，每种方法都有不同的含义。、踢辍、，就是用兼职的办法，让一个人干几份事，压缩水电厂的定员。如果一位员工负责某一部门的工作，根据工作量和业务的相关性，可以考虑兼职。这种兼职方式称为“上下兼职”。一般来说，如果提拔一位基层主管人员，担任更高层次的管理人员，只要是在同一个业务系统，就可以采取这种上下兼职的方式进行。当然，这种兼职是以工作时间能够胜任为前
16、提，并且兼职不兼薪。例如：在二滩水电厂的党委系统和行政管理系统之间，厂党委副书记可兼任行政副厂长，党办主任可兼任办公室主任等等。同时，还要考虑兼职岗位的监督控制情况，不能因兼职而造成管理漏洞。并，就是根据水电厂的规模和工作量的多少，把一些部门和岗位加以合并，减少部门和岗位的数量，达到精干高效的目的。有些功能虽然十分重要，并且彼此独立，但是由于水电厂规模小，就可以把相近的功能合并起来，不设置部门只设置岗位，或让一个岗位并管多种功能。例如：二滩水电厂在办公室下设行政秘书。这个岗位将机要秘书、行政秘书、录入员和资料员等四个岗位职能合并在一起。又例如：运行值不仅负责发电设备的运行，还负责闸11的运行；
17、机械班不仅负责发电设备的维护和检修，还负责金属结构的维护和检修。必须强调的是，有控制与被控制关系的部门不但不能合并，而且最好不要由同一个直接上级进行管理。功能性质相差较远的，也不能合并。代，就是代管，当在水电厂中某些功能不能独立时，即由其他部门或岗位代管。例如：二滩水电厂技术监督的职能，由四川省电力试验研究所代管。托，把水电厂的某些功能委托给专职公司或机构进行管理。例如：厂区和生活区的物业管理是十分复杂的。有园林绿化工作，有房屋修缮工作，有垃圾处理工作，都委托给二滩多经公司。厂区的警卫工作委托给武警部队。有些专业性强、技术要求高的工作，也采取委托的方式处理。例如：电梯、空调、消防系统的维护均委
18、托给专业公司。二滩水电厂没有设置社会性服务机构。例如：员工就医、子女上学，由员工就近自主选择，厂内不设医院和学校。最终，二滩水电厂把生活后勤服务，包括食堂、招待所、生活区绿化、卫生、保安等各项管理和服务，以签订经济合同的方式，委托给二滩实业公司承担。另外，二滩水电厂设置党委办公室承担党群系统管理的职能。（四）建立扁平式组织系统组织系统的扁平化，是现代企业管理追求的目标。首先要研究管理层次和管理幅度的关系。管理幅度又叫管理跨度，是指一个管理者能有效管理直接下属的人数。在二滩水电厂，现代通信和网络技术得到了充分的应用，管理幅度已超越了传统水电企业的限制。一般认为，在管理层，管理幅度以68人为最好。
19、如果工作差别大，复杂性强，管理幅度就会比较小；反之，如果工作差别小，相对简单，管理幅度就可以加大。例如：二滩水电厂的管理岗位，直接下级岗位一般在25个。但是，检修部自动班班长的直接下级岗位就有9个，分别是监控工程师、CCS管理员、CCS维护员、保护工程师、保护专责、电调工程师、电调专责、励磁工程师、励磁专责。但是这些岗位只集中在监控、CCS、保护、电调和励等5个方面，可以说管理幅度并没有超出正常的范围。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。在同一组织中，管理幅度与管理层次成反比关系。由于管理幅度不同，产生出不同的组织结构。高长式的组织系统，特点是管理层次多，管理幅度小。优点是可以进行严
20、密的监督和控制，直接上、下级之间的联络可以迅速地实现；缺点是上级容易过多地参与下级的工作，管理人员比例较高，相对费用高，而且存在信息传递慢、容易失真的现象。扁平式的组织系统，特点是管理层次少，管理幅度大。优点是管理人员比例较低，相对节约管理费用，内部各种信息传递快捷、不易失真，有利于发挥下级的工作积极性；缺点是控制监管难度较大，不易控制，对管理人员的素质提出了较高的要求，高层管理人员负担较重。依托于“电厂信息管理系统”，二滩水电厂已经建立起扁平式组织系统，实现了厂级、部门级、班组（主管）级等三级管理。厂级管理主要由行政副厂长、生产副厂长和总工程师配合厂长完成。生产方面的部门级管理主要由运行部主
21、任、水工部主任和检修部主任配合生产副厂长完成。班组（主管）级管理主要由各部主任工程师和各班组长配合各部主任完成。目前，二滩水电厂定员控制在每万千瓦占用05人左右。岗位的设置，根据电力生产的需要和先进的定员标准进行。在科学合理的组织系统设置的基础上，对岗位人员提出了“一专多能”的要求。例如：运行值班员不但要掌握发电设备的运行，还要掌握闸门的运行；电气维护专责要掌握所有发电一次设备的检修维护技能；水工维护专责不但能承担水工设施的维护监理，还要编制、审查概预算；等等。对于通用性强或技术含量低的工种，采取临时聘用方式。例如：与收又、清洁工、起重工、焊工等。组织机构设置合理、先进，是提高企业核心竞争力的
22、重要手段。组织机构精干高效，有利于部门职能合理清晰，减少部门之间的扯皮推倭；有利于管理人员和管理环节减少、工作效率提高、生产成本下降。实践证明，二滩水电厂组织机构的设计是成功的。领导方式是一项特殊的管理行为，是领导者通过对被领导者施加影响，“发现、发展、发挥成员潜力，将潜力变为现实”的有效管理过程。其最高境界已不能为普通规范所能指导和诠释。因此，一个优秀的领导行为或过程（又称“领导艺术”），能达到运筹帷幄、事半功倍的良好效果。对此，管理界常用“于无声处听惊雷，于无为时见真章”来形容。（一）国有企业管理形式的演变过程自建国至今，我国国有企业在管理形式上，先后经历了集体领导、厂长负责制、受监督下的
23、岗位责任制三种基本形式。1集体领导制在企业管理上，“集体领导”曾与计划经济长期并存。在很长的一个时期之内，粗放型管理与宏观经济相配套，企业被动地以贯彻上级管理部门下达的红头文件为主。从生产到技术，从工资到福利，都以红头文件为标准，没有自行制订的管理系统文件，“行政管理”有名无实。“集体领导”在一定时期、一定程度上发扬了群策群力与民主管理的积极作用，但其带来的负面影响是职责不清、权限不明，“多头指挥”的现象比比皆是。这种领导体制很可能导致“无事人人管、有事无人管”的混乱局面。长此以往，企业极易陷入“无人负责、各自为政、条块分割”的怪圈，其后果必然是人浮于事，效率低下。很多国有企业因此而积重难返，
24、沉府难起。2厂长负责制80年代末，随着计划经济向商品经济的演变，企业界逐渐开始推行厂长负责制。厂长负责制强调，厂长是企业的最高“首长”，对企业产、供、销的资源配置、成本控制、运作方式、生产规模等宏观决策负责，也对生活后勤、精神文明甚至计划生育等琐事负责。厂长负责制的推行，有力地解决了“集体领导”方式下的“管理层纷争不断、操作层执行紊乱”的“藩镇割据”局面，同时落实了各项经济指标和管理指标的负责人，企业经营管理的状况开始向好的方面转变。然而，作为一个厂长，无论怎样巧妙地利用时间，怎样合理地安排计划，企业的全部管理事务仅靠厂长个人是不可能办好的，也是办不好的。因为一个人的精力毕竟是有限的，即使是三
25、国时期睿智的诸葛武侯（诸葛亮）也不例外。例如：在三国演义第一百零三回，诸葛亮与司马孩对峙五大原，诸葛计方，派人向司马送上女人衣物激其出战。司马越佯笑受之并探问孔明寝食及事之烦简，使者日：“丞相夙兴夜寐，罚二十以上者亲览焉。所吹之食，日不过数升。”瞄顾谓诸将回：“孔明食少事烦，其能久平”。当然久不了。诸葛武侯怀着“受先帝托孤之重，惟恐他人不尽心”的拳拳忠君、报国之心，对处罚二十军杖（一种古代军中刑罚）以上的案子，都必须亲自批阅。有没有出过失误暂且不论，但这么做难免“。C力交瘁，星落五丈原”，何况常人？在很多实行“厂长负责制”的企业，厂长以下的各级管理人员都是“二传手”，出现问题、发生矛盾，都没有
26、权力处理，只能统统向上交。这样做虽然避免了“多头指挥”，然而仅凭厂长一人，又怎堪担负全厂事无巨细的操劳？责任心差者，将诸事搁置一分，高高挂起，待到出现大的危机，早已回天无力；责任心强者，也难免“事烦心瘁、形疲神困”。更何况责任心的好坏本身就是无法衡量的标准。“厂长负责制”经过一段时间的推行，企业内部逐渐出现了“越级指挥”的现象，由于厂长的指挥范围过宽，厂长以下的各级管理人员没有实际的权力，无法完成应有的职能，对企业管理造成了负面影响。多头领导使员工无所适从，越级指挥使员工上下为难，企业管理制度难以执行，工作流程说变就变，决策没有定数，管理无从谈起。3受监督的岗位责任制90年代中期，随着社会主义
27、市场经济的确立，许多企业领导深切地感受到，自己在新的市场环境下，就像一个毕业生，不知道应该如何做才能管好企业，一时之间无可适从。为了向管理要效益，对有限的人力、物力、财力进行合理配置，使其发挥最大潜能，依据管理学家科斯的“企业黑箱理论”，国内一些企业放弃了“一统天下”的领导方式，学会了授权赋能，开始实行监督下的岗位责任制。至此，国有企业不得不从传统的自我束缚的平台跳到革新的自我管理的平台，他们将企业的“最小分析单元”扩展到所有员工，把权力逐项分解，并根据工作职能的需要进行下放，使集权、授权相得益彰。在受监督的岗位责任制中，“分权与限权”的问题得到了很好的解决。输困题级，是指把权力进行细化，然后
28、将细化了的权力分配给适当的岗位，不能把所有权力都集中到一个人身上。例如：在二滩水电厂，一个工程项目的上马，电厂有建议权，公司有审批 权，公司职能部门有招标监督权；电厂有施工方案的审批权和项目管理权，公司委托的监理部门有监理权，这就是分权。而这些权力又有它行使的范围和界限，这就是限权。再如：对于一个职务的任命，他的直接上级有提名权，人事部有审核权，其隔级上级有批准权，企业规定的某级上级才有任命权。翻翻辍3，是指对某些职务所掌握的权力设置严格的限制，主要是范围上的限制和性质上的限制。分权本身包括了限权，就是要分清各种权力之间的界限。这种界限，在很多时候是通过工作程序来完成的。例如：财务部经理在对外
29、发言时，无权在行政上代表企业；总经理在投资问题上无权做出决定。在企业的具体工作中，这种界定有时要更加具体和分明。其目的有两点：一是推动工作，二是行为在锻。例如：需采购物品的使用单位有采购申请权，采购部有认定供应商的权力，使用部门又有认定样品的权力等都是应用以上原则。权力的使用，没有工作程序的保证，就会造成“放权”或“滥权”等不良现象。受监督的岗位责任制，就避免了这些现象的发生。何谓“受监督的岗位责任制”？首先就是指二滩水电厂的所有职工必须受监督，都要置身于多重监督、检查和考核的网络之中。但是这种监督不是没有标准的越严越好，而是根据岗位描述的内容，由电厂统一制订标准，并在上岗之前就培训给上岗人员
30、。这是公开的监督，而不是暗中的监视。例如：生产副厂长的岗位描述中列出了下列直接责任：组织编制年度生产工作、成本预算计划，经批准后组织实施。组织编制生产部门培训计划，经批准后组织实施。向厂长提出岗位、机构调整的建议。主持召开有关生产工作会议，参加相关会议。对所属下级工作争议及时做出裁决。制订直接下级的岗位描述，定期听取述职并对其工作做出评价。处理分管范围内发生的紧急事件。组织调查不安全事件。接受厂长和有关职能部门的监督、检查。指导、监督、检查所属部门各项管理制度和 工作程序的贯彻和执行，并对其提出修改建议。指导、监督和检查所属下级的工作，掌握工作情况。针对生产副厂长的考核指标如下表所示：可以看出
31、，监督和考核不是越细越好、越严越好，而是根据工作职责的重点进行设计，还要规定好合理的比重，使考核的结果与管理的目标保持一致。受监督的岗位责任制还有另外一个意思，就是每个岗位都要承担自己的岗位职责。没有不承担责任的岗位，没有只做“好好先生”就能够混日子的人。二滩水电厂的每个员工都可以拿到自己的岗位描述以及对应的考核表，都可以明确地知道自己到底要完成哪项工作。在二滩水电厂完成竞聘上岗之后，受监督的岗位责任制实行得更彻底，形成了“工作重担人人挑，人人肩上有指标”的良好局面。（二）解析二滩水电厂管理系统二滩水电厂自1998年投产以来，不断吸取国内外先进的管理经验，并勇于改革和实践，始终不渝地坚持现代化
32、管理，在管理形式上实行受监督的岗位责任制，取得了较好业绩。二滩水电厂受监督的岗位责任制由企业再造、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统四部分组成。企业再造是岗位责任制的基本前提和重要保证。垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统是实行例外管理的重要内容和必要手段。1企业再造企业再造（Reengineering），也称组织重建、流程改革。企业进行企业再造的目的，是解决工作流程中出现的“瓶颈”问题，提高工作流程的运作效率；改变传统的“金字塔结构”，形成专业分工、权力下放的小组操作，化繁为简。离开了“企业再造”，实行受监督的岗位责任制，便成了“无源之水、无本之木”，企业制度治厂、员工各司其职更是
33、无从谈起。企业，既是生产力的载体，又是再生产的承担者，其经营的直接目的是盈利，而盈利的最关键、最直接、最便捷的平台，便是“以法治企、制度治厂”。任何企业离开了严格的、科学的、适用的规章制度，没有符合企业实际情况的管理系统，发展只会成为空谈。二滩水电厂自建厂以来，不断地开拓进取、与时俱进，先后共经历了四版“制度”的修编工作。其中第四版的“制度册”，包括检修现场作业管理制度、运行管理制度、设备管理制度等，共计30多项（含实施办法）。传统的管理制度，对工作标准及其要求阐述得比较全面，但缺少图表化的工作程序，不方便基层员工的理解和执行；另外，由于习惯上总是对工作过程进行详细叙述，却没有说明各个工作步骤
34、由谁负责，导致各环节执行人含糊不清，极易发生工作纠纷。在2002年，二滩水电厂与北京光起管理模式设计有限责任公司（简称北京光起公司）合作，对管理系统进行了整合。在整合过程中，补充并完善了设备检修程序、检修报告提交程序、年度定期工作计划编制程序等173个程序。整合后的二滩水电厂第四版“制度”，达到针对性、全面性、系统性的最佳统一。其中的特色和成功应归纳为：计划分解到部门，任务下达至个人，权限明确、职责清楚。2垂直指挥系统二滩水电厂下属部门的职能划分，是根据“双重经济学适应原则”设置的，即：上层建筑必须适应经济基础，生产关系必须适应生产力。二滩水电厂管理系统强调集权与分权相结合，确保无空白、无重叠
35、。部门和岗位确定之后，用指挥线连接起来，就形成了前文所述的机构图和岗位图。（1）指挥线在岗位图中，连接上下两个岗位之间的线叫指挥线。指挥线是表达组织系统的要素之一。它既表示上级对下级的指挥权力，又表示下级对上级的报告路径。指挥线连接上下两个岗位，从“金字塔”式管理结构的最高层到最低层，指挥权力有明确的方向和界限。在每条指挥线的两端，上级对下级有指挥权，下级对上级有报告权。企业内所有的岗位，从厂长到工人，全部由指挥线连接。指挥线的上端对下端有行使行政管理的权力。因为每条指挥线的下端及其分支在行政上表示行政隶属关系，所以便于垂直指挥。当工作任务或命令同时与直接下级以下的各级有关时，有行政隶属关系的
36、所有下属都必须服从指挥。比如，在电厂运行部的岗位图中明确地规定了运行系统的负责人是生产副厂长，运行部主任的直接上级是生产副厂长，直接下级有运行主任工程师、安全主任工程师、运行值值长、设备主管和计划统计专责。运行值值长的直接下级有值班员和运行工程师，设备主管的直接下级有设备工程师、设备维护专工、综合班班长和科技档案员。他们之间的分工可以查阅各自的岗位描述。岗位之间用指挥线相连，就有指挥关系；同一管理层次的岗位之间不存在指挥线，也就没有指挥关系。例如：某个管理人员对其直接下级中的某个人特别欣赏，所以往往把不属于 该下级工作范围中的事让他去负责做，把本该自己直接传达的工作任务或命令让他去传达。久而久
37、之，造成这个下级与其他直接下级之间有一种隐性的指挥与被指挥关系。在这种情况下，工作任务或命令往往不能落实到位。因为同层次的岗位人员谁也不愿在同事面前显得低人一等，所以必定会产生抵触情绪，下级之间摩擦也必然增多，从而内部出现紧张气氛，正所谓“名不正，言不顺”。管理的基本目标是通过别人完成任务。怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。垂直指挥系统的依据就是岗位图，它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一个叶片甚至每一个细胞。岗位图中的指挥线，反映的就是指挥和被指挥的关系。（2）岗位责任制二滩水电厂明确提出实行受监督下的岗位责任制，落实“谁负责，向谁负责”的领导方式。如果命令来自外部，必须征
38、得直接上级的同意方可执行。在岗位图中，直接上级就是由指挥线直接连接的上一层岗位，直接下级就是由指挥线连接的下一层岗位。在二滩水电厂每个员工的岗位描述中，都明确规定了他的直接上级是谁、直接下级是谁，从而保证了垂直指挥系统的正常运作。垂直指挥系统必须确保政令的畅通和岗位责任制的执行到位。但是，在实际管理过程中，垂直指挥系统的运作会遇到很多难题。例如：电厂的生产管理和技术管理往往难以分开，生产副厂长与总工程师。部门主任与主任工程师，他们的职责如何划分？生产副厂长对于生产中出现的技术和安全问题，要一抓到底。如果涉及到专业技术问题，由生产副厂长主持，总工程师参与研究，取得一致意见；如果在研究之后存在意见
39、分歧，则由厂长做出决定。总工程师对技术问题有权监督，生产中出现的安全隐患和不安全事件，生产副厂长也应一抓到底，总工程师有评价建议及监督的权力。部门主任与主任工程师的关系，是领导与被领导的关系。部门主任统管部门内部所有工作，主任工程师协管部门内的专业技术工作。他们的业务分工是由岗位描述确定的，他们之间按照工作程序进行配合。出现工作争议，也按照工作程序进行界定。（3）一个上级的原则垂直指挥系统的运作，强调没有服从就没有指挥。原则上，下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。有人会说：“我只服从上级的正确指挥”。对吗？这句话是错误的。判断上级指挥正确与否的，只能是该上级的直
40、接上级或执行命令的结果。因为：至）上级更了解计划的全貌。2）级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。3）从维护管理体系的角度出发，不能引导下级养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯。4）从难对命令负最终责任的角度出发，负最终责任的无疑是上级而不是下级。例如：在我国解放战争时期进行的平津战役中，解放军已对张家口地区形成了包围，并且很容易地就可以攻占张家口。但此时，中央的命令是围而不打，否则，傅作义就会从塘沽逃跑南下。如果前线部队对中央的这个命令提出疑义的话，也不会得到明确的答复，因为战略意图要保密。一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错要由上级的上级来裁定。垂直指挥系统的运作，严格遵循一
41、个上级的原则。一个上级的原则是指企业中的每位员工只有一个直接上级（财务部最高负责人除外），它的含义有三层：在行政隶属关系上只有一个上级，即直接上级。只服从一个上级的指挥。只向一个上级报告。企业内，任何一位员工应该只接受一个上级的命令。企业内无论对哪一件工作来说，一个下属人员应该只接受一个上级的指挥，这就是一个上级的原则。否则，权力将受到损害，纪律将受到破坏，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁对于一个上级的原则，在实际工作中可能存在这样的问题：在党支部里，一个员工的直接上级是支部书记；在足球队，足球队队长又是他的上级（二滩足球队每周与攀枝花的企业队组织场比赛）；在马路上交通警察又管着他（盐边县的交通
42、管理非常严格）实际上一个员工很可能有很多上级，这又如何理解呢？可以这样分析：l）一个上级的原则是指在一个组织系统内一个人只有一个上级。工会组织、团体组织和其他各种组织等与企业的行政组织属于不同的系统，所以这些上级是不能放在一起做比较的。员工应该首先记住的，就是他在本部门里的直接上级。2）一个上级的原则是指在同一时间里，员工只和一个上级打交道。在工作岗位中，上级是部主任，但只有下了班，才能参加球赛。3）一个上级的原则是指在一类事务中，你只有一个上级。例如：一个司机上班时间开车，他拉什么、拉到哪儿等等，这些听车辆管理 员的。但在路上违反了交通规则时则须听交通警察的。在这个时候只能听一方的，听上级的
43、就得想办法逃跑；听警察的就完不成上级交代的任务，这时就需要司机权衡利弊做出选择了。又例如：水工部员工有时也会接受防汛办公室的指今，这并不是说防汛办公室的领导同时也是水工部员工的上级，而是通过防汛事务发生的指挥行为。（4）逐级的原则垂直指挥系统的运作，还要遵循逐级的原则。逐级的原则是指上级对下级，可以越级检查，不能超级指挥；下级对上级，可以越级申诉，但不能越级报告，见下图。检查是每一个管理人员的直接责任，他要占每个管理人员工作时间的50以上。检查可以超级，而且一定要超级。比如厂长，他不仅要检查各部主任的工作，他也要检查企业每一个工人的表现如何。他可以超级检查，但是不能越级指挥，指挥必须是逐级的。
44、在越级检查的时候很容易发生越级指挥，越级检查是造成超级指挥的一个很重要的原因。各级管理人员在越级检查的时候，必然要发现不正常的事情，在这种时候怎么办？正确的做法，是找来自己的直接下级，指出自己检查所发现的问题，命令他启动相关的程序尽快解决。岗位人员都要在制度约束下工作，受到直接上级的检查和考核，全面履行岗位描述规定的责任和赋予的权力。3. 横向联络系统二滩水电厂部门间的协调与配合，是通过横向联络系统的运作来实现的。横向联络系统的运作，是所有企业都重视的一个管理难题。过去，有些企业采取了不同的方法，试图解决这个难题，但收效甚微。（1）企业中横向联络系统运作常用的方法有些企业采取授予部门权力的办法
45、，实施横向联络系统的运作。例如：授予人事组权力，可以拒绝聘用某人；授予财务组权力，可以拒绝报销；授予物资组权力，可以拒绝采购某些物资；授予保安部权力，可以进行检查。这种长期授权增加了各部门之间扯皮的力量，每人手里一把“尚方宝剑”，本位主义更强了。由于各个部门互不隶属，授予的权力又有所重叠，从各部门本职工作出发，各个部门将会开始相互抵制彼此的权力。例如：为了控制迟到现象，授予人事组权力，可以检查并处理各部门的考勤情况。这就与各部门的考勤权力发生重叠，最终造成考勤记录的混乱和考勤制度的荒废。长期授权导致的另一个极端是：大家怕得罪人，采取“睁一只眼，闭一只眼”的“放卖政策”，于是企业里到处都变成了“
46、华容道”。这种权力如不加监督则更容易造成腐化，因为掌管这些权力的人本身就处在制约机构中。例如：由于财务主管与某人不和，于是尽管这个人来报销的单据很合理，而且已经通过正常的审批，财务主管也会推三阻四、借故不报。而且由于财务主管从中作梗，人事主管对这个人的考核也总是百般刁难，明明是一个各方面都很优秀的页工，最后不得不一走了之。发扬风格在不少企业中，管理者号召员工之间发扬风格、互相帮助，要求部门之间团结合作、以大局为重。有些管理者认为多做一些这样的思想工作，就可以使横向联络系统有效地运作。号召发扬风格的一个直接后果是模糊了责任界限。一开始，大家可能会发扬风格，因某些原因主动管了别的部门工作，从此便形
47、成惯例，该项工作就一直由这个人负责下去。在企业中，最常用的一句话就是：“这事一直是他管的，我从来没沾过，当然还得由他负责”。如果对方提出异议，这个人马上就会说：“能者多劳嘛！”这样一来，很多人今后就不敢再发扬风格了。号召发扬风格的另外一个结果是互相干涉。一些人专门在对自己部门有利但不属于自己管的事上发扬风格，结果是造成本来的负责人有苦难言。特别是在收款和采购问题上，更容易发生此类事情。此外，发扬风格的做法没有统一的衡量标准：怎样做是发扬风格，怎样做不是发扬风格。因此就会造成工作标准的不一致，最终影响企业的工作质量。发扬风格的做法也有可能被企业中某些人作为放弃原则的借口。例如：报销时，物资主管拿
48、着餐费发票来报销，财务主管就会诚心诚意地告诉他：“老兄，对不起，按照规定餐费是不能报销的，我没有办法入账呀。不过，你要是拿个文具类的发票来，多少我都能给你报。”如果这也算发扬风格的话，企业的原则和利益将被出卖。可见，号召发扬风格的做法，作为思想教育工作应予以肯定，这种做法应该以自愿为基础，但作为横向联络系统的运作方式，则是不可取的。例如：在企业中，如果某些工作尚没有完成，职工自愿留下来把它做完，这可称得上是一种风格。但如果该项工作负责人说：“大家发扬一下风格，今天留下来加班，一律没有加班费！”那就成“强盗逻辑”了。设立委员会或办公室利用委员会协调横向联络系统的运作，是许多大型企业所采取的办法。当两个或三个或更多的部门之间在某方面的工作上经常发生联系、出现扯皮，就在这些部门之上成立一个“XX委员会”或“XX办公室”，以此来协调控制工作，这就是所谓的“把关”。
