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1、企业计划执行的三花：管理效率之花、流程规范之花、绩效信心之花企业管理信息化最新业务实践杭州木卫信息技术有限公司杭州用安软件有限公司一、前言用安软件和杭州木卫是用友软件的长期合作伙伴，积累了丰富的企业管理信息化实践经验，特别是用友软件二次开发经验、技术，在江浙地区有良好的市场口碑。在条形码技术、IC卡技术、RFID技术应用，尤其是集成应用有长期的研究经验，在流程管理和车间物联网应用方面拥有全新的研究开发成果。同时，在长期的企业信息化实践中，我们逐渐认识到，企业管理信息化实践已经不能落在传统的ERP窠臼中了，而需要另辟新径，走技术大整合信息大集成之路，重新梳理企业信息化系统实施的模式和方法，从模型
2、和方法论上开辟新的前景，从而突破当前ERP系统重理念轻执行的现状。这就是我们提出来的企业管理信息化最新业务实践或叫最佳业务实践的概念。二、企业管理信息化实践的首要问题当前各行业的企业，尤其是制造业企业，其治理架构大多数是宝塔式的。企业管理信息化虽然需要走流程重组或整合环节，但是，献有突破塔式架构，治理层次依旧，扁平化渺茫，其本质上在于没有一个能适合和支撑管理扁平化的信息化理念、系统和实施方略。我们提出的首要问题就是，企业管理信息化的最新实践需要紧紧围绕“业务传递路径的规划、物流传输路径的规划”这一理念，这是解决企业管理信息化的“执行”问题的要害。三、业务传递路径和物流传输路径规划的内涵业务传递
3、路径和物流传输路径规划的根基在于技术集成和信息集成，即应用最新的信息化技术，构建业务流程和物流运转的支撑，运用流程管理技术实现跨组织、跨职能、跨业务的信息集成。3.1、业务传递路径规划从订单到产品交付，流程跨越几乎全部企业职能。业务传递路径规划的实质当然就是流程整合。业务流程整合，需要梳理企业业务流程的一般情形，即模型，分为四种情形：图3.1 直线型业务流程 图3.2 分流型业务流程图3.3 汇合型业务流程 图3.4 混合型业务流程在业务传递路径的规划中，一是单业务传递路径，即业务从发生到生效的环节设计，二是跨业务的信息驱动模式，及其有关分工授权。（1）在企业管理实务中，直线型业务流程比较普遍
4、地存在于商贸企业中。一个订单对应一份采购计划和一份入库单据一份出库单据，又一一对应于一份产品交付单据。在业务传递规划中，重点做好单业务的传递路径设置，跨业务主要是一一对应的驱动模式。“信息缓冲带”决定是实时驱动还是延时激发，需要就具体业务具体分析而进行设置。（2）在生产型业企业，尤其是离散制造型企业中，普遍地存在分流型、汇合型和混合型业务流程。其单业务传递路径规划按职能分工进行，一般容易解决。重点是并列业务之间的并行性喝互斥性管理，以及跨业务前后环节的信息驱动模式：是一一对应还是一对多，抑或是多对一和多对多。本质上就是业务之间的勾稽关系的定义。比如，销售订单之后，业务至少有两个方向，分别是产品
5、交付（送货计划、出货指令或出库单据）、主生产计划及后续的与制造有关的业务。（3）业务传递路径规划的信息化实现就四种业务流程情形，信息化实现是关键，决定着业务传递路径规划的可执行性，即有效性。木卫信息和用安软件研发了全新的业务流程规划的信息化系统。这是一套图形化的流程规划和管理平台。图3.5业务流程管理启动界面流程“起点”：业务的入口，其指向的环节的执行人员可以按管辖范围发起业务。流程的环节：执行和会签环节两类。执行环节是共同的被授权人是互斥的，即具体业务执行中只有其中的一位进行具体操作。会签环节是共同执行的形式（允许设置选举制，即几分之几认可就通过）。业务路径线：业务环节之间的红色箭头定义业务
6、的传递方向，可以定义“途径”的条件，即激发条件。流程“终点”：标识业务流程的终点。图3.6销售订单业务流程案例（4）业务驱动模式的实现当跨业务之间“架设”了业务传递路径线，就定义了跨业务的一一对应的驱动模式，即一个业务完成立即发送后续业务的任务消息。针对流程入口环节设置数据看板，就实现了跨业务的多对多的驱动模式，“数据看板”成了流程的“信息缓冲带”（参见图3.6）。（5）业务绑定与操作授权一是业务绑定，二是流程环节操作权限授权，三是业务数据项的只读、可见性授权（参见图3.7）。（6）业务规则管理一是管辖范围管理（往来账户、部门、物品和仓库），二是流程分支激发条件定义。图3.7流程授权管理图3.
7、8管辖范围管理（7）跨业务跨职能的数据（信息）集成通过业务传递路径的规划，以及跨业务的信息驱动模式的规划，同时也就实现了跨业务跨职能的数据集成，一个直接的效果就是极大提高了工作效率， “推”“拉”相结合以推为主的业务驱动模式，可以较好地解决“执行”层面的困境。（8）流程版本业务流程拥有版本的概念，企业随不断的管理需求的变化，可以快速地适应这样的变化、变革。3.2、典型业务流程案例经过深入地分析各种应用案例，我们提出了典型的业务流程模型，现在以若干业务流程作为范例进行展示。3.2.1采购收货业务流程（含外协收货）图3.9采购物资收货流程（1）供应商送货登记采购收货在范例中是两个环节，实际应用中需
8、要按实情增减环节，又比如，把生产物资与零星辅料采用不同的分支，等等，在业务传递路径规划中需要详细分析，以使业务蓝图尽可能地清晰。为“供应商送货登记”设置一个唯一的数据来源看板“采购订单”，则规定了只有满足采购订单条件的物资才允许接收。对于不启用采购业务信息化系统的情形或不进行按计划收货的情形，就不需要设置数据来源看板，从而允许自由登记。供应商送货登记环节的操作权限，可以有多种分配方案。采购员、外检部门、仓库保管员或供应商。给有条件的供应商发布一个远程账号，允许远程登记送货计划和送货申请，是一个很有吸引力的方案。供应商通过远程申请获取送货单证（条码）可以快速实现采购收货业务。退而次之，不具备远程
9、登记的情形，在物资入口合适地方设置采购送货申请自助终端，实现“准远程”的采购收货登记业务。采购收货后续的三个业务去向，免检物资直接驱动库环节，生产性物资（必检物资）进入检验进程，通过设置流程分支激发条件实现。（2）送检检验部门从任务看板获取检验通知，申请相关检验规程和标准实施检验，并填写检验结果。当有不良情况发生激发不良品处置流程分支。（3）入库检验后续的三个入库方向，分别是正式的采购入库和代储入库，需要由采购订单（或采购协议）决定。（4）代储出库转正式采购入库该业务流程环节拥有独立的起点，需要定义“代储出库”作为其唯一的数据来源。从代储库发出的出库业务标识为“代储出库”从而确定其必然往“代储
10、出库转正式采购入库”传递。（5）采购发票编辑应当理解成采购发票登记，它有一个来源是采购入库业务，即供应商可以带票送货，也有一个独立的起点，通过设置采购入库为数据来源看板，实现较大的采购发票入账的自由度。在采购发票编辑前面设置一个额外的环节“采购开票通知或申请”，通过远程终端可以实现采购发票入账的拓展应用。（6）采购物资计价登记本范例中，采购物资计价登记拥有独立“入口”，设置采购入库为数据源看板，实现未开票的采购物资的入账从而进入会计流程。当需要按单精细核算采购物资时，在采购入库业务直接“架设”业务传递路径线就可。那么，采购物资都经过“材料预提”过账进入结算流程。（7）采购发票登记入账采购发票进
11、入应付款会计进程。（8）不合格品处置按协议或规则产生处置结果（退回、换货、销毁补料、赔偿）并形成专业台账和明细报表。3.2.2生产物流相关流程图3.10车间物流控制流程（1）车间派工指令以排产计划（或主生产计划）为数据来源看板，下达生产指令，并制作跟踪条码（或加载到RFID卡、IC卡）。（2）派工指令后续有六个传递路线，其中“终点”标识流程结束。其它五个方向非常规的传递路径，均被标识为“JOIN”路径，即通过车间管理终端扫描条码（或RFID、IC卡）发起（不限次数）。（3）车间物资转序、和结算针对暂时脱离生产加工进程而缓存的物资，重新投入生产加工进程时，需要车间仓库出库过账，即从缓存仓库出库进
12、入车间成本进程。车间接管物资入账和单元调拨出库完成跨部门（或成本单元）之间的物资自动结算进程。跨部门的物资结算的扭带是派工指令条码（或加载了派工信息的IC卡、RIFD）、物资跟踪卡（脱离仓库管辖的物资按管理要求建立卡片制度，实行条码化或IC卡加载）。（4）结算定额工资。针对跨会计月度的派工指令，可以分段发起员工定额工资结算的请求，并非一定需要等生产全部完工后，对于生产周期比较长的情形尤其重要。在实际的工资管理中还可以用于调节员工月度工资以实现月度均衡发放工资的目的。（5）三检申报。首检、巡检和末检的申请、检验及按检验结果发放物资转序许可。检验结果审核后续直接有“终点”，其激发条件是首检、巡检，
13、即首检、巡检后续不产生具体业务，而只标识物资转序许可的相关条件选项。末检后激发消耗物资的结算和完工产品（零部件）的自动入库业务。3.2.3销售业务相关流程涉及销售订单、主生产计划、物品代码，（成品）入库，（交付）出库，以及销售发票、应收款等业务。（1）销售订单业务的第一个环节，通常授予销售部门内务人员，或开通远程终端，由销售人员、驻外销售机构直接录入。（2）如果是新产品，则需要发起产品代码编制业务流程。（3）销售订单和合同涉及预收款或现款销售，则激发收款业务流程。（注：上述激发后续业务的条件通过设置流程分支激发条件实现）图3.11销售发货相关流程（4）编制主生产计划拥有独立的起点，意图是允许进
14、行备货计划。（5）销售出库通知和寄售出库通知以销售订单作数据源看板，即按订单发货。对于无需销售订单监控的应用，取消这样的数据源看板即可实现自由出库的目的。（6）客户就寄售产品通知开票，以寄售仓库为看板启动销售发票进程，包含寄售仓库的产品出库和销售发票两个业务。3.2.4计划排产流程制造业企业一般需要进行排产。排产计划一般情形下以主生产计划为数据源看板，若是简单应用，取消看板则允许自由排产。排产计划的数据源看板依据企业实际，可以定义为主生产计划、销售订单或销售合同等。至于排产计划经历几个环节完全按管理实际设置。排产按BOM进行，依据是计划数量、当前库存可用量和预计可用量。排产后续驱动采购、外协和
15、车间派工指令等。图3.12排产计划相关流程本流程范例中的采购计划编制包含外协计划，排产分解结果直接进入采购（外协）计划数据来源看板（同样需要定义）。3.2.5项目管理流程项目管理流程划分若干阶段，每个阶段允许设置若干环节，每个环节“JOIN”若干业务流程支流以实现有关业务目标。通过这样的流程配置，实现项目管理纵横两个方向的管理和监控：监控相关业务的进度和业务成果，并进行绩效评价，发出业务指示或业务信息的共享等。项目进行过程和结案后，形成两个台账，谁何时做了哪些事情，提交了哪些业务成果及其绩效，谁何时花费了哪些费用（含材料耗用）。我们称之为项目履历台账和项目成本台账。图3.13项目管理相关流程项
16、目管理流程允许集成所有系统所支持的业务，进销存、计划、车间试制（生产），行政管理（如出差管理）等。3.3、物流路径规划物流路径的规划主要针对车间物流，其流程生命周期发于生产领料（公司层面仓库），止于产品完工入库（公司层面仓库）。讨论物流路径规划之前，我们需要考察车间工艺的若干模式。缓冲图3.14直线型工艺流程 3.15汇流型工艺流程典型的流水线装配（加工）工艺，大多是直线型的，就物流规划和管理来说相对比较简单。多个品种的零部件加工汇集到装配的情形，典型的就是汇流型工艺流程。图3.16分流型工艺流程 3.17混合型工艺流程通用零件分装到不同产品或部件的情形，都有可能是分流或混合型工艺流程。生产工
17、序的节拍不能完全均衡或各作业单元产能无法完全匹配的情形，都会有分流、汇流和混合等工艺流程的情形的存在可能。在实际车间管理实务中，设备、资源供给等不确定因素的存在，也会临时造成上述情形。生产周期比较长（超过1天或1个班次）的情形，工艺规程往往会设置物流的临时储存区域，即缓冲区域。工序检等需要也会要求有物流的暂存缓冲区域的存在。物流路径规划完全需要依据工艺流程和车间各生产单元产能、稳定情况和质量体系运行的要求。物流路径规划需要实现物资的“来龙去脉”跟踪，信息跟踪形式和方法、信息数据采集点的布局至关重要。原则是宜粗则粗，宜细则细，综合管理精细度要求和实施成本，进行综合考量。实施车间管理物流规划，首先
18、需要解决“定置”管理问题。没有有序的定置管理，物流规划无从谈起。为此，对管理基础比较薄弱的客户，定置管理也需要纳入物流规划的工作范围。车间物流路径规划首先需要抓两头，即入口（车间）和出口，然后是物流缓冲区域和关键工位。物流汇合点和分流点，也是信息采集监控的选择点。物流信息采集点包含途径的物资的跟踪信息的采集，规划中还包括工序质量信息或完工信息的采集（含频次和方法）。采集模式采用派工指令条码和员工IC卡结合的授权的集成模式，采集方式采用人工输入、自动采集（需要智能化终端或下位机的支撑）和逻辑推算相结合的方式。3.18某公司航空气动阀控制部件装配物流路径规划图四、业务流程的运作“看板”概念直接引入
19、到业务流程运作中，极大提升了业务流程运作的效率。任务、数据源引用等广泛使用看板模式，极大减少了任务获取、推送的难度。4.1、任务看板分三个看板，分别是“发起新任务”、“待办理任务”和“办理中任务”。系统抛弃了传统的菜单模式，代之以任务看板，简化了获取任务、进入具体业务操作环境的方法。业务流程首个环节（起点所指向的环节）的授权人员，可以在“发起新任务”看板中直接激发业务流程。待办理任务看板中的任务消息是业务流程上道环节推送到达的任务消息。 4.1发起新任务看板4.2待办理任务看板待办理任务中直接打开任务消息，即可进入具体业务操作界面。如本案例中打开技术文件管理业务的技术管理BOM及工艺路线审核任
20、务，即进入业务操作环境（参见图4.3）。图4.3 BOM及工艺路线审核业务从任务看板中，可以实现任务监控（查看相关环节完成与否），并查看业务流程的全貌，流程运作透明化。4.2、业务提交的一般模式图4.4所示。任何业务完成处理后，经保存操作，提交给流程总控系统，按授权和业务规则自动计算下一环节及其业务接受人，实现任务精确推送。任务获取途径统一，进入具体业务操作环境的方法统一，和业务提交模式的统一极大简化了业务操作难度，系统操作培训简便、有效。精确推送任务使得业务流程运行高效和可持续。任务信息看板所提供的“已完成的任务”清单，用以监督和跟踪自己所经手的业务的进展情况，及时发现业务滞留的环节和责任人
21、，便于及时沟通并解决所存在的问题。流程管理信息系统的任务信息统计专用台帐，将汇集业务流程各环节和责任人的时间负荷，提供流程优化和工作改进的参考。图4.4业务提交的一般模式4.3业务数据来源看板案例一旦业务流程为起始环节定义数据来源看板，则进入业务操作环境会首先展示待处理的来源业务记录看板。由于风格统一或接近，操作模式统一，操作比较简便。 （1） 源头业务：待办理后续业务的业务记录。（2） 对应的后续业务：源头业务所有已经发生的后续业务清单。如图4.5所示的销售订单作为寄售出库通知的数据来源看板，操作人员可以查看其后续的主生产计划、排产和产品交库等进度情况（图4.6）。（3） 库存信息：提供集成
22、查看库存信息的功能。（4） 本环节编辑中的出库单：本环节已经编辑但未能提交的出库业务。图4.5业务来源数据看板的一般模式图4.6销售订单后续业务进度清单图4.7集成的库存信息查询工具五、信息集成信息集成分若干方面。跨业务的信息集成，通过流程定义信息跨业务的驱动模式来实现，最大限度减少数据录入量。在车间现场物流管理结算中，跨部门（成本中心）的库存结算单据的集成和异常报告等例外处理流程的集成。质量业务流程与采购、车间物流业务的集成，以及异常报告流程的集成。产品工艺指导书、车间作业技术标准与车间派工指令的集成，并提供车间终端展示电子文件，支持多种电子格式文件（AUTOCAD、EXCEL、Word和S
23、OLIDWORKS、CATIA等常用三维图纸）。检验业务与质量技术标准电子信息的集成，相关电子文件与采购收货、车间派工或三检通知直接送达现场。技术图纸和质量标准类信息与相关业务的集成，通过物品代码定义、BOM编制和工艺路线编制进行绑定。由于物品代码管理、BOM编制和工艺路线编制等业务也通过同一的流程平台运作，无需借助额外工具，信息集成实现方便。图5.1是工序绑定工艺文件的功能展示。通过信息的大整合大集成，以流程体制自主化、异构信息集成化和业务功能集成化多样化，使得企业资源信息从“离散”真正走向“融合”。图5.1工艺路线中按工序绑定工艺指导文件六、技术集成创新图6.1车间管理技术集成范例集成集成
24、创新在车间管理信息化实践中的表现比较突出，创新的亮点也主要在这个领域。无线技术、串口通讯技术和自动测控技术的应用，工序质量、完工信息的自动采集成为了可能。IC卡的集成应用是得员工领受任务和信息申报便捷可靠。条形码技术的应用成为了计划信息、质量信息和完工信息的纽带，使得信息集成无缝，信息交换准确快速。车间管理信息系统的技术集成创新通过车间管理信息终端实现，它担当车间设备、人员和物资转序的平台职能。图6.2车间管理信息终端物资转序示例车间管理终端特色鲜明，概括起来有以下几条。1. 条形码技术、IC卡技术、串口通信技术和无线通信技术的有机整合。以串口通信为基础达到设备级集成的效果，从而为实时自动采集
25、工序信息、设备运行信息创造了技术条件。2. 具备与智能下位机的开放接口，包括实时通信服务，可以实现双向信息集成。3. 具有员工自助终端的特点，能依据接收到的员工卡信息和有关条形码信息引导员工自助操作。4. 拥有上情下达，下情上送的“管道”，实现文字信息的传送。5. 可以按需集成库存业务流程、质量检验流程、计件工资业务流程，车间事务管理集成化、平台化。6. 以车间管理物流流程为依托，支持物资数量的精确管理和跨成本单元的自动结算。7. 支持各类车间物流模式，具有广泛适用性。8. 遵循“信息何时产生何时采集，数据何地产生何地采集”的相对论理念。图6.3车间管理信息终端主界面示例图6.4员工凭IC员工
26、卡进行三检申报示例七、报表体系包含常规的业务台账和明细账，以及各方向的统计汇总报表。本系统具有特色的方面在于异常信息台账、往来对账信息台账的标准化。主要有：（1）、后续业务延期报告（2）、物资交接数量异常报告（3）、车间完工数量异常报告（4）、派工投料超期异常报告（5）、采购、外协物资质量异常处置核对报告通过业务明细账查询后续业务的清单，从另外一个角度提供了业务监督的便利条件（参见图7.1、图7.2）。图7.1报表示例:销售订单台账（1）图7.2报表示例:销售订单台账而（2）八、多工厂管理系统支持多工厂管理，适合集团应用。通过建立多个帐套，并可以确立集团帐套与子公司的隶属关系，以便确立数据合并
27、的方向。业务流程可以标识为跨公司运作路径，能自动产生销售和采购结算业务单据，大大简化关联业务的处理，对一套班子多块牌子的企业尤其适用。提出“业务流合并”理念，突破了以报表合并为主要手段的集团管理模式。在集团管理层下达“合并”指标体系后，通过强制子公司与有关物品代码、会计科目绑定的方式，实现关键业务信息的自动上传、合并，在此基础上产生合并报表。不但便于监控子公司经营结果，还可以洞察子公司经营过程。九、以哲学和文化的信念助力建设企业信息化 以哲学和文化的视角建设企业信息化是我们长期从事这个行业的最深切的体验。主要有这么几个方面：1、 活用“矛盾论”，抓大放小，就是有所为有所不为。信息化系统归根结底
28、只是一个管理工具和手段，无法代替人的主观能动性，信息化只做信息化能做的事情，不追求绝对的信息化。2、 坚持“相对”的理念，称之为信息化的“相对论”。主要从两个维度思考，一是时间维度。我们讨论信息采集的实时性或时效性，应当放在时间维度考虑。比如按月采集的系信息就能满足管理需要，那么只要当月采集就是及时的。二是空间的维度。宜粗则粗，宜细则细。有的以工序为单位，有的以部门为单位，不追求过度的精细。3、 制度文化建设，保障业务流程运行的可持续性。保障流程持续运行，重点是异常或列外情形的处置措施、预防措施的制定，以及车间物流针对各种模式制定符合质量体系要求的规范，保障物流有序。4、 制度上升到文化层面，
29、需要时时日日月月宣贯，使之成为企业文化的元素，成为员工行为的习惯和潜意识。十、实施范围10.1、已有其它ERP或企业信息化系统的客户10.1.1、针对已经实施了用友U8，或U9的情形杭州木卫、杭州用安软件不仅专注于车间计划执行信息系统的研究、开发和项目实施，还娴熟于U8、U9的二次开发，及集成应用开发。针对U8、U9进销存实施上线运行的情形，我们提出如下解决方案。（1）全面、全方位接口方案车间管理涉及的基础信息有部门组织机构、往来户、员工及其职位，物品代码及计量单位，作业单元，仓库及货位等。涉及的业务有销售订单、采购计划和订单、库存业务（入库、出库及调库），物资批次定义等。全方位接口方案就是开
30、发上述基础数据、日常业务等全方位的（准）双向接口，实现信息互通互换，把车间管理信息系统纳入用友U8、U9运行体系。从表面上看，这样的方案比较完美，但是，却有天生的缺陷无法克服：（1）需要额外购买U8或U9有关模块的许可，成本较大；（2）维护技术要求高成本高。车间管理信息系统的运行环境要求比进销存严苛，全方位的接口方案需要维护的面十分广，深度也很大，唯有拥有至深的U8、U9维护经验的专业技术人员才能担当，这样的技术人员还需要“双料”人才，即同时谙熟车间计划执行业务和信息系统技术原理、实现方法，才能很好胜任。（3）自身不具备人才储备的条件下，依赖外部力量进行运行维护，成本不可控，安全无“无缝”的保
31、障。（2）部分接口的方案也称之为“局部”接口的方案。提出一种解决方案是只开发库存业务、销售订单和采购（含外协）订单接口，基础信息人工同步。有点：不消耗U8、U9的有关模块的许可，维护范围不大，技术简单。具体方法是，任何基础信息在U9、U8系统中和车间管理信息系统中同步录入，其中，计量单位基础信息还需要定义对应关系。库存结存、未关闭的销售订单和采购订单已初始化的形式同步到车间计划执行信息系统；开发销售订单、采购订单和库存系统（入库、出库业务）插件，在U9、U8系统有效业务单据产生后打包发送到车间管理中，由车间计划执行信息系统自动完成解压、入账更新相关台账。车间计划执行信息系统设置专用看板，供物资
32、仓库使用，提供车间物资领用请求并允许打印相关凭据存档；完工入库由车间计划执行信息系统发送到专用看板，打印凭据存档，U8、U9中录入单据。（3）分布实施逐步替代方案针对大规模的集团企业，选择规模相对比较简单的子公司全面实施本公司提供的解决方案，形成良性竞争、客观评价的局面，最终推广车间计划执行信息系统，并推广流程管理、业务执行信息系统，构建统一的、集成的，并平台化的，有足够柔性的企业计划执行信息系统。10.2 、全新实施企业计划执行信息系统针对尚无完整的企业，依据本文提供的方案，一般的实施步骤是基础信息整理准备，进销存业务流程及其业务，车间计划执行信息系统，设备级集成完成数据自动采集和设备监控子系统，项目管理流程及其业务系统，工作计划及其绩效管理。2012年7月杭州木卫信息技术有限公司杭州用安软件有限公司
