管理学概论第十章、第十一章.ppt

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1、第十章 组织理论与组织设计,组织定义组织功能组织类型组织理论组织设计,一、组织定义：组织是由某种共同特征，按照特定的组织结构 将人们联系起来的系统。（三要素：人员、目标、结构）组织素质：是指一个组织具有的潜在的品质和能力，包括组织价值观、组织凝聚力、组织忠诚、组织智商、组织学习能力、组织应变能力。明确的目标 合理的结构 称职的员工 图10-1 组织的构成要素二、组织功能：1、组织建立的意义：（1）目标实现功能；（2）为客户提供产品和服务；（3）为职工提供实现个人价值的舞台；,2、有效的组织工作的作用：（1）可以形成整体力量的汇集和产生协同作用；（2）形成新的生产力与竞争力，适应新环境；（3）建

2、立组织文化这一整合组织三要素的凝结剂。协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中能寻找到的各种共同努力的效果，即整体力量大于各部分力量的简单相加的效果。企业的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。3、有效组织管理的标志（原则）：组织目标方面上下目标一致；上下命令统一；组织领导方面集权与分权；权责对等；绝对责任；组织结构方面专业化分工；机构精简；扁平；弹性；组织效率方面经济性 统一指挥的原则不可以违背吗？参考学习型组织特点,三、组织类型：（1）按照组织结构不同分为：机械组织与有机组织；（2）按照盈利与否分为：盈利性组织与非盈利性组织；（3）按照行业性质不同分为：

3、生产型组织与服务性组织；（4）按照所有制性质不同分为：公共组织与私人组织；（5）按照正式与否分为：正式组织与非正式组织。机械组织与有机组织的差异及其适用性 1）从组织内分工情况看，机械性组织按照职能进行高专业化分工，任务被划分为独立的专业化部门；有机组织强调合作，以任务或顾客为中心组织流程，多形成跨职能型团队。2）从职责范围看，机械性组织职责范围受到精确和严格的部门化限定；有机性组织的职责范围在相互作用中不断调整，会通过雇员的团队重新划分，多形成跨层级团队。3）在职权等级和规章制度上，机械性组织多，有机性组织少。4）在组织结构上，机械组织组织层次多，管理幅度小；有机性组织组织层次少，管理幅度大

4、。,5）在权利集中与分散程度上，机械性组织关于工作的指示及任务的监控集中在组织上层，多为集权管理；有机性组织则分散在组织之中，多为分权管理。6）在信息沟通上，机械组织强调上级对下级的纵向沟通，具有清晰的命令链；而有机性组织强调上下级双向沟通及横向和斜向沟通，信息可自由流动。7）在协调与控制系统上，机械性组织倾向于采用严密结构的等级组织，高度正规化；而有机性组织经常依赖相互调整和具有较大灵活性的组织系统，具有较低正规化。总体来说，机械组织具有严格的层级关系、固定的职责、高度正规化、正式沟通渠道、集体决策等特点，它一般在以下情况下采用：环境相对稳定和确定，企业可以一种近于封闭的方式运做；任务明确且

5、持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。,有机组织具有合作、不断调整的职责、低度正规化、非正式沟通、分权决策等特点，它的适用条件为：环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。,表10-1 变化中的组织 传统组织 新型组织 稳定的 动态的 缺乏灵活性 灵活的 关注职位 关注技能 根据职位定义工作 根据任务定义工作 个人导向 团队导向 永久性职位 临时性职位 命令导向 参与导向 由管理者做决策 雇员参与决策制定 规则导向 顾客

6、导向 相对均质的员工队伍 多样化的员工队伍 工作日从上午9点到下午5点 工作日长度没有限制 等级关系 横向的、网络化的关系 在上班时间利用组织设施从事工作 在任何地点、任何时间工作,四、组织理论 1、古典组织理论X理论为基础，以工作为中心，强 调权威、制度、专业分工、非私人人际关系、内向化。2、新古典组织理论Y理论为基础，以人为中心，强 调个性发展与参与、注重信息沟通、协调组织关系。3、权变组织理论超Y理论为基础，权变组织理论以系统和环境为中心，强调组织、组织成员、环境之间的影响、适应与协调的关系，认为一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并因基础不同而不同，没有

7、一陈不变的最好的管理模式，只有权宜应变的最合适的管理模式。影响组织结构和职能的权变因素主要包括：组织外部环境、组织系统状态（组织生命周期及特点）、组织经营战略、组织规模、组织成员个性、组织目标与成员目标的一致性程度、决策层次等。,五、组织设计 1、定义：组织设计是在明确的组织目标下，对组织结构的 基本形态、组织内部资源的配置与安排的基本设想。2、任务：是提供组织结构系统图，编制职务说明书，建立组 织手册。3、依据：一方面依据是组织所选择的战略需要；另一方面依 据是组织所依赖的环境，包括外部环境和内部环境。4、内容：（1）组织职能设计 结构形成（2）组织职责设计 职务分析与设计（3）组织职权设计

8、（4）组织部门设计 部门划分与层次设计（5）管理幅度与管理层次设计,5、原则：（1）因事设职与因人设职相结合；（2）权责对等；（3）上下目标一致，命令统一；（4）稳定性与适应性（弹性）相结合；（5）集权与分权配合；（6）直线权与参谋权平衡；（7）规范化、制度化；（8）精简、效率。6、步骤：（1）职务设计与分析（2）部门划分和层次形成（3）结构形成,7、组织设计的艺术（1）整分合的艺术 整而不混沌，分而不分割（2）封闭的艺术 与组织外界形成交流，在组织内部形成回路（决策、执行、监督与反馈）（3）弹性艺术 可调节机制（职能扩张与提升）（4）寻找最佳的管理幅度和管理层次的艺术 正立三角形（战略规划层

9、、战术规划层、运行管理层）、横式结构（管理幅度增加）与直式结构（管理幅度减少）（5）权变的艺术 组织结构是最高领导者、职工、组织任务、客观环境四种影响力量的函数,8、组织设计的阶段性特征美国学者J.Thomas Cannon提出的组织发展五阶段理论：（1）创业阶段(规模小,直线制)；（2）职能发展阶段(规模变大,直线参谋制)；（3）分权阶段(集团化,矩阵制,事业部制)；（4）参谋激增阶段；（5）再集权阶段。9、组织设计的基本问题（1）部门化；（2）管理幅度与管理层次；（3）集权与分权；（4）正式组织与非正式组织；（5）直线权力与参谋权力；（6）分工与协作。,10、部门的职能设计时应注意的问题：

10、1）组织运转所需职能都要有相应的部门负责，不能留有空白；2）不同部门的职能不能重叠，一事不能二管；3）各个部门的职能应在总量上大体平衡，不能忙闲不均；4）部门职能是根据组织的需要确定的，根据环境需要必要时 应做适当调整，保持弹性。部门之间的横向关系和几种协调方式汤普森的三种关系及相应协调方式：间接影响的波动型相互依赖关系 标准化的法规与决策程序来协调；直接影响的连续型相互依赖关系 共同制定的计划、蓝图和作业顺序来协调；相互影响的交叉型相互依赖关系 相互调节不同部门之间互动与反馈来协调。,明茨伯格提出的组织内部五种基本协调方式：直接操作者之间以非正式的工作方式相互调整；上级对下级直接监督；通过对

11、工作过程标准化来协调；通过对工作成果标准化来协调；通过对工作人员技能标准化来协调。达福提出了六种协调方式：通过文书档案工作进行协调；通过直接接触进行协调；设置联络员进行协调；设置临时性委员会进行协调；设置专职协调员进行协调；设置常设委员会进行协调。,组织整合的主要手段和协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的：（1）通过组织等级链的直接监督；（2）通过程序规则的工作过程标准化；（3）通过计划安排的工作成果标准化；（4）通过教育培训的职工技能标准化；（5）通过直接接触的相互调整。,第十一章 组织结构与组织关系,组织结构的概念及影响因素分析组织结构的基本形态及主要类型组织关系及其处理,一、组织结构的

12、概念及影响因素分析1、定义：组织结构是决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。是组织内部各个层面相互之间的联系与组合方式。具体表现为组织内部的职务结构。2、影响组织结构的重要因素（1）组织环境；（2）战略；（3）技术；（4）人力资源。战略在两个层次上影响组织结构：1）一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此 影响到管理职务和部门设计；2）二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和 核心职能的改变，从而要求组织结构作出相应调整。,表11-1 战略与组织结构的对应关系 经营战略 组织结构 单一经营 职能制 副产品多种经营 附有单独核算单位的职能制 相关型多种经营

13、事业部制 相连型多种经营 混合型结构（子公司和业务部 门并存）非相关型多种经营 子公司制其中相连型多种经营是指业务间有一定联系的纵向跨行业经营。,战略 目标 环境 组织结构特征防御型战略 追求稳定与效益 相对稳定 专业分工程度高，规章 制度多，集权进攻型战略 追求快速、动荡、复杂 松散型结构、分工程 灵活反应 度低，制度规范少、分权分析型战略 追求稳定 变化 一部分有机，一部分 效益和 机械，控制适中 灵活性结构,环境是影响组织结构的一个主要力量。因为任何组织都是个开放的系统，需要适应新的环境条件要求，目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织。技术以及技术设备的水平，不仅影响

14、组织活动的效果和效率，而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响。人力资源状况不仅决定现在组织活动的工作绩效，对于管理层次和管理幅度带来直接影响，而且也决定了组织未来的发展潜力和方向，对组织结构的变化提供重要依据。战略 环境 组织结构 技术 人力资源 图11-1 组织结构影响因素,表11-2 环境与组织结构的对应关系 环境 组织结构 稳定环境 非常正式化和集权化、遵循传统原则、机械性系统 变迁环境 适度的正式化与分权化、遵循传统原 则和动态原则的混合体 剧变环境 非常不正式且相当模糊，遵循动态原 则，采用激动式解决问题系统,表11-3 技术与组

15、织结构的对应关系 单件小批量 大批量 连续生产结构特点 低度纵向分化 中度纵向分化 高度纵向分化 低度横向分化 高度横向分化 低度横向分化 低度正规化 高度正规化 低度正规化有效的结构 有机式 机械式 有机式这里，纵向分化是指作业环节的划分，价值链的分解；横向分化是指业务分工、产品细分。,技术-结构双因素矩阵任务可变性问 少量例外 很多例外题 确定 常规技术（）工程技术（）可分析 不确定 手艺技术（）非常规技术（）这里，常规技术适用于高度正规化、集权化的结构；工程技术适用于分公司、事业部结构；手艺技术适用于矩阵式结构 非常规技术适用于最灵活的组织结构，如团队、虚拟组织等,3、与组织结构相关的几

16、个重要概念：（1）部门化为实现组织目标，根据专业化分工的要求，将组织任务划分由几部分人分工完成的过程。部门化是建立组织结构的首要环节和基本途径。它将组织中的工作和人员组编成可管理的单位。根据组织的情况可以按职能部门化、按产品部门化、按客户群部门化、按区域部门化、按人数部门化、按过程部门化等。每一部门既是一个工作领域，又是一个权力领域。（2）管理层次一个组织内部根据管理需要所设置的最高主管、中间层次主管、基层主管的不同级别数。（3）管理幅度一个上级主管能够直接而有效地指挥和监督的下属部门或人员的数量。组织规模、管理幅度与管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织

17、规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,影响管理幅度的因素：1）员工素质与能力：包括管理者本身的素质及工作能力；被 管理者的素质及工作能力。2）工作内容与性质：包括管理者所处的管理层次、工作内容 及性质；被管理者的工作内容及性质（业务的标 准化程度、相似性、复杂程度）；非程序性事务 的多少；3）工作条件与环境：助手配备的情况；信息的畅通程度；组 织机构空间上的分散程度；授权的明确程度；计 划的周全程度；政策的稳定程度；组织群体凝聚 力的强弱、组织面临的环境条件状况；组织所处 发展阶段。,4、组织结构的基本特征与基本形态（1）基本特征复杂化组织分化程度，表现为劳动分工的精细程度和地理分 布

18、的广泛程度。正规化组织依靠规则和程序引导员工行为的程度，表现为规 范、准则的多少与执行的严格程度。集权化决策制定权力的集中程度，表现为集权与分权的相对 程度。（2）基本形态：扁平结构形态：管理幅度较大，管理层次较少。信息传递快，信息失真可能性较少，控制较松，节省管理费用，有利于促进基层管理人员的成长，有利于提高决策的民主化程度。但各级主管人员工作负荷重，难以与各个下属进行充分、有效的交流和指导，而且也可能因为众所纷纭而淹没最主要的信息，对各级管理人员的素质要求相对较高，对下级人员的自动、自发、自律要求也相对较高。扁平化的组织结构有利于客户关系的建立与管理吗?,锥型结构形态：管理幅度较小，管理层

19、次较多。每个主管能够与较少的下级进行充分的接触，便于充分交流与指导。组织结构严谨、周密，便于实施严密的控制，组织成员职责分明，分工明确，领导的权威性程度高，纪律严明。但过多的管理层次可能使信息在传递中失真，层次间、部门间的协调任务重，还会使计划与控制变得复杂化，管理费用升高，管理工作效率降低。而且过窄的管理幅度可能会使各层主管由于失去地位感而缺乏积极进取的主动精神，整个组织的决策民主化程度不够。还有一种层次扁平化、腰间细化的“蜂形”组织结构，是由于现代信息技术的广泛应用，使中等管理机构和人员大量减少所形成的组织结构形态。,5、九种主要类型：直线制：各级行政单位自上而下实行垂直领导，下属只接受一

20、 个上级的指令。是一种集权式的组织结构。优点：1）管理结构简单，管理费用低，2）指挥命令关系明晰、统一，3）决策迅速，责任明确，反应灵活，4）纪律和秩序的维护较为容易。缺点：1）管理工作比较简单和粗放；2）成员之间和组织之间横向联系差；3）受原有胜任管理者的制约。4）缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。,职能制：各级行政单位除了主管负责人以外，还相应地设立一些职能机构，以协助主管从事职能管理工作。也称“U”型组织结构，它以工作方法与技能作为部门划分的依据。优点：1）每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人 才的作用；2）对下级工作指导比较具体；3）职能结构作用发挥得当，可以弥补各级

21、行政领导人员管理 能力的不足，避免人力和物质资源的重复配置，降低管理 费用。缺点：1）容易造成多头领导，削弱统一指挥；2）横向联系差，职能部门之间的协调性差；3）狭窄的职业眼光不利于企业满足迅速变化的顾客需要；4）不利于在管理队伍中培养全面管理人才。,直线-职能制（直线参谋制）：它是在直线制与职能制的基础上取长补短而建立起来的。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令 的权力；职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只 起业务指导作用。优点：1）既有利于保证集中统一的指挥，2）又可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：1）各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧 道视野和注重局部利益；2

22、）职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；3）按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝；4）不利于培养综合型管理人才；5）信息传递线路过长，反馈慢，适应环境变化较难。,事业部制：也称“M”型组织，它以组织活动的目标和结果为基准来进行部门的划分。各行政单位分级管理、分级核算、自负盈亏。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，具体可以再分为产品事业部、区域事业部 等。优点：1）分权管理，总公司和事业部之间责、权、利划分比较 明确，利于培养综合型管理人才，也有利于高层管理 者摆脱日常行政事务。2）总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下 属的生产单位是成本中心，实行“集中政策下的 分散经

23、营”，灵活性与适应性结合；3）事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前 提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生 产活动。便于组织专业化生产，便于采用流水作业和 自动线等生产组织形式。,缺点：1）对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的全能型管理人才来运作和领导事业部；2）增加了管理层次，各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，造成机构重叠，管理费用上升；3）各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，引发内耗，加重总公司协调任务；4）总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。实行事业部制，需具备的条件：1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能 确保各事业部的充分自主性，以

24、便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事 业部门，尽量避免单纯使用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。,矩阵制结构：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目或区域划分的横向领导系统。特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。优点：1）加强了横向联系，将纵、横两方面的联系结合起来；2）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；3）易于培养专业人员合作精神和全局观念；4）不同部门与专长的人员组织在一起，有利于创新。缺点：1）成员工作位置不固定，容易产生

25、临时观念；2）组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则；3）在资源管理方面存在复杂性。,立体多维式结构：近年来在矩阵式基础上发展起来的一种新的组织结构，往往采用产品、职能、地区三维划分组合方式。通过多维立体组织结构，将产品利润中心、专业参谋机构和地区管理机构协调一致，紧密配合，以实现组织目标。集团控股型结构：集团公司持有另一个企业的控股股权，但并不直接管理该企业，双方只保持产权管理关系，但可以通过派遣代表和董事来影响该企业的经营决策。也称“H型”结构。特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子公司、关联公司和母公司一道构

26、成以母公司为核心的企业集团。集团公司（母公司）与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。,网络型组织结构：通过网络联系建立的虚拟公司。是基于契约关系的新型组织结构形式。也称“N型”结构。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，

27、也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,管理咨询公司 研究开发机构 广告代理商 经营小组 独立制造商 销售代理商 物流公司 财务公司,图11-2 网络组织结构,6、团队在现代组织中的地位与作用（1）团队概念：团队是一种因某种至高无上的组织活动目标而使各个成员紧密联合起来，所形成的行为上彼此相互作用、心理上相互信任与依赖，并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。它具有以下基本特点：1）清晰而共同的目标；2）相互的信任；3）良好的沟通与

28、协调；4）相关的技能；5）高度的参与；6）注重团队的学习，一致的承诺；7）谈判的技能；8）恰当的领导；9）内部与外部有力的支持。,（2）团队作用：1）有利于激励员工；2）有利于增强员工的满意感；3）有利于提高生产率；4）有利于促进对共同目标的承诺；5）有利于增进组织成员的沟通；6）有利于促成员工的全面发展；7）有利于增强组织的弹性即灵活性。8）有利于促成高层管理者有时间进行战略思考；9）有利于分工与合作的形成，促成员工队伍的 多元化，提高创新能力；10）有利于培养成员的团结协作精神，增强凝聚 力，发挥整体优势。,（3）团队精神：是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员的工作心理状态和士气、

29、共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量和共同愿望。影响和促进团队精神的因素包括：1）团队成员对团队目标的认同度；2）合理的经济报酬；3）团队成员对工作的满意感；4）优秀的领导者；5）同事间的和睦程度；6）良好的沟通；7）生理与心理的健康程度。,7、评估组织结构的标准：（1）资源效率：组织成员以资源的经济性可靠地完成任务的 能力；（2）时间效率：完成工作的速度与及时性；（3）响应能力：满足组织外部环境需求的能力；（4）适应能力：组织进行革新和岁时间动态变化的能力；（5）责任感：使成员对那些对组织有贡献的活动付有责任。无边界组织:是指横向的、纵向的、或外向的边界不由某种预先

30、设定的结构所限定或定义的一种组织形态。它打破了各种专业领域之间、上下级之间、生产企业与供应商、客户之间的内部或外部边界的障碍，力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队（跨层级团队、跨职能团队）取代部门。,表11-4 几种主要组织结构的比较项目 职能制 事业部制 矩阵制 网络制资源效率 优 差 中 良时间效率 差 良 中 优 响应能力 差 中 良 优适应能力 差 良 中 优责任感 良 优 差 中最合适的 稳定的 复杂的 复杂且多变 剧烈变化环境特征,表11-5 各种组织结构的选择组织结构类型 优点 使用的时间和地点直线型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单动态的环境职能型 专业

31、化经济 单一产品或服务的组织事业部型 对结果的该度责任感 大型组织；多种产品或多个市场组织矩阵型 专业化的经济与对产品 有多个产品或规划、需要依靠职能专长 结果的责任感 的组织网络型 快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的 供应商；需要海外廉价的劳动力任务小组 灵活性（附加组织结构）组织中有些重要任务具有特定的期限和 工作绩效标准，或者任务是独特、不常见 的，需要跨职能界限的专门技能的组织委员会 灵活性（附加组织结构）需要跨职能界限的专门技能的组织,三、组织关系及其处理1、定义：组织中各岗位所具备的权力与责任即构成组织关系。从本质上讲，组织关系即为权力关系。2、与组织关系相关的几

32、个重要概念：（1）权力权力是处在某个特定岗位上的人对整个组织或 所瞎单位与人员，依赖于其岗位而具有的一种影响力，也称制度权力。用权应遵循谨慎用权、公正用权、充分用 权、例外处理的原则（参考P154）（2）集权是决策权在组织系统中较高层次的相对集中。（3）分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上的相 对分散。分权的途径有制度分权与授权两种。（4）授权（权力委任）指上级管理者随着职责的委派而将 部分职权委任给对其直接报告工作的部属的行为。制度分权是在组织设计中，就对各管理岗位的权责和权限加以规定。而授权是领导管理中调动下属积极性的一项艺术和工作方法，包括任务的分派、职权的授予、职责的明确、监控权的

33、确认等步骤。二者不能混淆，但可以相互补充。,授权的过程：职责分派权力委任责任确立权力收回授权的条件：1）明确目标；2）责权相当；3）责任的绝对性；4）命令的统一性；4）正确选择下级；5）控制的必要性。授权需要关注的心理因素：1）职业偏好；2）对问题主次的衡量；3）对失败畏惧感；4）对他人动机的不信任。授权的作用：通过授权可以提高管理者完成工作的能力；提高员工的参与度、积极性和忠诚；也可以减少日常监督的时间和成本。授权应遵循的原则：重要性原则、明责原则、适度原则、视能授权原则、不可越级授权的原则。,3、集权与分权的配合（1）影响集权与分权的因素:主观方面的因素：领导的个人性格、爱好、能力、价值观

34、等。客观方面的因素：环境特征、组织规模、决策性质、业 务活动性质、投资结构、服务要求、下级素质、控制 的进步、组织历史 等 概括起来划分为：1）经营环境条件；2）业务活动的性质（职能领域的差异）与服务要求；3）组织的规模和空间分布广度；4）决策性质（重要性、风险程度、缓急度）5）控制的进步；6）管理者与被管理者的数量与素质；7）组织的成长历史和领导者的个性；8）对方针政策的一致性要求；9）组织成本和决策代价；10）投资的结构。,（2）过分集权的危害：1）减低决策的质量与速度；2）降低组织适应能力；3）致使高层管理者忙于事务；4）抑制中层或基层管理人员积极性和工作热情；5）助长官僚主义作风；6）

35、阻碍信息交流。（3）过分分权的弊端：1）可能破坏政策的统一性；2）增加部门之间协调的复杂性；3）可能导致上层管理者对于所分权力的失控；4）导致管理人员培训费用上升；5）可能失去某些业务的规模经济效应。,（4）衡量分权程度的标志：决策的数量：低管理层次的决策数量越多，分权程度越高；决策的范围：低管理层次决策的范围越广，分权程度越高；决策的重要性：低管理层次决策所涉及的费用越多，分权程度越高；决策的审核：上级对组织低管理层次决策的审核要求越宽松，分权程度越高；组织制度：是组织中全体成员必须遵守的行为准则，具体可以表现为组织的各种制度、规章、条例、章程、程序、标准等。它实际上是关于组织权责利的安排，

36、包括组织的基本制度（组织法律制度、财产所有制形式、组织章程、领导制度、民主管理制度等）和专业管理制度（责任制度、技术规范、业务规范、个人行为规范等）。,4、直线权与参谋权的平衡直线权力是依照指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和 行动的权力。参谋权力是依照服务和协助的关系，授予参谋人员的咨询、筹划、建议、检查的权力。直线人员对参谋人员的敌视和忽视，可能导致后者的专业知识得不到发挥，而前者得不到正确的建议；参谋人员对同级直线人员的轻视和不重视，又往往使参谋人员不自觉地求助于上级直线人员，从而使参谋变成了发号施令的“领导”，而非参谋，进一步激化矛盾。应给参谋人员提供必要的条件、提高参谋人员的素质、

37、创造直线权力与参谋权力相互合作的良好氛围。注意五方面P162。,可以考虑授予参谋人员的权力分几种：（1）建议权（2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋 人员的意见）；（3）共同决定权（常在企业必须确保某项决策得到专家 判定的情况下采用）；（4）职能职权（即被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开 展某项工作的重要条件的情况下采用）。,5、正确处理好正式组织与非正式组织的关系 正式组织属正式群体，它是组织设计的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系

38、，具有 目的性、正规性、稳定性的特征，对组织成员具有相当程度的强制力。非正式组织也称非正式群体，它是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及情投意合的基础上，形成了一些被大家所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式群体。非正式群体没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则，带头人无制度权力，但作为自然领袖在团体中具有一定影响。,非正式组织可能带来的积极作用：满足职工业余生活需要，维护个人完整的人格；易于生产和加强合作精神，

39、提供进一步交往的机会，促进信息交流；可以促进员工文化技术水平的提高；会自发或自觉地维护组织正常的活动秩序。非正式组织可能带来的消极作用：如果双方目标不一致，可能传播不利于组织团结的消息、滋生与组织背离的情绪；受非正式组织的一致性压力会束缚成员的个人发挥；还会影响正式组织的变革，发展组织惰性。对待非正式组织的正确策略：不反对非正式组织的形成，并努力使之与正式组织构建相吻合；构建和宣传正确的组织文化，影响与改变非正式组织的行为规范；设计满足长远情感心理要求的机构和心理沟通活动。,6、正确处理分工与协作的关系（1）合理的劳动分工是提高劳动生产率的有效手段（提高熟练程度、减少时间损失、节约劳动成本、提高质量、人尽其材）；（2）分工并不是越细越好（本位主义，强调自我中心；工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性；能力畸形；官僚机构；分工加大部门之间的协调工作量，人浮于事等）（3）未来的趋势是机构职能综合化（扩大工作范围、丰富工作内容、轮换制、高薪制、丰富工作外内容、企业重构）。7、适当设立委员会 功能：综合各种意见、协调各种职能、平衡多方利益、调动各方面积极性，防止权利过大。局限：耽误时间、容易产生折衷的决策、职责不清 要审慎使用委员会工作形式，要严格选择委员会成员，适当确定委员会规模，还要发挥委员会主席的作用，最后要考核委员会的工作。,