某企业核心员工绩效管理研究[毕业论文]0530.doc

《某企业核心员工绩效管理研究[毕业论文]0530.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某企业核心员工绩效管理研究[毕业论文]0530.doc（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、（2011 届 ）毕业论文（设计）题 目： 某企业核心员工绩效管理 姓名： 专业： 人力资源管理 班级： 人力 072班 学 号： 指导教师： 导师职称： 讲 师 年 月 日诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文

2、（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日摘 要：随着知识经济的不断发展进步，“人”作为企业生存的关键因素，对企业的发展起着至关重要的作用。企业竞争越来越偏重于知识技能的竞争，而作为知识技能载体的人力资源的角色也越显其重量。所以这也是一个对知识技能型人才的争夺之战，特别是对那些掌握企业核心竞争能力的核心员工的争夺。做好对核心员工的绩效管理工作，才能吸引、留住、发展核心员工。核心员工绩效管理工作做的好可以有效地激励核心员工，发挥其工作积极

3、性，创造更大的价值。能够引导核心员工建立与企业相符的价值观，培养其归属感，激发起创造性。本文就核心员工绩效管理问题进行研究，分析其不足之处及解决的对策。关键词：核心竞争能力；核心员工；核心员工绩效管理Abstract: with the knowledge economy development of progress human being，the key factors of the enterprise survival, plays a vital role to enterprises development. Enterprise competition more stress t

4、o the intellectual skills competition, which as knowledge skill carrier HR role is also more show its importance. So this is a skilled talent for knowledge for battle, especially to that mastering enterprise core competitive ability of the key employees title. Work well to core employee performance

5、management work, can attracting, retaining and development key employees. Core staff performance management work, does good can effectively motivate employees, and exert the core work enthusiasm and create more value. Capable of leading core staff establishment and enterprise correspondence of value

6、s, cultivate the sense of belonging, stimulate the creativity. This paper core staff performance management research, analyzes the deficiencies and the countermeasures.Key words: Core competitive ability; Core staff performance management; Core staff目录一、 引言1二、 核心员工绩效管理相关概念及特点1（一）核心员工绩效管理的相关概念1（二）核心员

7、工绩效管理的特点3三、 A企业核心员工绩效管理现状及问题4（一） 企业简介4（二） 企业核心员工现状5（三） 企业核心员工绩效管理现状5（四） 企业核心员工管理存在的问题71、 绩效管理理念认识不科学72、 对核心员工认识不明确73、 考评体系不科学84、 绩效指标设置不科学85、 绩效沟通不到位8四、 核心员工绩效管理对策研究9（一） 加强对绩效管理的认识9（二） 正确认识核心员工10（三） 设置公平合理的绩效考核体系101、 成立绩效考核领导小组102、 采用内外结合的考评方式103、 实现考评人员多元化11（四） 建立对核心员工的特定考核标准11（五） 对绩效管理进行持续沟通141、 绩

8、效管理实施前的沟通142、 绩效管理实施过程中的沟通143、 绩效反馈沟通154、 建立有效的沟通渠道15（六） 核心员工绩效管理与特殊激励相结合15（七）建立独特的绩效管理文化16五、 评价与总结17参考文献18致 谢201、 引言绩效管理起源于20世纪70年代，90年代传入中国。作为提高企业业绩，实现企业目标的有效工具，受到了企业管理者的普遍重视，得到了越来越多的应用。随着国内企业对绩效管理认识的加深，许多企业开始进行学习和应用。绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，对企业的发展起到至关重要的作用。近几年来，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战。随着市场竞争的日趋激烈，

9、企业间的竞争已转向知识和技能的竞争，而知识和技能的整合体现在企业人力资源上，企业持续生存和竞争的源泉在于其核心能力，而核心能力创造的关键就在企业的核心员工身上。核心员工掌握着企业的核心竞争力，根据80/20定律，企业中约20%的人创造了企业约80%的财富。核心员工就是这20%的人员，所以企业对核心员工管理的得当与否直接关系到企业的发展。在实际应用中许多企业仍旧将绩效管理与绩效考核相混淆。认为绩效管理就是对员工业绩进行评价，然后将评价结果与工资、奖金挂钩，从而达到激励员工的目的。绩效管理作为员工考评、晋升、培训等多方面的依据，其实施的科学合理与否对企业吸引、留住人才起到至关重要的作用，所以企业在

10、核心员工管理上要特别注意。许多企业留不住核心员工很大程度上是由于它的绩效考评结果不能体现企业对其核心员工贡献的肯定。而在实施绩效管理的过程中又没有与普通员工相区别，只注重绩效的可评价性，忽视了其引导性。要实现企业的自主创新，就得实现对核心人才的管理创新，建立能够吸引和留住核心员工的绩效管理体系，建立科学合理的激励机制，提高企业核心员工的忠诚度，激发核心员工的责任心和创新精神。本文根据核心员工绩效管理的相关资料，对其做一个全面科学的认识，从而明确当前核心员工管理中存在的问题以及所要采取的措施。2、 核心员工绩效管理相关概念及特点（一）核心员工绩效管理的相关概念绩效管理是对企业绩效实现过程中各个要

11、素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它是为了实现组织发展战略和目标，用科学的方法，通过对员工个人和群体行为表现、劳动动态和工作业绩，以及综合素质的全面监控、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、主动性和创造性，不断改善组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。(田芳,2007)传统的绩效管理最大的问题是对绩效结果进行滞后的“刺激反应”式管理，在设定考核指标与具体指标价值时不能系统化产生的因果关系；同时，绩效管理的运行缺乏一套保障自身有效性的控制系统。（蒋跃进、罗彪、梁墚，2005）传统的绩效管理侧重绩效考核的结果，是一种事后控制。而现代绩效管理不仅强调结果，而且还注重达

12、到目标的过程。因此，绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。绩效管理是通过对企业战略案例的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。（许世政，2005）绩效管理是一种达成组织持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队中个体能力来实现的。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于更有效的绩效管理系统代替传统单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持

13、续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。(李传裕,2009)从本质上来说，绩效管理可以看作是帮助员工完成其工作的管理手段。通过企业与员工双方的沟通交流，达成对未来工作目标的协议。并在目标实施过程中进行监控，及时调整。通过最终绩效的反馈，设置下一期的目标。从而提高员工工作效率，增强企业效益，实现共赢。核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理顺利进行起着巨大作用，并且在企业文化的形成中发挥着主导地位的员工。（苏州、刘岚，2009）核

14、心员工最突出的特点是其“不可替代性”。某一角色是别人不可替代的或短期难以替代的，即使他（她）的群体表象看似不是十分重要，业绩不直接显露，但绝对不能忽视其显性和隐形的不可替代性，其一旦缺位就可能带来连锁的甚至是更大的损失，这种员工就是不可替代的员工。(刘燕，2008)绩效管理对于一个企业来说是全面开发企业和个体潜能，提高员工素质和绩效，促使企业不断成功的有效管理方法。而核心员工作为企业核心竞争能力的主力军，对公司战略发展目标的实现和生产经营的进行有着巨大作用。所以通过科学合理的绩效管理对核心员工进行管理，必定能带来巨大收益。（二）核心员工绩效管理的特点绩效管理过程是一个管理者与员工进行持续不断沟

15、通的过程，两者通过双向沟通对绩效问题达成共识。管理者通过沟通，帮助员工确定绩效发展目标，使之与企业绩效发展目标相一致。并通过绩效反馈对员工的绩效能力进行辅导，提高员工能力和素质，从而提高整体绩效水平。科学的绩效管理是一个整体全面的体系，绩效目标的确定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈提升四个部分组成。进行系统的全方位设计，从而对整个绩效流程进行监控，更好地实现绩效目标。企业实施绩效管理必须根据自身情况，对绩效管理要有一个全面的认识，在实施过程中进行持续不断的沟通，及时地进行改进和调整，以实现企业绩效的不断提升和核心能力的提升。核心员工由于其自身的不可替代性，其心理特征也会有别由于普通员工。核心员工

16、具有实现自我价值的强烈愿望。注重自身价值的实现和知识的获取与提高，热衷于具有挑战性和创造性的工作，并力求完美的结果。核心员工具有一定的价值优越感，其价值优越感来源于其区别于其他员工的不可复制、难以模仿和能够创造超额价值的独特能力。核心员工具有强烈的个性，与一般普通员工相比，核心员工具有其鲜明的个性特点，不仅富于才智，具有精通的专业技能，其思维和行为方式也极富个人特点。对于核心员工的绩效管理要与普通员工相区别，针对核心员工的个人特征和职位特征，制定相适应的管理制度。注重核心员工在归属感和个人成长方面的需求，绩效管理要体现其对员工的引导和激励作用。同时将核心员工绩效管理与特殊激励相结合。不仅从物质

17、上激励核心员工，更加注重核心员工心理上的要求，让他们从心底对企业产生认同感和归属感，激发其积极性和创造性，为企业获取更多的利益。3、 A企业核心员工绩效管理现状及问题（一） 企业简介 店经理副经理经理助理百货课收银课招商课综合课防损课人事课财务课生鲜课团购课后勤课食品课企划课收货课客服课图1 企业组织架构图A企业始创于1991年，注册资本为一千两百万元。于十九年余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。1999年十二月，注册资本扩大至三亿元。于2001年底转制为股份有限制公司。企业于2003年6月以H股形式在香港联合交易所有限公司上市，是首

18、家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。于2004年十月成功向投资者配售三千四百五十万股H股，筹集资金约港币3亿元。企业现有员工1.5万余人，门店超过170余家，遍布浙江省内各个地区的大型连锁超市集团。企业业态包括大卖场、综合超市和标准超市三大业态。2010年企业销售突破百亿，创造了108.25亿的辉煌成绩。公司以“德、能、勤、纪、廉”为标准实施考核，督查员工在职责履行、开拓创新、廉洁自律、自身建设、经营管理等方面所取得的实绩，在积极倡导业绩文化的同时不断提高在职人员的整体素质和工作积极性与创造性，为全面发展公司战略的实施奠定扎实基础。（二） 企业核心员工现状作为零售行业，其核心员工是其掌握店内

19、资源，进行资源配置和创造市场盈利，左右门店运营的员工。对于门店来说它的核心员工是它的店长以及各个处长、课长，通过店长的总体规划调控，各个部门处长、课长的计划控制，实现门店的正常营运，创造盈利。根据下表1我们可以看到各组处长及课长级别所占本组的比例，再加上门店的店长、副店长和店助，其核心员工约占员工全体总数的14.3%。表 1 人员情况表部门级别综合管理处百货处招商处生鲜处食品处处长11111课长77265各组总人数1473483224所占比重5.4%23.5%37.5%21.9%25%（三） 企业核心员工绩效管理现状目前企业对员工的绩效管理方法有员工星级考核、生鲜员工技能等级考核、管理人员绩效

20、考核、试用期考核。企业的绩效考核方案都具有很大的普遍性，在对员工进行绩效管理相关问题调查之时发现，很多员工对于绩效管理的相关制度并不清楚。而且这些绩效管理制度中有很大一部分涉及到了营业指标的完成情况，对于那些没有营业指标可考的部门来说就缺乏了相关的绩效管理措施，特别是在绩效激励这一块显得十分空缺。其员工星级考核、生鲜员工技能考核都是针对所有员工的，只要员工符合考核条件就能参加。对于管理人员只有一个素质考核表。表2 管理人员素质考核表考核项目分数评分标准分督总监评分直接领导评分同时下属评分敬业精神20优秀20良好18需改进15急需改进10工作责任心20优秀20良好18需改进15急需改进10团队领

21、导20优秀20良好18需改进15急需改进10授权指导20优秀20良好18需改进15急需改进10学习与创新20优秀20良好18需改进15急需改进10总分100合计（四） 企业核心员工管理存在的问题1、 绩效管理理念认识不科学许多企业把绩效管理工作认为就是绩效考核，而进行考核的唯一目的就是薪酬的发放，A企业也不例外。在A企业中，对于绩效管理的认识就是各种考核，经常会有各种考试。在进行调查时就发现，企业人事部认为对员工进行的各种考试、考核就是绩效管理。同时有些考试还与员工的薪酬直接挂钩。所以在员工眼里所谓绩效管理就是那一系列的考试、考核。虽然考核是绩效管理的主要内容，但是就把考核作为绩效管理，忽视了

22、绩效管理的引导作用。这种做法给员工一种被动接受的感觉，缺乏主动性。效果也不是很好，在考试过程中没有几个人是真正独立完成的。其最终的结果也不能反映员工的真实水平。同时在A企业中普遍认为绩效管理只是人事部门的工作，各部门管理者作为绩效管理的实施主体或者是不愿意参加绩效管理过程或者是缺乏绩效管理知识。这使得绩效管理工作得不到企业管理层的支持，更加难以调动员工积极参与，使绩效管理工作难以顺利进行发挥其应有的作用。2、 对核心员工认识不明确在企业里对核心员工的认识没有很强的意识，对于核心员工这一概念不清楚，就连人事部也对其核心员工的界定和认识都是模糊不清的。企业忽视了员工个人发展和心理需求。由于企业对核

23、心员工没有正确的认识，所以在对核心员工进行管理时忽视了一些对核心员工来说比较重要的事。作为一名核心员工，其在自己的领域里拥有强大的竞争力，完全可以找到更好的适合他的工作环境。核心员工所追求的不仅仅是经济利益，更重要的是企业能不能给他一个发展的空间来实现自我价值。服务行业的员工流动率相对是比较高的，管理层相较于一般员工流动率相对小一点。虽然管理层相对比较稳定，但还是有不少员工离职。企业每年都在大量招聘人员到它的管理层和核心职位上，但往往找到后就会产生不断离职的情况。很大的原因就是企业不能满足员工发展的需求，没有对员工的需求进行正确的认识。3、 考评体系不科学A企业在进行考评时没有科学考评体系，在

24、实施绩效考核时由人事部全权办理。从考评方式的设计到考评实施和结果的统计都是有人事部办理。这种考评方式就显得没有那么透明，容易让员工产生疑虑。对考评结果的得出方式进行怀疑，从而产生对绩效管理的不信任感。没有成立绩效考核小组，考评方式单一。在绩效考核操作上的执行者基本上都是非专业者，没有经过专门的培训，边做边学，对考评结果没有进行必要的分析，对最终进行考评结果造成偏差。企业总体上对绩效管理不是十分重视，而在绩效考核这一环节很想当然的认为只要把考核结果统计一下就可以了，没有必要再浪费人力专门从事绩效考评这一块内容。4、 绩效指标设置不科学A企业的指标设置比较笼统，不能与具体工作职能相挂钩，没有具体的

25、评价标准。在绩效管理指标设计之时也没有将核心员工与普通员工相区别。采用相同标准，与核心员工的特殊性不相符合，不能起到绩效管理对核心员工的激励引导作用。A企业没有建立科学合理的考评体系，考核指标没有根据特定的工作岗位设计，不能公平判断员工业绩与能力之间的关系，员工之间无法体现个体差异。核心员工是企业的创造力量，其能力是得到肯定的。但是由于缺乏科学的评价指标，往往会造成核心员工对自身的评价存在偏差。可能会觉得自身价值得不到体现，企业没有认可其贡献，造成消极影响。5、 绩效沟通不到位虽然在A企业中有频繁的考试和考核，但对于一些核心员工来说他们并不清楚与自己相关的绩效管理到底是哪些。一是由于企业绩效管

26、理的设置本来就存在很大的不足；二就是对于其绩效管理制度没有与核心员工进行很好的沟通，致使其不清楚相关制度。A企业在进行绩效管理时，没有对员工进行动员，绩效考核动机、目的不明确，使员工产生抵触情绪。对绩效管理方案的实施没有与员工进行沟通，向员工解释实施此方案的原因、目的，以及实施之后会产生什么样的结果。对员工来说此方案的实施对他们有何影响。由于未及时进行沟通，会出现绩效计划执行上的偏差，导致上下级对实现工作目标要求理解上的偏差，在具体实施绩效计划的过程中不能及时发现问题。A企业通常采用考试的形式进行考核，其通知考试的时间一般是考试前一天，相对于一部分要上班的员工而言时间比较紧，在时间安排上不够合

27、理的，影响到了员工的工作。在考试过程中，员工考试态度不够端正，考试结果可靠性不高。而且绩效的考评程序不公开，由考核人员一手安排。在考试结果出来以后只进行一个统计不进行分析。缺乏绩效反馈，企业在进行绩效考核后，对于绩效考核结果没有与员工进行反馈交流。员工虽然有参加了这一过程，但不知道自己的最终结果怎么样，不清楚自己哪里是好的，哪里需要改进。员工对于考试的结果不知道，企业只会通知考试没有通过的员工，跟他们进行一个交流，再给员工一个考试的机会。A企业没有正规的绩效沟通渠道，缺乏对绩效沟通内容和频率做出相应的规定，从而导致绩效沟通渠道不畅通。由于一直以来都是下级向上级报告的传统，导致了沟通的单向进行，

28、没有形成双向沟通，不能发挥绩效沟通的价值。单向的沟通对员工只是一个命令式的，是管理者认为的员工应该达到的目标，与员工的实际情况会有一定的偏差。而员工又没有这一沟通渠道来阐述自己岗位的情况和自身状况，最终造成两边信息不对称。A企业在绩效管理的过程中忽视了绩效辅导这一内容。由于目前在企业中实施绩效管理工作的人员很大一部分是非专业人士，都是一边工作一边学习，摸着石头过河的。所以在实施过程中对于绩效辅导这一块内容的实施存在很大的不足。4、 核心员工绩效管理对策研究（一） 加强对绩效管理的认识企业应对绩效管理进行学习，加深对绩效管理的认识。传统的绩效考核仅仅注重对绩效结果的评价，是一种事后控制。而绩效管

29、理不仅强调对绩效结果的评价，而且重视达到目的的过程，是对结果和过程的共同管理。过程管理体现在整个绩效管理系统的各个环节之中，是一个系统型管理。结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训，使员工能够深入了解绩效管理的意义。人事部可以简要摘编一些关于绩效管理的知识在内部刊物上刊登，以便员工阅读和学习。对管理人员的绩效管理能力和技术进行专业的培训可组织相关的研讨会，对绩效管理进行学习。应该认识到绩效管理是全员、全过程的管理，不仅仅是人力资源部的职责，无论是管理者还是员工在绩效管理的过程中都应该承担相应的绩效管理责任。（二） 正确认识核心员工企业一般都把核心员工定义为是具有丰富知识的员工的，常常把

30、知识型员工与核心员工混为一谈。应该明确核心员工是指掌握企业核心技术或者是从事企业核心业务对企业的成长经营有着重大影响力的员工。对于A企业来说，它的正常营运都是靠店长、处长及课长在维持。在他们手里掌握着企业的人力、物资以及客户、供应商等重要资源。对他们的需求进行调查了解，进行有针对性的设置，给核心员工提供一个宽广的发展空间，以吸引和留住核心员工。（三） 设置公平合理的绩效考核体系1、 成立绩效考核领导小组为确保绩效考核工作的顺畅进行，可以成立绩效考核领导小组，对绩效考核工作进行组织领导。绩效考核领导小组在绩效考核工作运行过程中除了把握绩效考核的方向外，还要对绩效指标的设定和具体考核实施进行指导。

31、2、 采用内外结合的考评方式企业在进行绩效考核时，可以采取内评与外评相结合，内评可以体现一个企业对其核心员工的重视程度和信任感，外评则是企业了解核心员工信息的一个信息渠道。内评工作做的好可以培养员工的忠诚度，而企业可以通过外评了解企业核心员工在外面的声誉如何，更加注重对其培养。3、 实现考评人员多元化对绩效考核人员进行培训，确保绩效管理的有效运行。在考核人员的选择上，应选用专业人员和多角度的不同人员。在大多数绩效考核中考核者往往是被考核人员的上级，这种单一的考核制度会使考核结果失去公平公正的情况，使得考核结果不具备参考价值。同时可能会由于考核者没有经过系统地培训，使考核结果过多的受主观印象的影

32、响。应该尽量让考核人员多元化，这样不仅能保证考核结果的客观性还能从多方面了解被考核者，对被考核者能够进行全面的认识。为了使绩效考核工作与日常工作能够紧密结合，应该做好信息收集工作，注意收集与绩效考核相关的信息，信息收集要做到及时、全面。（四） 建立对核心员工的特定考核标准企业在制定绩效考核标准之时要注意该标准的可行性和适应性，要把公司实际情况与员工特点相结合。在核心员工的考核标准上不能与普通员工统一标准。其标准的制定应在企业整体绩效管理基础之上，根据核心员工的职位特点及其业务关系和发展方向等制定特定的考核标准。注重核心员工的参与，绩效管理要体现以人为本的思想。管理者要尊重、信赖核心员工，让核心

33、员工参与到绩效考核目标、标准的制定中。这样可以调动核心员工积极性，将其个人目标与组织目标有机结合起来，帮助其提高个人绩效，进而提高组织绩效。做好岗位分析，根据核心员工所在岗位的职责特点结合企业的经营目标，确定量化考核指标，合理设置考核要素，明确规定岗位职责和技能要求，以避免一些人为评价因素。本文以招商和百货的KPI指标为例，由于百货、生鲜、食品等考核内容基本上相同，所以就以百货为例设计了一个考核表。表3 招商KPI指标绩效指标指标比重分指标绩效标准考评得分租赁、联营、招商完成率10%实际招商面积/招商区面积门店招商计划与总部沟通，空租位不大15平方米5-10平米扣除0.05%10-15平米扣除

34、0.1%15平米以上扣除0.15%租赁费用10%根据合同约定条款如期收取租赁费用 提前催缴各厂商的租金，无拖欠现象，100%收取把月租金汇总报至经理室。如有拖欠现象按1%扣除联营、租赁商投诉10%因现场管理工作不到位而产生的投诉与厂商经常沟通并研讨策略；善待供应商，做好参谋。如发生投诉事件按2%扣除销售额30%门店日常所产生的有效销售额以经理室下发的指标为准（按达成目标情况扣除）90%-99%按0.1%扣除80%-90%(不含)按0.2%扣除80%以下的按0.3%扣除毛利额40%租金+联营扣点+通道费以经理室下发的指标为准（按达成目标情况扣除）90%-99%按0.1%扣除80%-90%(不含)

35、按0.2%扣除80%以下扣除0.3%表4 百货KPI指标绩效指标指标比重分指标绩效标准考评得分现场管理10%卖场区域整洁排面规范员工精神饱满排面整洁卖场通道畅通无障碍物商品标价签及时更新员工工作符合规范订货管理20%货品充足不压仓能根据营业情况合理订货确保每日所需销售量，不出现排面空缺或压仓现象顾客投诉管理20%尽量减少客诉，合理解决客诉秉承“顾客第一唯一的第一”原则，竭诚为顾客服务，能够灵活处理客诉，降低损失销售额20%门店日常经营产生的有效销售额以经理室下发的指标为准(按达成目标情况扣除)90%-99%按0.1%扣除80%-90%(不含)按0.2%扣除80%以下扣除0.3%毛利额30%销售

36、额-采购成本-损耗成本以经理室下发的指标为准(按达成目标情况扣除)90%-99%按0.1%扣除80%-90%(不含)按0.2%扣除80%以下扣除0.3%表5 考核等级评定表综合考核得分100及以上99-90（含）89-70（含）小于70综合考核等级优秀良好达标不足考核结果运用晋升、培训绩效工资：月工资*30%参观学习绩效工资：月工资*10%保持原岗原薪扣除奖金的50%调岗、降职，储备人员延长储备期（五） 对绩效管理进行持续沟通1、 绩效管理实施前的沟通绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效的目的，实现企业目标。在绩效方案实施前应对员工就绩效方案进行一定的了解和学习。让员工明确绩

37、效方案的实施原因、目的，以及绩效方案实施后会对自己产生的影响。A企业对核心员工的绩效管理应进行大力宣讲，让核心员工了解企业的绩效管理政策。让其对绩效方案的实施产生认同感，让核心员工参与到绩效管理的相关环节中，特别是在绩效数据的收集上。可以让核心员工自己与管理部门一起收集数据，一方面可以节省主管人员的大量时间和精力，另一方面核心员工亲自参与了数据的收集的过程使得数据更具有说服力，准确性更高。企业应对核心员工的期望和自身愿望进行充分沟通，了解员工需求，把企业绩效管理政策与员工需求相结合，使其更加人性化，加强其激励作用。2、 绩效管理实施过程中的沟通在绩效管理过程中要与员工进行持续的沟通的，以便及时

38、发现问题进行解决。同时还能根据实际运行情况进行绩效改进，提高员工的绩效能力和改进绩效管理制度的可操作性。3、 绩效反馈沟通绩效管理应该是一个公开公平的过程，其结果也应该是公开透明的。企业应该及时与员工进行绩效结果的反馈沟通。让员工及时了解自己的绩效结果，发现其不足之处和优势之处。企业应与员工一起对绩效结果进行分析，让员工了解到企业对自己绩效结果的看法，以及让企业了解到员工对其绩效结果的看法，双方进行交流。对上一个绩效管理周期进行回顾，在此基础找出不足之处进行改正，做出下一个绩效周期的计划。通过双向沟通对绩效初期制定的绩效计划和员工表现进行回顾总结，同时也能对绩效计划不合理之处在下期计划中进行改

39、进，对员工绩效结果不满意的地方找出问题所在，寻求解决方法。绩效考核结果的公开不仅仅是考核工作民主化的反应，也是组织管理科学化的客观要求。通过及时进行绩效结果的反馈和沟通。一方面能够使员工了解自己的业绩状况和考核结果，找到在工作中存在的问题，另一方面也创造了一个公开、畅通的双向沟通环境，是考核者与被考核者就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定改进计划，提高工作效率，实现企业整体发展目标。4、 建立有效的沟通渠道加强管理者的沟通意识，建立企业良好的沟通机制的基础和保证。组织内的沟通应该是以满足员工心理需求，改善人际关系，增进彼此的了解为目的的。为了确保沟通

40、的顺畅进行，企业可以制定相应的沟通制度，从制度上保证沟通渠道的畅通。比如在员工通道设置店长信箱，员工可以就自己意见以写信的方式与店长进行交流。可以针对绩效管理的问题每月设置人事部与员工的一个接待日活动，就绩效管理过程中出现的重大问题进行交流。建立申诉制度，成立一个绩效管理的督察组，以便能够随时与员工进行交流，了解员工动态。（六） 核心员工绩效管理与特殊激励相结合传统的激励措施就是晋升、加薪、奖金，对于核心员工来说优厚的薪水已不再是能够调动其积极性的因素了。核心员工更加关注企业是否能够提供其成长的环境，在企业中他是否能够发挥自身的最大价值，实现自我发展。企业应向核心员工提供个人发展空间，进行职业

41、生涯规划与管理。核心员工具有强烈的个人成长需求和成功欲望，企业应向员工提供共同愿景，将企业目标与员工期望结合在一起，满足员工个人成长的期望的同时还要建立支持与求助工作系统，员工完成个人与企业发展提供条件。实行员工持股参与计划，让员工真正感觉到企业对其的重视，增加员工的归属感，提高员工的工作积极性和企业忠诚度。给予核心员工科学合理充分的授权，允许核心员工制定他们认为最有效的工作方法。企业只向其提供完成工作所必需的资源，同时给予员工一定的权利参与企业方展决策，使核心员工感到上级领导的信任。重视核心员工的心理需求，重视其家庭成员，提高核心员工工作安全感。由于工作原因可能会使得核心员工没有那么多的精力

42、去照顾家人，企业可以设置一些机构帮助员工解决后顾之忧。同时，随着经济发展和竞争的不断激烈，各岗位人员流动性增加，虽然核心员工拥有极大的优势，可谁也不知道日后发展状况的变化会是怎么样的，随时都有可能失去优势，所以在工作上的保障和安全感也是十分重要的。（七）建立独特的绩效管理文化企业文化是企业的精神支柱，一个拥有优秀企业文化的企业肯定是充满活力的。优秀的企业绩效管理文化能够培养员工的归属感。应建立有效的沟通渠道，让员工清楚知道企业的经营理念和运行状况等，让员工参与到重大事情的决策中，让其感觉到自己也是企业的主人。从而认同企业的价值观和理念，产生归属感。优秀的绩效管理文化还能培养员工的成就感，对员工

43、的工作成绩给予充分的肯定，让员工从工作中获得满足感。企业应创造一个尊重知识、尊重技术、尊重人才、健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围，形成一个有利于核心员工发挥其才能的工作环境，从情感上创造能够留住核心员工的环境，才能更好地激发核心员工的积极性和创造性，实现企业的绩效目标。在这种氛围里，以人为本的价值观高于一切，核心员工作为企业的战略性伙伴，不仅值得信任，还应与企业经营者共同分享成功。5、 评价与总结随着知识经济和科技的不断发展，核心力量成为企业参与竞争的强有力的武器。作为拥有核心技术的核心员工也成为各大企业所争夺的重点资源。为了能够保留住企业自身所拥有的核心员工，为了能够吸引更多的核心

44、员工，做好企业核心员工绩效管理工作至关重要。就企业核心员工的管理学术界进行了不少研究，提出了不少建议和对策。笔者认为要做好核心员工的绩效管理工作，首先应该对核心员工有一个清楚的认识。每个行业、每个企业都有其对员工的独特要求，所以核心员工的定义也各不相同。企业必须明确自身所需核心员工的要求，才能准确界定核心员工。其次，核心员工相较于普通员工相比具有其鲜明的特点，具有较强的个性。在对核心员工进行绩效管理时，应该利用其职位和个性特点，灵活地进管理。使核心员工打心底里对企业产生归属感和信任感，增强其忠诚度，从他的主观意识上认同企业，激发其积极性和创造性，实现企业与员工共同成长，最终实现共赢。参考文献1 刘燕.核心员工的人力资源绩效管理 J.企业管理,2008(9):P40-51.2 苏州,刘岚.核心员工的绩效管理J.商场现代化,2009(9):P90-92.3 张昀.浅谈如何在企业中应用好绩效管理J. 中小企业管理与科技, 2010(4) : P21-23.4 赵攀登.论绩效考核在企业中的应用J.商场现代化,2010 (3) : P105.5 张安洲,陈卫闽.企业核心员工绩效管理探讨J.菏泽学院报, 2009（7）: P132-140.6吴红梅.我国企业绩效管理中存在的问题及对策J.企业管理,2007(8):P105-106.7 张强,杨进.我国企业