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1、对外经济贸易大学远程教育毕业论文毕业论文/设计题目：合资企业的跨文化管理分析 -中日合资深圳富川凯达电子有限公司案例报告 学号 姓 名 学院 远程教育学院 指导教师 专业 工商管理专业 论文成绩 完成时间： 2007 年 04 月 25 日University of International Business and EconomicsGraduation Thesis / DesignTitle：The cross-cultural management analysis of the joint ventures-The Report of Sino-Japan Shenzhen SUY
2、NO Electronic Co.,Ltd Department / School Distance Education Specialty（choose one） Business Administration Author of Thesis/Design The cross-cultural management analysis of the joint ventures-The Report of Sino-Japan Shenzhen SUYNO Electronic Co.,Ltd Student ID No. LiZeng Thesis Advisor Grade 0509gr
3、ade Date 25 -4- 2007 论文审题表选题研究课题合资企业的跨文化管理分析题 目 中日合资深圳富川凯达电子有限公司案例报告选题说明论文要点通过深圳富川凯达电子有限公司案例分析中日合资企业中跨文化管理存在的问题，同时阐述利弊，以及防范的常用方法。其中也进行了总结，也提出了一些自己的建议。研究方法主要使用跨文件管理工具分析中日合资深圳富川凯达电子有限公司跨文化管理具体情况及相关内容。研究基础主要以跨文化管理理论为基础阐述合资企业存在的跨文化管理问题。定题题 目合资企业的跨文化管理分析指导教师意见指导教师签名： 时间 年 月 日论文评定表（学生不必填写）指导教师评语指导教师评定成绩指导
4、教师签字论文答辩小组意见论文答辩小组审定成绩组长签字论文指导委员会意见论文指导委员会审定成绩主任签字目 录摘 要6一、具体案例背景介绍71、中日两国文化背景72、中日合资公司案例背景7二、案例具体情况分析81、富川凯达公司人力资源影响82、 富川凯达公司管理体制影响9三、得到的几点启示121、合资公司应按本土文化特点及不断变化的文化理念适当调整组织结构，吸取及采纳本土化优秀的管理方法，制定更为切合实际的管理制度122、优化公司内部环境，尊重员工赢得员工的心，是构建和谐企业文化的重要内容，构建和谐企业文化是企业持续运营的长胜之道13结论15注释：17参考文献：18致谢：19摘 要跨文化沟通与管理
5、已经成为现代合资企业所必需面对的重大问题，这已经成为绝大多数企业和学者、业内人士的共识，其重要性不言而喻。跨文化沟通与管理的模式与方法也已经被众多学者所突出介绍，详细的操作步骤与过程也得到了充分的展开，在沟通与管理过程中存在的障碍和应该注意的问题将是日后该领域理论不断前进的方向。中外企业管理制度和管理方法的差异，反映着中外文化的差异，这些差异很大程度上影响着管理特色，本文选择了一个中日合资企业深圳富川凯达电子有限公司（SUYNO）作为个案，对其跨文化管理存在的问题进行分析及总结，其中也提出了一些自己的想法。关键词：跨文化管理、企业文化、文化融合一、具体案例背景介绍1、中日两国文化背景中（包括台
6、湾地区）日两国文化存在相同的渊源，共同认同于东方文化体系。在对于外部世界的认识、社会问题的处理方法以及行为准则和思维模式方面，中日两国存在许多相同之处。正因为中日两国人民存在共同的文化背景，较之欧美文化而言，彼此更容易沟通和理解，更易于达成共识。这种文化上的同源性和行为方式上的类同性，无疑为中日合资企业的跨文化管理带来很大的方便。 重庆工商大学学报（西部论坛），徐世伟，赖恒静撰。重庆工商大学学报2006年第1期，3页。但是，仔细研究中日两国关系发展的历史，我们又不难看出，日本处于亚洲文明的边缘，历史上形成了东方文化传统；另一方面，它又在欧洲文明东侵时较早地接受了欧洲文明，在一定的历史时期中成为
7、欧洲文明向外扩展的前沿，处于西方文明的边缘地带。正因为日本处于东西方文化的接点，两种文化的交汇不仅对其国内社会经济发展起到积极作用，而且在它处理国际事务和与各国建立关系时也成为重要的背景因素。如今的日本虽地处亚洲，但仍自认为属于西方，西方现代商业意识和唯利是图的思潮猛烈冲击着其传统的东方观念。日本企业受西方文化最显著的影响，就是接受西方文化中实用主义和功利主义思想。恰恰是日本文化中两个边缘地带重合的文化边际区域，造成了中日两国文化上的差异性。而这种差异性也无疑为中日经济合作中合资企业的跨文化管理带来较大的困难。 重庆工商大学学报（西部论坛），徐世伟，赖恒静撰。重庆工商大学学报2006年第1期，
8、5页。2、中日合资公司案例背景 中日合资深圳富川凯达电子有限公司（SUYNO）（以下简称富川凯达公司）公司成立于2002年2月，由日本理达株式会社与深圳德益科有限公司合资创办，日本理达株式会社投资方58，深圳德益科投资占42%股份。公司总投资700万美金，拥有员工3800人。公司章程规定高级管理人员由双方对等组成，现在高层管理人员中有日本人6名(离职2名)，大陆人5名（其中3人曾在美国留学，离职2名），台湾人1名，员工都是来深圳打工的广东省周边地区及内地人员。经过了5年的风风雨雨，在双方的共同努力下，富川凯达公司业务、效益获得拓展和进步。作为一个合资企业，富川凯达公司也遇到了合资企业的通病水土
9、不服，在跨文化沟通和管理中依然经历了各种困难。下面从人力资源、管理体制两个方面对富川凯达公司所面临和经历有关跨文化问题进行详细的分析。二、案例具体情况分析1、富川凯达公司人力资源影响富川凯达公司人力资源方面存在的影响通过以下两点说明。（1）、富川凯达公司工资制度的差异 公司开业初期，聘用8名日本人来公司负责运营管理，照搬日本本土的做法，实行计时工资，在日本的文化背景下，员工遵守公司里的规章制度，真正做到“管理者在场不在场一个样”，没有人会偷懒或“磨洋工”。但这些计时工资的观念和做法在深圳则行不通，班组长用尽办法记考勤，产量就是上不去。在这种情况下制造经理和其他台湾管理人员提出学习内地与台湾的做
10、法，实行计件工资。董事会派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损，最后同意试行计件工资。经过试行计件工资，效率大为提高，产量达到了预期目标。这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。 对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完善后，不但日本人从无法接受到完全接受，而且还作为日本理达株式会社在东南亚设厂的样板。如日本理达株式会社在印尼设立一间工厂，完全由日本理达株式会社派人管理，用日本的计时工资制度，产量低，品质差。富川凯达公司创出利用计件工资的经验后，要求印尼工厂的日本管理人员来学习，并接受深圳方面的培训，学习计件工资的管理方法。印尼工厂花
11、了很大的力气总算达到预期效果，但是仍不及深圳完善。 这点说明，计时工资在日本可能行得通，但在深圳和印尼却行不通。由计时工资改为计件工资，是合资企业适应当地文化对工资制度管理进行的调整和变革。（2）、富川凯达公司年终考核与奖励、激励的差异日本管理人员重视年功序列，在年终考核奖励时，考核的不是职务高低、贡献大小，而是进入公司时间的长短。比如，班长来了5年，组长只来了2年（组长比班长工职位高），给班长发500元，而给组长只发200元，影响了组长的积极性。一般员工也一样，一个班20人，干得最好的可能仅进公司一年，干得一般的来了5年，干得最好的只拿100元，而干得一般的则有500元，不利于调动积极性，无
12、法起到激励员工的作用。 按年资历考核奖励各项所占的比例也反映不出多干多得的办法。原来的比例是年资占40，工作考核占30，职务占30。这项措施也无法在深圳推行。后来经过摸索改进，把年资比例缩小到只占10，同时增加有效的考核项目，如出勤占15，安全占10，奖惩（平时）占15，其余50属于工作考核，如品质、效率等，班组干部、主管还要加上领导能力。 这点说明，因为中日文化背景的差异，考核与奖励、激励制度应该适应当地文化，适当进行调整和变革。2、富川凯达公司管理体制影响根据公司管理层的人员配备情况与“对等原则”，可以看出公司在管理体制上是充分尊重了各自的管理体制，并且限度地吸收了各方管理体制的合理部分，
13、从而形成了这样的合资体制。但是由于受到历史与现实因素的影响，以及受到各自文化影响所产生的深深的文化烙印，在管理体制存在差异，通过以下三点说明。（1）、富川凯达公司日本管理人员重视组织风土的建设组织风土指的是企业成员所遵循的道德规范和行为原则以及所养成的工作态度和工作作风。日本公司大多有“社训”或“社是”，通过按此所规定的内容对管理人员及员工进行思想道德和精神方面的培养，使其逐渐成为全体员工共同的价值体系。 跨文化管理方法论，席旭东编著。中国经济出版社2004年2月第1版，第29页。例如，推行实施7S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全）过程中就遇到这样的问题，2003年1月公司成立了7S
14、稽核小组，负责对公司所有场所工作环境稽核。第一次稽核结果不符合项目达到1152项。随后得知，基层中方管理人员都过多强调“德治”，注重道德化管理，忽视制度化管理，造成“作秀”和走过场。于是公司停产两个星期改善现状，通过教育、培训和稽核，让大家明白工作环境要由大家亲手保持干净，这是生产一个高质量产品的基本条件。如果没有一个干净整洁的环境，就不能有高质量的产品。两个星期后大家都感到公司环境与之前的“中国式管理”就是不一样，他们要早上8点之前赶到公司开始整理东西，打扫卫生，晚上把工作中出现的问题处理好之后才下班。经过一段时间的持续改进，公司的业绩又向前迈进了一大步。（2）、富川凯达公司日本管理人员实行
15、集体决策方式日本管理人员奉行集体主义的经营思想，把包括最高决策者在内的所有员工都看作是命运共同体中的一部分，在此命运共同体中，一般不愿过分强调个人责任，而宁愿采取含糊态度，强调共同责任。 中日语言翻译与跨文化交际，王秀文主编。世界知识出版社2006年8出版，第100页。而中方的管理决策方式受传统封建君臣关系的影响。等级观念明显，使中方企业里高层管理人员拥有比他们的同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于同等级人员，因而形成了中方的中、低层管理者不善于做出决策、形式化决定的特点。 参见中美企业管理者决策方式的比较分析，载南昌国税网。发表时间2006年10月17日，网址：ht
16、tp:/www.jxnc-n-正是由于这些特点，往往造成中国的管理群集决策形式化，中、低层管理者对上级决策容易看领导脸色行事，决策形式迟缓，效率相对低下。例如：2004年8月份，公司提出基层管理（基层管理人员包括：课长、主管及班组长）人员及员工岗位实行定期轮换与薪资挂钩制度（公司各班组薪资待遇有差异）。具体包括定期调动、班组内定期轮换、岗位定期轮换并在上级管理人员交叉打分后与其薪资挂钩。制度讨论后日方管理人员一致集体认为，基层管理人员的定期调动主要是为了使他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，促进知识与技能的扩大与积累，提高管理能力，提高了作业人员及基层管理
17、人员的积极性，赞成推行。中方管理人员则认为虽然可以促进知识与技能的扩大与积累，但存在诸多弊端。容易造成班组待遇好些的不愿意轮换、工作质量下降、担心上级对他们不信任，甚至造成弄虚作假等，因此不赞成推行。在此后的一段时间里，公司里面出现了谣传，谣传成公司面临倒闭，裁员，需要竞争上岗还要经过日本人的考试。一时间人心惶惶，产量及质量急剧下降。公司高层出面澄清了此事，但这个制度也没有能达成一致。意见分歧产生诸多摩擦，在经历了两年多不太愉快的合作后。日本管理人员离职2名，大陆管理人员离职2名。 比较对象中国日本决策参与者数量多多决策一致的可能性视具体情况而定，有可能出现僵局容易信息交流与反馈少自下而上，上
18、下结合决策行为自上而下多决策的理性程度低高群体成员的沟通方式间接，小道消息中行为规范唯上，含蓄的控制间接：you to you决策制定时间长长决策执行时间长短表1：中、日文化下的集体决策过程比较本表来源：井润田，席酉民，冯耕中中国传统文化与群体决策过程的研究. 决策与决策支持系统，1994, 14(1):16-25.（3）、富川凯达公司日本管理人员全面质量管理据我了解，日本的公司（或企业）90%以上都获有ISO9000族技术基础和质量体系认证以及日本企业界的质量认证标准（富川凯达公司开业初通过该认证）。日本管理人员对“质量”的理解超越了产品质量的概念，而是具有多种内容的综合概念。日本管理人员把
19、质量管理的工作重点从“事后把关”转移到“事先预防”上，改变了过去流行的那种只要严格检查就可以保证质量的看法，提出了新的观点，即“好的产品是生产出来的，而不是检验出来的”。日本管理人员非常重视发挥企业基层职工在质量管理中的作用，把大量的质量管理工作作为流水线操作和职能部门管理人员职责的一部分。 日本的企业管理方式的研究论文，杨海峰撰写。2001年08月06日，第1页。而中方管理人员（部分中方管理人员）及员工起初非常抵触，非常不理解。当时部分管理人员及员工的意识还停留在“产品品质是质量部的事情，还不能过高地指望靠工作努力而得到物质上的满足”。严格苛刻的要求让习惯了“中国式管理”的员工适应不过来，造
20、成较多主管、班组长及员工流失。质量课员工占总人数18%， 投入了大量的人力物力，但结果却收效甚微。随后公司做了研究发现，各自传统历史文化与现实因素的影响，在质量管理方面理解、意识差异很大。因此，公司决定选派部分中方管理人员、员工代表去日本本土企业学习。经过内部质量教育培训与半年时间本土企业学习，全员质量意识提高了，也认识到产品质量的重要性。公司的质量管理工作得到了大多数员工的的认同及支持，质量课员工缩减到占总人数6%，随之在公司内部也自发性的成立TQC小组，不断地全员参加工作现场的管理和改善，取得了很好的效果。三、得到的几点启示 1、合资公司应按本土文化特点及不断变化的文化理念适当调整组织结构
21、，吸取及采纳本土化优秀的管理方法，制定更为切合实际的管理制度大陆现在正在向社会主义市场经济体制转轨，人的思想和经营理念发生变化，合资公司应按中国文化特点及不断变化的文化理念适当调整组织结构，吸取及采纳本土化优秀的管理方法，制定更为切合实际的管理制度。针对公司的具体情况，用以下五点说明。第一点：应按文化特点及不断变化的文化理念适当调整组织结构。目前富川凯达公司组织架构中中间管理层过多（总监-经理-协理-部长-课长-主管-组长-班长）,合资公司，应强调的是管理机构的精干。公司组织结构应呈垂直化特点，尽量消减中层管理人员，趋向于组织的扁平化。例如：研发经理管理研发课（RD）、品质课；制造经理，直接管
22、理生产车间直至生产班组；体系经理，直接管理物流课、人力资源课、财务课、样板课、工程课。企业决策通常是自上而下，一般都是上面做好决策之后往下传达贯彻， 趋向于扁平化后决策及管理的各种信息在传递过程中速度加快，也大大削减了传递过程中信息严重失真的现象。例如：前面起到基层管理人员及员工岗位实行定期轮换与薪资挂钩制度，最后在公司里面谣传，谣传成公司面临倒闭，裁员，需要竞争上岗还要经过日本人的考试的事情。很大程度上来看，谣传就是信息在从上到下传递过程中，管理人员加入个人感情色彩造成。另外在公司中调查后发现，董事会只开过3次会议，也没有起到战略决策和监管等方面的作用。从公司发展史来看，从个人经营、合伙公司
23、，到有限责任公司和股份有限公司，是不断完善其治理结构的过程。有限责任公司和股份限公司，各国（包括中国）的公司法规定，是一个完整的体系，有股本构成、股东大会的作用，董事会、总经理的职能和监事会的职能等等。 参见最新美国标准公司法，沈四宝编著。法律出版社2006年3月第1版，第62-69页。作为一个整体公司进行决策，董事会要完善，而且要面对中国市场和中国文化背景的情况进行战略决策和运营决策监管。只有这样的改进，对公司今后的发展才会更加有利。第二点：应推行适用于国情的工资待遇体系。同日本本土企业相比，中国企业的工资既不属于“年功序列制”，也不完全是“职务工资制”。中国员工奖金的比重较高，补贴的比重也
24、较高，而奖金与补贴往往与职务无关。中国经济的快速增长，标准工资的增长远远跟不上物价的增长，各地就以各种“补贴”来增加工资额。因此要实行纯粹的职务工资制有一定困难。在考虑到这些特殊状况，适当照顾到员工对于以奖金与津贴等形式发放的工资格外重视的传统观念，并且可以考虑改年终奖金为月度或季度奖金，在不增加奖金总额的前提下提高奖金发放的频率，以此来投合雇员对于利益回报更加急切的心态。第三点：是按工艺流程实行比较严格的定岗定员管理。“中国式管理”在企业日常活动中，干部的优劣、员工的好坏、企业的决策与行为合理与否，往往都是以道德是非和伦理作为衡量标准。从而在企业内部形成一种重义轻利、重工作态度轻工作效率的观
25、念，过多强调“德治”，注重道德化管理，忽视制度化管理。在这种情况下，就应根据生产需要，按机械设备技术水平和工艺设计，设计良好的工作分工和工作流程，使每一个员工在有效工作时间内都能达到满负荷，指导员工按照既定的程序完成工作，取得比较好的劳动生产效率。第四点：针对员工频繁请假、旷工的现象，为了鼓励员工出勤，实行全勤奖制度。全勤奖就是在一个考核月内，没有一天缺勤，就给予一定的奖励。例如：全勤奖是可以进行累计制，规定第一个月全勤和第二个月全勤，每月奖励100元；第三、四个月继续全勤，每月奖110元；以此类推，第十一、十二个月继续全勤，奖励150元；全年全勤，再奖励500元。中间如果有一个月有缺，就再从
26、第一个月重新开始计算。之所以设置全勤奖，也是考虑到特殊的文化背景，提高员工对企业的认知度。如果员工频繁请假、旷工，不利于公司的持续经营。第五点：国人管理国人，实行本地化。用国人管理国人，有很多好处，如：语言通，减少语言误会；可以减少国人与日本人的矛盾。基层经理及管理人员、班组长尽量使用国人，这样不仅使员工心理平衡，容易留住员工，而且由国人到当地政府办事，要容易沟通得多。为减少成本应多培养、提拔本地的优秀管理人员，一些在业务岗位上和制造岗位上表现出色的生产经营者，应给他们机会。推行本土化经营策略是明智之举，也是外资企业一种普遍的成功做法。2、优化公司内部环境，尊重员工赢得员工的心，是构建和谐企业
27、文化的重要内容，构建和谐企业文化是企业持续运营的长胜之道企业文化是把“双刃剑”，优秀的企业文化对公司有促进作用，使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，成为公司持续成长的动力；落后或过时的企业文化，对企业发展有制约作用，甚至可以扼杀一个企业，直至企业的衰败。据哈佛商学院著名学者约翰科特教授11年的考察，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司”，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%，公司净收入增长前者为756%，而后者仅为1%，充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最
28、成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化。 企业文化建设的六大要素，孙庆山撰写。中国经济出版社2003年12月出版，第6页。第一点：优化内部环境，构建和谐企业文化，关键是如何把企业全体人员的积极性充分调动起来，把人心凝聚起来，发挥其应有的作用。针对公司具体情况，提出四点。 首先，构建宽松和谐的人际关系，要通过深入开展民主管理活动，体现员工的主人翁地位；处理文化差异的方式不是独裁，而是沟通、求同存异，追求共同的理念，容纳不同的思想。一些员工自尊心强、遇到委屈或不公平待遇就容易离职或辞职，因此流动性大。富川凯达公司应该提倡管理人员与员工多交流及沟通，推行人性化管理，尽量要求管理人员不能大声批评、强
29、制命令甚至体罚员工，遇到矛盾时避免冲动和意气用事。管理人员需要一个平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式。要相互理解和尊重，对本土文化要有分析，要对其优秀部分采取学习态度，而不可抱有成见，或一概排斥。例如上面我们说到，部分管理人员及员工全面质量管理意识薄弱，对公司推行品质制度非常抵触。在各自不同的文化背景下，各自都对品质有自己的理解。后来公司内部质量教育培训与半年时间本土企业学习使得文化融合，在企业内部逐步建立起共同的品质观，也提高管理人员及员工的凝聚力、向心力。其次，创建整洁优美的工作和生活环境，环境是一面镜子。可以想见，污浊不堪和风景如画，对人们的心情和工作热情会产生多大的不同影响。我国钢
30、铁工业的“龙头老大”宝钢的公共绿地，占场区面积的33%，骆驼和长颈鹿在草坪上安然漫步。宝钢在向世人展示着现代文明的同时，经济效益和生产规模也在不断地提升。 消除跨文化管理障碍增强企业合作竞争能力，王爱林，经济师2005年7月版，第8页。再次，营造人尽其才的成长条件，作为企业来说，通过员工的辛勤付出，赢得经济利益的同时，还必须为员工的成长进步创造条件，做到人尽其才，让员工感受到自己对企业是有价值的。最后，培育丰富多彩的文化气息，要通过开展多种形式的文化体育娱乐活动，使员工的生活充满色彩，而不是单调乏味。例如：组织开展舞会，卡拉OK、球赛等活动，鼓励全员参与。生日对每个人都是特殊的一天，可以在生日
31、当天组织生日聚会或颁发生日蛋糕、纪念品、慰问金等，让员工感觉到公司一直都没有忘记他们。第二点：尊重员工赢得员工的心，公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。员工作为企业的有机组成成份之一，他们对于企业的评价，特别是对于企业内部管理方面的评价，将更为理性和精准。合资企业在跨地区和跨文化的经营运作中，企业的人力资源因素更为重要和关键。信赖本地员工、让他们参与到公司目标与任务的确定程序中、任用他们到关键岗位、与他们经常沟通工作感受，这些做法将能塑造一个有尊严感与成就感的员工团队。管理层本地化与员工机会相对较多的跨国公司，无论在本企业目标的实现能力、员工凝聚力、内部对外良性口碑传播、潜在人力资源吸引力上
32、均有更好的表现。同样声名显赫的公司，一些公司的员工给予的内部评价与人们给予的外部评价之间有较大的差异，而其对于外部新人的吸引力远大于留住老员工的凝聚力，员工的满意度与企业外部声望之间的这种反差，显示其外部影响的基础正在被消融。IBM公司的“尊重个人”既体现在“公司最重要的资产是员工，每个人都可以使公司变成不同的样子，每位员工都是公司的一分子”的朴素理念上，更体现在合理的薪酬体系、能力与工作岗位相匹配、充裕的培训和发展机会、公司的发展有赖于员工的成长等方方面面。 跨国经营企业中的文化冲突，刘雯祺编著。价格月刊2005年1月，第39页。参考文献：1、严文华编，荣继文,石文典.跨文化企业管理心理学，
33、东北财经大学出版社，2000年9月。2、王秀文主编，中日语言翻译与跨文化交际，世界知识出版社，2006年8月1日。3、东方齐民著，遥远的中国与日本中国与日本文化现象的误读，2005年11月。4、吴敏，黎伟编，论跨文化企业管理模式的建立，经济体制改革，2002年5月。5、刘雯祺编，跨国经营企业中的文化冲突，价格月刊，2005年1月。6、黎永泰与杨世铭撰写，跨文化结合模式及其成功原因探讨，四川大学学报， 2005年5月。7、席酉民与韩巍编著，基于中国文化的领导，西安交通大学学报（社会科学版），2001。8、陈剑平与徐伟军编著，跨文化沟通与管理浅析， 经济论坛，2005年13期，18-39页。9、陈
34、荣秋与马士华编著，生产与运作管理，高等教育出版社2005年12月第二版。10、王贴栋编写，国际企业管理，对外经济贸易大学远程教材，2003年。11、中日合资富川凯达公司内部期刊物共计9期，人力资源张经理提供，2007年4月03日。致谢本人承远程教育北京中心gsgl1老师的指导，提出许多改进建议，终能顺利完成此文，内心十分感谢。并且在毕业论文指导课薛荣久教授的详细讲授下，详细了解了撰写毕业论文方面的有关规定及指导，在此感谢。日本文化中国文化察觉在工作时具有更大的权力与自主性察觉在工作时具有很小的权力与自主性协作型服从型很少反对别人的意见很容易服从别人的意见同事间的信任度很高同事间的信任度很低基于
35、情感的关系基于情感的关系参与式管理很普遍参与式管理很少缺乏处理不确定性的能力缺乏处理不确定性的能力表2： 文化与员工本表来源：席酉民，井润田. 领导的科学与艺术. 西安：西安交通大学出版社，1999，p251.结 论本文通过对中日合资深圳富川凯达电子有限公司案的分析，我们可以看出合资企业的跨文化差异是普遍存在的，必须重视文化差异的重要性及其对企业运营管理所产生的不可忽视的影响。现实中中外合资企业的跨文化管理绝非是一件简单的事情，必须本着科学的态度，从经济和文化的多重视角进行全方位的考虑和审视，尤其要考虑跨文化因素对企业运营发展的影响。企业要立于不败之地，就必须处理好文化差异。建立规范性企业文化，彻底摒弃传统经济中的粗放型文化，培育适合国际竞争的规范文化，要培养发挥员工聪明才智及创新企业文化，将个人价值取向与企业组织的整体价值导向有机地融为一体，相得益彰地发挥效应，取得个人成才与企业进步的双重效应。只有这样，中外合资企业才能充分利用不同文化融合的优势，在运营中立于不败之地。注释：
