企业组织的绩效评估设计.doc

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1、企业组织的绩效评估设计通过本章的学习，应当能够1、 掌握绩效评估设计的要求与程序；2、 掌握企业绩效评估的方法；3、 了解如何做好员工的绩效评估工作；4、 了解如何做好团队的绩效评估工作；5、 把握流程绩效指标设计的思路。本章概述对绩效的追求永远是组织的最高目标之一。本章对企业组织绩效评估体系从程序和方法上进行了设计，并重点从四个层面阐述了绩效评估的内容：面向企业的绩效评估；面向部门的绩效评估；面向员工的绩效评估；面向流程的绩效评估。10.1 企业组织绩效评估概述10.1.1企业组织绩效评估的概念绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准

2、，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。在一个企业内部，可以从不同的层次和角度对绩效评估进行界定。10.1.2企业组织绩效评估的目的从员工绩效评估角度看；从下属企业或部门角度看；从企业角度看。10.2 企业组织绩效评估设计的要求与程序10.2.1 企业组织绩效评估设计的要求为了实现绩效评估的目的，必须公平、合理、科学的进行绩效评估，在进行企业组织绩效评估设计过程中应注意遵守以下几条基本要求：1. 明确性、公开性2. 相关性 3. 可行性和实用性4. 参与性 5. 沟通化6. 差别化10.2.2 企业组织绩效评估体系的设计程序绩效评估体系的设计程序如图

3、所示：绩效评估体系设计目标评估模式设计评估指标设计评估操作流程设计沟通反馈流程设计形成方案或制度性文件 图10-1 绩效评估体系设计程序1. 评估模式设计（1）评估模式的种类：评估模式一般有如下几种：直接上级评估；同级同事评估；自我评价；直接下级评估；间接上级评估；外部专家或顾问评估；双向评估；考评小组评估；360度评估及其延伸。在具体实施中可以单独使用每种评估模式，也可综合使用几种评估模式。（2）评估模式的选择选择什么样的评估模式取决于评估对象性质，但也要考虑同时注意：评估模式要与被评估者相关；评估模式要能取得全面准确的评估信息；评估模式的实施要符合成本效益原则。2. 评估指标设计（1）评估

4、指标体系设计评估指标体系设计大致需要五个步骤：确定评价对象，指标体系框架设计，初步提炼指标，指标筛选和确定，指标修订和调整。在评估指标体系设计中要注意：指标体系要全面客观；指标之间要有独立性；指标体系要符合成本效益原则；指标体系要符合SMART原则。其中SMART原则要求绩效评估指标体系应具备这样几个特点：明确(Specific)；可衡量（Measurable）；可实现（Attainable）；相关（Relative）；限时（Time-sensitive）。（2）评估指标权重体系的设计权重体系的设计方法有直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法、模糊协调决策法、权值因子判断表法等。

5、3. 评估操作流程设计绩效评估的操作流程一般分为“纵向程序”和“横向程序”两种。其中纵向程序是指按照组织层级逐级进行绩效评估的程序，有面向企业层面、面向部门（团队）层面、面向个人层面的评估。而横向程序是指在纵向程序的每一层级中按绩效评估工作的先后顺序所形成的过程。主要包括如下三个环节：制定评估计划、绩效评估的组织与实施和绩效评估结果的反馈与运用。4. 沟通反馈流程设计沟通反馈流程设计如图：申诉认可考核结果考核对象薪酬和考核委员会重新评估或调整薪酬和考核委员会人力资源部汇总考核目标图10-2沟通反馈流程设计5. 绩效评估体系设计中应注意的问题（1）绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性；（2）绩

6、效评估模式或方法不当；（3）绩效评估标准设置不当；（4）缺乏沟通和反馈；（5）评估结果和奖惩的关系不合理。10.3 企业组织绩效评估设计的内容10.3.1 面向企业的绩效评估设计1. 面向企业整体的绩效评估目前，对企业进行绩效评估的方法主要有：基于财务效益指标的业绩评价理论、基于企业未来现金流量折现的价值评估理论、以评估企业素质为主，盈利能力与市场竞争能力并重的平衡记分法以及关键指标评价法等。（1）基于财务指标的企业绩效评估该方法的理论基础在于：企业是以利润最大化为目标的经济实体，企业的最终经济成果体现为利润增加和资产保值增值，因此资产保值增值率、净资产收益率等财务指标就反映了企业一定时期的经

7、营业绩。利用企业提供的资产负债表、利润表和现金流量表不仅能够分析企业的盈利能力，还能够分析企业的资产营运能力和偿债能力，分析企业资产、收益的结构和变动趋势。（2）价值评估模式该模式的基本思想是：“企业的价值等于该企业以适当的折现率所折现的预期现金流量现值”（汤姆科普兰，2002）。价值评估形成了以现金流量折现为基础的两个基本框架：实体现金流量折现模式和经济利润模式。实体现金流量折现模式。其核心概念是实体自由现金流量。计算公式有两阶段模型和三阶段模型：企业价值预测期实体现金流贴现值持续期实体现金流贴现值。或企业价值预测期实体现金流贴现值转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值经济利润模式。经

8、济利润（或经济增加值、附加经济价值、剩余收益等）的诱人之处在于把投资决策、业绩评价和奖金激励统一起来。 经济利润税后净利润股权费用 息前税后利润全部资本费用 投资资本（投资资本报酬率加权资本成本） 企业价值投资资本预计经济利润现值，其中： 投资资本股本全部付息债务（3）平衡计分卡法（Balanced Score Card）平衡计分卡法是由美国学者罗伯特卡普兰（RobertSKaplan）和大卫P诺顿（DavidPNorton）在20世纪90年代创立的。一个完整的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标（资本利润率、项目盈利能力等）、内部经营管理指标（服务质量、安全损失控制等）、外

9、部指标（市场份额、客户满意度等）以及技术创新和学习指标（新产品收入比例、合理化建议的数量等）。上述四类指标分别对应着四个问题：我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？顾客如何看我们？我们能否继续提高并创造价值？平衡计分卡的基本框架如图10-3：为了成功地获 财务面取资金，我们 目的应如何面对我 衡量们的股东呢？ 标的 动机为了达成我 顾客面们的愿景， 目的我们应如何 衡量面对我们的 标的顾客呢？ 动机为了满足我 内部层面们的股东与 目的顾客，我们 衡量必须采取什 标的么样的营运 动机程序呢？为了达成我们 学习成长面的愿景，我们 目的应如何地保持 衡量我们的能力， 标的持续创新和改 动机进呢？远景与

10、策略图10-3 平衡计分卡框架图 Kaplan, Robert.S.& David P. Norton，The Balanced Scorecard.：Translating Into Action, Boston, Massachusetts：Harvard Business School Press, 1996, p52.（4）关键指标测评法 （Key Performance Indicators）关键指标测评法的基本思想是：公司必须明确自己在一定时期的战略范围，明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理报酬率。关

11、键指标测评法认为，只有选择与战略推进密切相关的指标对相关人员进计评估就可以了，一般不要超过7个指标。通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。2. 面向子公司的绩效评估（1）子公司绩效评估的特点子公司的业绩评估有其特殊性：子公司既是一个独立的法人实体，也是集团公司实施其发展战略的战略单元，不同的战略定位可能会影响不同于公司的经营业绩。在一个不完全的市场中，不同产业的投资收益率是不相同的，在一个多元化的大型集团公司中，子公司的产业差异会影响其经营绩效。在一个主业突出的经营性控股公司中，不同公司之间存在着密切的分工协作关系，这种分工协作关系无疑会影响不同子公司的财务绩效。大股东

12、与小股东的差异（被评估的企业往往是集团的全资子公司或控股子公司）。集团利益最大化与子公司利益最大化的冲突为集团公司提供了管理职能的空间。对子公司的评估应有利于形成集团公司统一的经营理念和企业文化。（2）适用子公司的绩效评估方法进行子公司绩效评估时，利用价值评估模式并不适合，其原因在于：评估主体不同。假定前提不同。不具备企业诊断功能。对子公司的业绩测评与评估，平衡记分卡法更合适一些，因为集团公司对子公司的评估是一种内部评估，具有明确的战略导向性。但必须注意以下两点：在对子公司进行业绩评估时必须考虑到不同子公司战略定位和产业选择的差异。在对子公司进行业绩评估时，必须考虑到子公司之间的价格转移对业绩

13、的影响。10.3.2 面向部门的绩效评估设计1. 部门的分类根据决策权力和评估的方式的不同，可将企业内部不同的部门划分为：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。（1）成本中心。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。（2）收入中心不承担利润责任，其主要责任是扩大销售量，争取更多的订单。（3）利润中心。利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心；另一种就是人为的利润中心。（4）投资中心。当利润中心具备了投资选择权时，利润中心就变成了投资中心。投资中心通常包括多个利润中心。2. 部门的绩效评估方法在实际操作过程中，收入中心往往被纳入利润中心，费用中心往往被纳入成本中心，下面我们介绍对成本中心、

14、利润中心和投资中心的主要评估指标与方法。（1）成本中心的绩效评价成本中心的评估核心是效率，对成本中心的业绩评估经常使用目标成本和标准成本概念。目前国内很多企业广泛使用正常标准成本。表10-1单位产品标准成本的内容成本项目用量标准价格标准直接材料标准成本直接人工标准成本变动制造费用标准成本固定制造费用标准成本直接材料标准消耗量单位产品标准工时单位产品标准工时单位产品标准工时单位材料标准价格标准工资率变动制造费用标准分配率固定制造费用标准分配率费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密切，这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。通常，使用费用预

15、算来评价费用中心的成本控制业绩。（2）利润中心的绩效评价在评价利润中心业绩时，我们至少有四种选择：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润，它们的关系如下：收入变动成本边际贡献边际贡献可控固定成本可控边际贡献可控边际贡献不可控固定成本部门边际贡献部门边际贡献公司管理费用部门税前利润以可控边际贡献作为业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制的范围内有效使用资源的能力。（3）投资中心的绩效评价 评价投资中心业绩的指标通常有以下三种选择：投资报酬率部门边际贡献/总资产剩余收益剩余指标部门边际贡献部门资产资本成本现金回收率和剩余现金流量现金回收率营业现金流量/总资产剩余部门业

16、绩= 经营现金流量-部门资产资金成本率（4）各责任中心的决策权力与绩效评估指标列表表10-2 各责任中心的决策权力与绩效评估指标 James A Brickly、Clifford W Smith Jerold L Zimmerman. 管理经济学与组织架构，华夏出版社2001年1月，第350页。种类决策权力业绩指标适用条件成本中心要素组合（人力、原材料、其他投入品）在给定产量的前提下总成本最低；或给定预算的情况下，产量最高；标准成本和单位产品的目标成本。中心经理可以测量产量，了解相应产品的成本函数，能确定最优的产量和合理的奖励；中心经理可以观察产品的质量；中心经理具有最优要素投入组合的知识。费

17、用中心要素组合（人力、原材料、其他投入品）在给定服务水平的情况下总成本最低；在给定预算的情况下服务最多。产量很难观察和计量收入中心要素组合（人力、原材料、其他投入品）在给定价格（产量）的前提下，使销售收入最大；市场占有率。中心经理具有选择最优要素投入组合所需有知识；中心经理具有选择正确的价格和产量所需有知识；收入中心的经理了解本领域顾客的需求曲线。利润中心要素组合产品组合销售价格（产量）实际利润与目标利润比较的实际利润中心经理有选择正确的价格和产量组合的知识；有选择最优产品组合的知识。投资中心要素组合产品组合销售价格（产量）资本投资水平投资回报率净收入EVA中心经理有选择正确的价格和产量组合的

18、知识；有选择正确的产品组合的知识；充分了解面临的投资机会。10.3.3 面向团队的绩效评估设计1. 团队的定义及其特征待添加的隐藏文字内容1（1）团队的定义斯蒂芬罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach，1993）则从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。” JonRKatzenbach and DouglasksmithThe Discipline of Teams Harvard Business Review.1993,

19、MarchApril , p111-120.他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素。 我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。（2）团队绩效曲线Ajon RKatzenbach and Douglas KSmith (1993)在团队的智慧一文中，提出了“团队绩效曲线”模型。图示如下：高绩效团队真实团队潜在团队假团队工作群体绩效影响图10-4 “团队绩效曲线”模型 工作群体：它没有特殊的发展与扩大其绩效的需要。

20、假团体：从工作群体转变为真实团队的过程中会有成为假团队的危险。潜在团队：是介于工作群体与真实团队之间的一种状态。真实团队：是少数成员为了实现某一目标而相互协作组成的群体。高绩效团队：高绩效团队是对团队潜力的高度认识，其成员具有极高的责任感，不仅对整个团队的成功负责，而且对成员间的个人成长和发展负责，能够产生非常高的绩效成果，经常能够达到组织原以为不可能达到的目标。（3）高绩效团队的主要特征 斯蒂芬P罗宾斯组织行为学中国人民出版社，1997作为一支高效团队，斯蒂芬P罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。二是相关的技能。三是相互间信任。四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标

21、的奉献精神；五是良好的沟通。六是谈判的技能。七是合适的领导。八是内部与外部的支持。2. 团队绩效评估体系的设计（1）团队绩效评估体系设计时需要关注的问题 刘帮成、唐宁玉对团队绩效考核体系的战略性思考上海管理科学，2003年第3期，第59-60页。绩效评估客体：个体成员或整个团队？绩效评估时的数据来源：单向还是多向？究竟评估什么：结果、行为还是能力？评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估？绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题 （2）团队类型与绩效评估体系设计团队的类型我们根据SusanneGScott和WalterOEinstein (2001)关于团队分类的划分标准将组织团队类型分为三

22、种，即工作团队、项目团队以及虚拟网络团队等。 (图10-5)动态静态成员构成常规工作复杂程度非常规虚拟团队项目团队工作/服务团队图10-5 团队的分类 从上图可以看出，整个组织团队分类框架中有两个主要维度：一个是成员构成维度。第二个维度是任务的复杂性程度。基于团队的战略性绩效评估体系设计我们就上述三种团队类型如何进行战略性绩效评估体系设计提供如下一个范例（表10-3）仅供参考。 表10-3 不同类型团队的战略性绩效考评方法和工作重点参考 SusanneGScott and WalterOEinstein，Strategic Performnance appraisal in team一base

23、d organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive，2001。团队类型评价谁谁来评价评价什么成果行为能力提高工作/服务团队团队成员管理者其他团队成员顾客自己整个团队管理者其他团队顾客自己项目团队团队成员管理者项目领导者其他团队成员顾客自己整个团队顾客自己网络化团队团队成员管理者团队领导者同事其他团队成员顾客自己整个团队顾客 从上表可以看出：(1)不同类型的团队评估侧重点不同。(2)业绩评估与素质评估相结合。10.3.4 面向员工的绩效评估设计1. 相对评估法相对评估法也被称为雇员比较法。（1）交替

24、排序法（2）配对比较法（3）标杆比较法2. 绝对评估法绝对评估法，就是按事先规定的“评估标准”，进行评估评价的方法。（1）尺度评价法（2）目标管理法（3）要素评语法（4）等级择一法（5）行为锚定评价法3. 个人绩效评估方法的比较个人组织绩效评估方法都是企业在日常进行绩效评估工作是惯用的方法。各种方法各具优势和不足，如表10-4所示，企业应根据自身的实际情况和评估目标选择合适的方法。表10-4 各种绩效评估方法的比较成本实用性指导行为监控行为雇用决策合法性相对评估法尺度评价法目标管理法要素评语法行为锚定法10.3.5 面向流程的绩效评估设计1. 面向流程的绩效评价内容分析企业的流程可以看作是一个

25、转化过程，即把人、财、物和信息等资源输入企业，通过生产服务等流程，产生出满足客户需求的产品和服务。这一过程如图10-6（罗伯特S卡普兰、戴维P诺顿(1998)所示： Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P96 售后服务过程经营过程创新过程确定客户的要求确定找市场 产品与服务制造 提供产品与 产品与服务 服务服务客 户满足客户的

26、要求图10-6 业务流程图每个企业组织都要对流程进行仔细的量化分析，通过量化分析，将其结果与相应的指标体系进行比较，从而定性或定量地评价和判断流程的效率和可能的改进空间。2. 面向流程的绩效评估指标的设计（1）明确企业流程的层级结构（2）明确企业流程的绩效属性一个流程的绩效可从四个方面得到体现：(1)可靠性(reliability)；(2)响应性(responsiveness)；(3)成本/效率(cost/efficiency)；(4)贡献效果(effectiveness)。（3）流程绩效考评重点指标的确定一个企业建立重点流程指标需要遵循指标开发的三阶段模式：首先明确企业应具备哪些战略能力，然

27、后识别企业内各流程需要具备哪些能力以支持战略能力，最后针对这些流程能力提出流程重点指标。参考文献1SusanneGScott and WalterOEinstein(2001)，Strategic Performnance appraisal in team一based organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive。2JonRKatzenbach and Douglasksmith(1993)，The Discipline of Teams Harvard Business Review，Mar

28、chApril PP111-120。3Kaplan，Robert S and DavidPNorton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P964 奚玉勤、金永红企业薪酬与绩效管理体系设计机械工业出版社，20045张晓彤绩效管理实务北京大学出版社，20046朱瑜企业绩效整合广东经济出版社，20027刘帮成、唐宁玉对团队绩效考核体系的战略性思考上海管理科学，2003年第3期8徐芳团队绩效的有效测评企业改革与管理，2003年第11期