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1、第五章战略实施考情分析本章属于重点内容。战略实施是公司战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了公司战略实施相关的组织结构、企业设计、企业构型、业务计划与实施内容、战略实施中的领导层等内容，总体特点是篇幅大、涉及面广，各部分内容既具有一定的独立性，但又通过战略实施这条主线相关联。本章内容的学习，可以采取总分总的方式进行。首先把握企业战略实施的基本内容框架；在此基础上，详细学习每一局部内容，最后，再回到总体内容框架上进行综合理解和掌握。本章在考试中涉及到的题型预计主要为单项选择题、多项选择题。年份单项选择题多项选择题简答题综合题合计2009年3题3分2题3分0.25题7.5分5.25题13.5分
2、本章主要考点1.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点2.企业的集权型结构与分权型结构的的基本含义及其优缺点3.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义4.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用5.企业业务计划的相关内容第一节组织结构一、组织结构与战略的关系（一）组织结构组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。（二）组织设计组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。（三）组织结构与战略的关系适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。职能制结构多元化战略二、
3、组织结构的主要影响因素影响因素简要说明企业的战略在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。企业经营所处的环境稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。企业所采用的技术和规模企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。“规模管理幅度”企业的人员和文化技能技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、
4、或结构类型所有组织结构的三个主要组成部分如下：复杂性复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。规范性规范性是指企业中工作的标准化程度。集权度集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。【例1单选题】企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法被称之为（）。A.组织结构B.组织设计C.组织技术D.岗位设置答疑编号379050101：针对该题提问正确答案A答案解析组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。【例2单选题】高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法被称之为（）。A.组织结构B.组织设计C.战略计划D
5、.战略规划答疑编号379050102：针对该题提问正确答案B答案解析组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。【例3多选题】下列关于组织结构类型确定的说法，正确的是（）。A.一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性B.稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构C.当企业达到一定规模时，就要求企业采用分权式的组织结构D.技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用集权式的组织结构答疑编号379050103：针对该题提问正确答案ABC答案解析技能熟练的、独
6、立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。【例4多选题】所有组织结构的主要组成部分有（）。A.复杂性B.灵活性C.规范性D.集权性答疑编号379050104：针对该题提问正确答案ACD答案解析选项A、C、D是所有组织结构的主要组成部分。三、组织结构的类型组织结构的七个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业控股集团组织结构和多国企业的组织结构。（一）创业型组织结构基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决
7、策特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力适用情况通常应用于小型企业例如，一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。（二）职能制组织结构基本含义不同的部门管理不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广。产品部负责生产销售给客户的所有产品。财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。【提示】职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。适用情况单一业务企业优点（1）能够通过集中单一部门内所
8、有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。以下的例子说明了一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战。玩具生产商的组织结构如下：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提
9、供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。而事实上，生产经理的职能应当包括预算信息的提供。该问题的解决办法在于将组织结构图“上”移，然后再向下移，即，财务主管（以及总经理，若必要）应先确保生产主管解释整个企业预算信息的重要性，然后再向各部门的主管寻求支持。（三）事业部制组织结构当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业
10、部被称为事业部制。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。【提示】各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，内部结算。1.区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域（见图52）。例如，可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。图5一2 区域事业部制结构优点一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二
11、是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点一是管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门。二是难以处理跨区域的大客户的事务。2.产品/品牌事业部制结构。产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分（见图5-3）。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。产品事业
12、部制结构的优点和缺点优点一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域（业务区域）。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点一是各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。三是若产品事业部数量较大，则难以协调。四是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。各事业部优秀研发人才往往成为事业部的专有资产，不能共享。图53 产品品牌事业部制结构品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞
13、争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或（通常）类似产品，以便给客户一种感官差异。品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时，实行品牌事业部制也变得很有必要。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及到各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。3.客户细分或市场细分事业部制结构。客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一个例子是，将不同类型
14、的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。4.M型企业组织结构（多部门结构）。通过产品线的增加，企业会不断扩张；随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。下面来看A企业的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是企业通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商），企业不断扩张产品线。如图54所示，M型结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。图54M型
15、组织结构优点一是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较缺点一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生
16、冲突。 转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本。（四）战略业务单位组织结构（SBU）企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。【提示】与事业部制相比，增加了“SBU”管理层次。图55战略业务单位组织结构优点一是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。二是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也
17、减轻了总部的信息过度情况。三是这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。四是由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。缺点一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。【例5单选题】假设某企业分别采用如下几种组织结构，则管理层次最多的是（）。A.职能式组织结构B.地区事业部制组织结构C.产品事业部制组织结构D.战略业务单位组织结构答疑编号379050201：针对
18、该题提问正确答案D（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。【提示】它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。如图56所示：图5-6 矩阵制组织结构优点一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成
19、功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。三是与产品主管（项目经理）和区域主管（职能部门经理）之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围缺点一是可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导
20、致制定决策的时间过长。（六）H型结构（控股企业控股集团组织结构）H型结构就是控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。【提示】控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独
21、立性。适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。特点控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少。业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本。在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资【提示】控股公司控制下的各个企业，在法律上都是各自独立的经济实体，它们同控股公司在经济责任上是完全独立的，相互之间没有连带责任。因此，控股公司中各企业的风险责任不会相互转
22、嫁（七）多国企业的组织结构多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。图5-7 是多国结构的不同类型：1.国际事业部。无论是职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。其缺点就是缺少产品或技术的本地化。当很多地区都购买联系非常紧密的产品时，这种结构的效果最好。【提示】公司总部在本土，对于国外业务设立“国际
23、事业部”负责。特点是缺少产品或及时的本土化。2.国际子企业。国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系，并且母企业可能对国际战略拥有最终否决权，但全球协作水平可能比较低。【提示】总部在本土，国外设立子公司。特点是本土反应能力强。3.全球产品企业。全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。然而，这种结构更适合于推动防守型或合并
24、型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益，而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。【提示】按产品设立“产品事业部”，负责全球关于该产品的业务经营。特点是全球协作水平高，成本低，缺点是本土反应能力差。4.跨国企业。跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。【提示】局部全球化（比如产品的某一共同部分，在全球布局，实现全球协作的低成本），局部强调本土化。【例6多选题】（2009考题）甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、
25、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（）。A.产品品牌事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构答疑编号379050301：针对该题提问正确答案AC【例8多选题】（2009考题）企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（）。A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效答疑编号3
26、79050302：针对该题提问正确答案ACD答案解析战略业务单位组织结构的优点：降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。第二节企业设计企业设计涉及到的问题主要有：（1）将企业设计成集权型的企业，还是分权型的企业？（2）如何考虑企业设计中的环境变量？动态的环境和静态的环境下企业设计有何不同？有机式企业和机
27、械式企业。一、集权型对分权型（一）集权型企业的组织结构特点拥有多级管理层（管理层次较多），并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。（二）集权决策的优缺点 优点一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。（三）
28、分权型企业的组织结构特点分权型结构则包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。（四）分权决策特点：1.分权制减少了信息负载；2.提高了企业反应能力；3.为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。二、环境的影响环境是企业设计过程中的主要决定因素。企业需要根据外部环境的不确定程度来进行企业设计。按这种思路可以将企业设计的类型分为：机械式企业和有机式企业。【提示】（1）机械式企业。适用于稳定性较高的情况。机械式企业主要面临的是那种“重复性高，变化较少”的任务，不需要太多的技巧和创新性、重复性和同
29、一性高的任务。大批量生产少数产品的企业。机械式企业强调的是“完成任务”。（2）有机式企业。特点：低正规化、分权化，不具有标准化的工作和规则、条例，保持低程度的集权。咨询公司。有机式企业是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式企业既强调“完成任务”，也强调“解决问题”。 机械式企业有机式企业设计原则层次控制自动调节适用情况稳定的环境企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时主要特点（1）将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；（2）具有许多规则和规定；（3）激励技术
30、多来自外部；（4）非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；（5）高度集权化和规范化；（6）主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；（7）通过正式的授权和影响来实施权力。（1）技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；（2）以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；（3）高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；（4）强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；（5）管理风格为参与性管理法；（6）组织结构是分权型的结构；（7）有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；（8）通过专门技术来实施权力。【提示】授权有常规授权和特别授权之分。特别授
31、权是指对办理例外的、非常规性交易事件的权力、条件和责任的应急性授权。【综合分析】组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型，如图所示：【提示】不能认为机械式组织就一定是“集权型”的组织，也不能认为“有机式组织”就一定是“分权型”组织。三、权变理论权变理论强调企业应随企业外部环境的变化，企业自身能力和资源的变化而灵活地采用适合本企业的管理模式。不存在一个一成不变的管理方法。下列变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量： 复杂性（企业）一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。规模企业的规模越大，
32、其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。环境根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。人力资源政策管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。技术当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。【例8多选题】下列关于分权型结构的说法正确的有（）。A.管理层级多B.管理层级少C.管理幅度宽 D.管理幅度窄答疑编号379050401：针对该题提问正确答案BC答案解析分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽
33、的管理幅度并呈现出扁平型结构。【例9多选题】就企业环境而言，环境是企业设计过程中的主要决定因素。目前在该领域内的研究已发展出两种相对立的企业形式：机械式企业和有机式企业。下列关于这两类企业的说法中正确的有（）。A.在机械式系统中，企业设计的原则是自动调节；而在有机式系统中，企业设计的原则是层次控制B.机械式系统适用于稳定的环境；有机式系统适用于当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时C.当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营D.机械式系统通过正式的授权和影响来实施权力；有机式系统通过专门技术来实施权力答疑编号3790
34、50402：针对该题提问正确答案BCD答案解析对不同的企业形式而言，企业设计的基本原则或将系统与其组成部分相结合的要素都各不相同。在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；而在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。所以，选项A不正确。【例10单选题】在企业设计中，产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用（）。A.分权型结构B.集权型结构C.分权与集权相结合结构 D.偏于分权型的结构答疑编号379050403：针对该题提问正确答案B答案解析产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 第三节企业构型“构型结构形态”一、结构构型的五个元素 顶点这是指组织内的高层管理层。他们随组织
35、的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。作业核心这是由组织成员组成，他们直接参与商品生产和劳务供应。中间层这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分的人员负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。技术结构这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。支持性人员支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员。二、组织构型明茨伯格讨论了六种构型。他提出的六种组织构型为： 组织构型说明简单型结构（Simpl
36、e Structure）它与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其他职能都降到最低。这种结构较少存在或不存在中间层，并且也不存在技术结构和支持性人员。通过直接监督实现协调这一事实说明这种结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。机械型企业（Machine Bureaucracy）它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，因此机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。这意味着机械型企业对变化作出快速反应是不可行的，并且这种结构最适于简单、稳定的环境。【提示】它们是“完成任务型”组织， 而不是
37、“解决问题型”组织。专业型企业（Professional Bureaucracy）这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当，因此采用这一类型结构的组织通常拥有许多专业资质较高的员工。比如，医院中的医务人员或软件开发商中的分析师和编程人员。【提示】作业核心的人员拥有相当大的自主权意味着他们在作业时相对独立于自己的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。部门型结构（Divisionalised Structure）其特点是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。灵活型企业（Adhocracy Bu
38、reaucracy）是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。如咨询公司。使命型企业（Missionary Bureaucracy）使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织只能够在简单稳定的环境下取得成功。三、部门的绩效测评（一）部门责任中心分类 部门责任中心简要说明收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对
39、资产负债表负责投资中心是企业内对资产负债表和利润负责的责任中心（二）部门的绩效基础多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。1.已动用资本回报率（ROCE） 计算公式已动用资本回报率又称作投资回报率（ROI）或净资产回报率（RONA）。部门绩效目标的计算公式如下：当期利润当期平均已动用资本100%应用情况及解释这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在20世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：（1）它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15%，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，
40、那么集团整体的ROCE也是15%。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长。（2）它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。（3）由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理层较易理解。（4）由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。2.剩余收益 计算公式部门利润-（部门净资产必要报酬率）应用情况及解释剩余收益的运用并不广泛，原因如下：（1）从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。（2）不能对不同规模的部门进行简单比较。（3）它需要估计一个必要报酬
41、率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。（4）它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响，但这一事实说明尽管ROCE有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据ROCE推荐买入卖出股票的股票价格。【例51】部门经理掌握以下数据：目标ROI 15%部门利润 450 000已动用资本 1000 000如果该部门经理的奖金以ROI为基础，那么这位部门经理是否会接受一个资本投入100 000人民币、产出利润30 000人民币的项目？答疑编号379050501：针对该题提问正确答案实施项目
42、前部门ROI=4500001000000=45%实施项目后部门ROI=4800001100000=44%项目的ROI对企业而言是可接受的（企业的目标ROI是15%），部门经理不愿意接受会降低部门ROI的项目。在这种特殊情况下，由于部门有关数据的绝对值会增加，因此采用RI能够作出正确的决策。实施项目前RI=450000 - 15%l000000=300000实施项目后RI=480000 - 15%1100000=315000【例11单选题】（2009考题）甲公司是一家打印机的生产商。每台打印机都以标准化模式生产。根据明茨伯格的结构构型理论，甲公司应采用的企业构型是（）。A.专业型结构B.部门型结
43、构C.灵活型结构D.机械型结构答疑编号379050502：针对该题提问正确答案D答案解析甲公司都已标准化模式生产，比较稳定，适合于机械型企业。【例12单选题】企业的会计人员属于企业结构构型五个元素中的（）。A.作业核心B.技术结构C.中间层 D.支持性人员答疑编号379050503：针对该题提问正确答案B答案解析技术结构是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。【例13单选题】适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作的组织构型为（）。A.机械型企业 B.专业型企业C.部门型结构D.灵活型企业答疑
44、编号379050504：针对该题提问正确答案D答案解析灵活型企业（Adhocracy）是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。【例14单选题】在企业内既对利润表负责又对资产负债表负责的责任中心是（）。A.收入中心B.成本中心C.利润中心D.投资中心答疑编号379050505：针对该题提问正确答案D答案解析从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。 第四节业务计划与实施内容一、业务计划和战略实施长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化
