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1、某物流配送公司平衡计分卡实施案例【导读】：随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。S企业是一家中小型物流配送公司。 随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，
2、实现利润的增长。此外，S企业拟引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业决定用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将新的战略付之量化而采用实行的改进行动。 战略目标及指标体系的确定 平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。 S公司平衡计分卡的数据处理过程 在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分
3、值。下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、建立指标体系，设计相应的指标体系表。 第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表4。 第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表4。 第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表5和2。 第五、计算单项指标分。先从第二层指标倒推出第一层指标值。如表所示。第一层指标值645。然后，计算726。 第六、计算平衡计分卡总分值。将四个方面指标的分值7加总，得到该企业的综合业绩分值87
4、。 第七、把上述求得的值填入平衡记分卡中。如表2所示。 S公司平衡计分卡的数据分析 另外，我们还有必要考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。也就是考察平衡记分卡的因果关系，如图所示。假如得到顾客指标波动较大，要对顾客满意度进行考察。S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，主要是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时间和提高服务速度，并加大R&D的投入，来降低新产品的上市周期。平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时
5、间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。 在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。 新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公
6、司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。 利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。 沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或
7、者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。 每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。 长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样,包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种
8、方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。 VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。 通过不断比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
