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1、如何改进国资委业绩考核以创造惊人业绩作者：马介强 近年来中央国资委对央企经营者的考核越来越重视，制定了明确的考核办法，并不断探讨改进，各地方国资委也根据中央国资委的考核精神制定相应的考核办法，取得了巨大的成绩，但还有许多改进之处，还需借鉴全球最先进的业绩考核评价与战略管理工具。一、目前中央国资委对下属企业经营者的考核系统简介中央国资委的考核分：年度经营业绩考核与任期经营业绩考核两种。每种考核指标都由基本指标与分类指标组成。分类指标主要考核企业管理的“短板”，由责任书中根据具体行业界定。年度经营业绩考核的基本指标为：年度利润总额与净资产收益率；任期经营业绩考核的基本指标为：国有资产保值增值率与三
2、年主营业务收入平均增长率。对考核的指标仅设定目标值，完成目标值得基本分，如果实际值比目标值高或低可在基本分基础上增减一定的分值，并设最高分与最低分。如：年度利润总额完成目标值得基本分30分。超过或低于目标值时，最多加减6分。净资产收益率完成目标值得基本分为40分，超过或低于目标值最多加减8分。国有资产保值增值率完成目标值得基本分40分，超过目标值最多加8分，低于目标值但大于100%时最多扣4分，低于100%时最多扣8分。三年主营业务收入平均增长率完成目标值得基本分20分。高于或低于目标值时，最多加减4分。分类指标完成目标值得20分，加减分的上下限为该项指标基本分的20%。根据企业负责人任期经营
3、业绩考核的综合得分，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。经营难度系数根据企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定。从07年开始，鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。凡企业使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。具体办法由国资委另行制订。（据说2010年以后，中央国资委要强制推行EVA考核）二、中央国资委目前考核系统存在的问题：考核指标以财务指标为主，迫使经营者追求短期收益，而不是引导其考虑企业的长远发展。即为追求个人短期收益，忽略甚至主动砍掉影响长期发展的投资。如：客户关系维
4、护、业务流程优化、新产品开发、员工培训等方面的战略性投入，严重影响了企业长期竞争力的培养。过分追求利润、净资产收益率与主营业务收入增长率等会导致企业过度投资与过度生产。投资规模越大，会计收益与主营收入就越多。当投资回报率低于资本成本率（债务成本率与股权成本率得加权平均）时，投资规模越大，股东价值损失就越多。另外，考核会计收益，不考虑存货的资本成本，企业可能不考虑销售而盲目生产，造成存货过多，资本成本增加，同样损害股东价值。如：美国安然公司由于过度投资，持续几年利润、主营总收入与净资产都在增加，但经济增加值EVA（股东价值）却在持续下减，严重损害了股东价值，最后导致破产。虽考核国有资产的保值增值
5、率，但由于没考虑国有资产的权益成本，导致考核的目标值太低太易完成。由于企业所处行业不同，风险不同，股东要求的回报也不同。风险越高，股东要求的回报越高，资本的成本越高。无论什么行业，资本成本率一定高于国债利息率。因此国有资产得保值率扣除通货膨胀率外一定高于（1+国债利息率）。考核指标仅设置目标值，考核得分设置最高分与最低分，考核机制没有充分调动经营层的创造性。如果经营层的年度绩效或任期绩效达到最高值时，就会隐瞒绩效或将利润、收益结转到下年度或下一任期。同样，由于设置最低分值，对经营业绩较差的经营者的个人收益有保底功能。虽然有分类指标可以弥补财务指标的不足，但未明确分类指标的内容，未从战略能力上界
6、定，仅仅考核企业管理的短板问题。但什么是短板未做界定，而且分类指标所占权重较低（30%）。其实，分类指标最应该反映央企战略能力发展的方向，而不是简单地考核企业管理的短板。虽然也考虑难度系数，但还是无法公平解决由于所处行业不同、企业状况差异较大，即使经营者付出同样的努力，也难以获得相同的个人收益的问题。 三、我们的考核思路：经济增加值（EVA） + 平衡计分卡经济增加值（EVA）与平衡计分卡的绩效管理方法一直是近几年来中央国资委积极鼓励使用的方法。关于经济增加值（EVA）的简单介绍：l EVA等于税后净利润减去包括股权与债务的所有投入资本的成本。其本质是经济利润，而 非传统的会计利润。l EVA
7、通过引入资本成本率，不仅体现债务成本，还反映股东投入的机会成本综合考核资本的使用效率。l 追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA客观反映了经营者为股东创造或毁损的价值量。强调只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。l EVA通过计算过程中的会计调整，充分考虑了企业的战略、组织结构、业务组合与财务政策，更能真实反映企业的核心业务与经营现实，促使经营者更关注长期价值的创造。l EVA的激励系统中由于采用奖金库，年度奖金拿出一部分置于奖金库中，由任期奖金统一发放，奖金都与EVA的增加值挂钩，迫使经营者考虑企业的长远发展。l EVA由于引入资本成本率，能纠
8、正企业由于规模、风险、资本结构以及行业不同所造成的不可比性。可以客观、公正、全面地评价经营者“有效使用企业资本”与“为股东创造价值”的能力。l EVA 82年由美国思腾思特公司提出，目前全球有400多家知名企业如淡马锡、西门子、可口可乐等在使用EVA价值管理体系。麦肯锡在做的所有的战略规划项目都在用经济利润，虽不叫EVA，但实质是一样的。l EVA的缺陷：特别适合于公司层（利润中心/投资中心）的考核，指标难以分解到部门，所以EVA的压力难以传递到中层、基层一级。 平衡计分卡是什么？是提升EVA的最强有力的战略管理工具。l 平衡计分卡指标正好是EVA的驱动指标，是提升EVA的驱动因素，是实现未来
9、EVA最大化的最强有力的战略管理工具，平衡计分卡能很好地将EVA的战略目标分解到各层次上。l 平衡计分卡92年由美国哈佛教授卡普兰与复兴总裁诺顿提出，它从企业的愿景与战略出 发在财务、客户、流程、学习与成长四个层面量化考核，将战略变成具体的行动。l 平衡计分卡04年被哈佛商业评论评为过去80年全球最具影响力的经营理念与最强有 力的战略管理工具。l 据盖洛普调查：全球前1000大企业75%、北美65%、新加坡80%、欧洲45%的企业以及发达国家政府与医院管理98%在使用平衡计分卡，创造了惊人的业绩。l 平衡计分卡是建设和谐组织、和谐企业的最强有力工具。平衡计分卡追求短期利益与长期发展的平衡，外部
10、（股东/客户）与内部（流程/员工）的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，平衡无处不在，平衡是建设和谐企业、和谐社会的核心。l EVA与平衡计分卡是集团控制的最佳模式，能很好地解决集团企业的失控与战略执行问题； 利用平衡计分卡可帮助企业建立战略中心型组织（高绩效组织），实现突破性发展与长期、持续地卓越。l 战略中心型组织有三个层次：公司所有人的努力都聚焦在战略目标上；公司与各部门以及各部门之间都密切合作与协同作战；通过战略性分析与学习，全方位提升经理层的战略思维能力，利用多项目投资组合管理确保每一步决策都是最优化决策。l 利用平衡计分卡建立战略中心型组织的五项原则：用平衡计分卡及其战略地图将抽象的
11、战略变成操作性语言与具体指标，战略地图象军事地图一样非常形象地描述了公司的战略，而平衡计分卡的每个指标都是用来衡量战略的，即指标就代表战略；用战略将组织的资源都整合起来创造协同绩效：即用战略（集团公司层战略、业务竞争战略与职能服务战略）开发公司层、业务单位层、职能服务部门层及岗位层战略地图与平衡计分卡指标，保证将战略目标都科学合理地分解到各层次上，让所有员工都围绕战略做事；化战略为每个人日常的工作：让每位员工都理解公司战略目标，并与各层次员工签定绩效合同，将考核结果与绩效工资连接起来，真正调动每位员工的积极性，每位员工平时所做的工作都是在做战略要求的事情；化战略为持续的循环过程：利用平衡计分卡
12、将战略与预算联结、与日常运营连接。并进行战略性学习，持续改进战略目标；形成战略绩效管理制度，领导要管理好战略变革；l 借助平衡计分卡，企业不仅能培育、提升核心能力与竞争优势，建成长期健康发展的高绩效组织（战略中心型组织），也即和谐企业、和谐组织，实现突破性发展与长期卓越。l 借助平衡计分卡，可帮助企业获取全国质量奖。中国的全国质量奖由05年开始，其评价准则是借鉴美国的鲍德里奇国家质量奖评价准则，而平衡计分卡与鲍德里奇国家奖评价准则完全相同，而且比其更具操作性。因此，实施平衡计分卡，企业自然就可轻松获取全国质量奖。四、创越国际咨询集团/北京卡普兰平衡计分卡研究院介绍：北京卡普兰平衡计分卡研究院：
13、是中外合资的第一家专业提供EVA/平衡计分卡研究、咨询、培训的非盈利研究机构；也是中国最具权威性、最快传递全球最新平衡计分卡信息的专业机构； 创越国际咨询集团：全球总部位于新加坡，中国总部位于北京，在上海、天津、深圳、青岛、香港有分公司或办事处；l 美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡咨询及软件中国总代表、多项目投资组合管理软件一级代理；l 美国Hyperion咨询公司全面预算管理与作业成本分析、公司财务报表合并分析等软件的一级代理。l 结合EVA与平衡计分卡等价值管理理念与中国实践，开发了：创越战略规划模型、创越战略执行模型、创越并购整合管理模型、创越集团管理模型、创越绩效协同模型与创越
14、九因素绩效管理模型以及行业解决方案，为电子通讯、医药医院、能源化工、金融汽车、政府等行业优秀企业提供战略制定和战略执行的实效性解决方案。l 核心专长：战略规划、战略执行系统(EVA+平衡计分卡+全面预算+绩效薪酬)、集团管理(公司治理/总部价值创造/新业务成长/业务组合分析/集团控制/多项目投资组合管理)、全面预算管理与年度计划、整合绩效管理、战略成本分析与产品/客户选择、流程优化与绩效改进、并购整合管理、服务管理等咨询、培训。l 创越顾问：咨询顾问共38位，多数来自各行业优秀企业的高层职业经理，全部具有博士、硕士学位，咨询团队由原美国ARTEMIS公司亚太区高级副总裁、亚太平衡计分卡大师Gu
15、anmong Tay与中国集团企业战略管理与平衡计分卡著名专家马介强（Jack Mar）博士领导。l 创越特色：提供无缝隙咨询（将战略、财务、营销、流程、HR、企业文化融会贯通后与IT无缝隙地整合起来针对客户问题提供系统解决方案）l 咨询培训部分客户：科泰电子（东莞）、中粮可口可乐、中美史克、中国石油（大港油田集团/冀东）、中石化天津、中海集团、张裕集团、一汽集团、徐工集团、天津国资委、天士力、津滨发展、泰达股份、滨海能源、津医药集团、津一轻控股、青岛市委、青岛国资委、海尔集团、海信集团、浪潮集团、山东烟草（颐中集团/将军集团）、康佳电子、创维集团、深圳南电、西部人力、中国人保、工行总行、农行
16、总行、中国移动、中国联通、中国北方工业、中国铁科院、上海邮通、熙可集团（浦东）、上海电气、超声电子、顺驰中国、卫生部医信办。待添加的隐藏文字内容2附一：创越平衡计分卡中国战略实践10步法介绍（本10步法已在国家知识产权局注册）：第一步：进行战略分析，澄清战略并达成共识；第二步：确定各层级战略主题；第三步：描绘各层级战略地图；第四步：优化业务流程与组织结构（进行流程分析、营销渠道分析与成本分析等）第五步：确定各层级平衡计分卡的KPI；第六步：结合全面预算管理流程确定KPI的指标值；第七步：结合年度计划（经营预算）流程确定实现指标值的行动方案；第八步：确定浮动薪酬方案；第九步：确定战略管理制度，签
17、定绩效合同； 第十步：将平衡计分卡系统软件化，进行战略变革管理；附二：创越战略执行模型介绍：创越战略执行模型是将战略、平衡计分卡、EVA、全面预算等世界最新管理知识与中国实践相结合后开发的，包括八大模块：l 战略分析与澄清模块：与客户高层经理一同进行战略分析与讨论，最后形成战略并在高层中达成共识。战略包括集团公司层战略（集团总部价值定位与创造/业务组合/新业务成长/集团控制模式）、业务竞争战略（产品领先/运营卓越/客户密切）与职能服务战略。l 成本分析与产品/客户决策模块：进行成本动因分析来帮助客户减低成本，利用作业成本法分析并决定产品或细分市场（细分客户）的优先发展顺序。（美国Hyperio
18、n作业成本分析软件）l 营销战略分析与营销绩效管理模块：包括营销战略与渠道分析、品牌战略规划与整合营销传播、营销费用控制、营销人员绩效考核与激励等。l 流程分析与绩效改进模块：根据高价值客户与低价值客户需求确定关键业务流程，进行管理流程与业务流程优化，消除断点与空白点，并将流程标准化、制度化。（单独项目可参照创越绩效管理九因素模型。）l 能力分析与发展模块：根据公司战略与流程分析来设计公司能力管理体系，并确定公司的培训管理体系。l 战略地图与平衡计分卡/KPI模块：确定公司层、业务单位层及部门级战略地图与平衡计分卡/KPI体系。（美国Artemis平衡计分卡软件）l 全面预算管理与年度计划模块：确定公司的全面预算管理流程与方案以及年度计划方案。（美国Hyperion全面预算管理软件）l 多项目投资组合管理模块：对年度计划中的很多投资项目进行评估，并确定优先投资顺序。（美国Artemis多项目投资组合管理软件）l 绩效导向的浮动薪酬模块：确定适合公司战略发展的绩效导向的浮动薪酬系统（激励机制）。
