某工程项目管理实施细则.doc

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1、第一章 总 则第一条 为规范工程项目管理，确保工程质量，缩短施工周期，降低施工成本，提高经济效益，建立健全激励和约束机制，根据集团公司项目管理制度和相关规定，制定本实施细则。第二条 本实施细则的基本原则是“以经济效益为中心、质量管理为重点，树立企业品牌形象为目标，明确责任，确保上交，风险共担，效益共享”。 第三条 各工程项目应在信守合同的前提下，充分尊重业主，尊重监理，以技术水平、管理水平和社会信誉树立企业形象，维护企业利益。第四条 项目采用项目目标责任考核、项目经理目标责任风险抵押及职工用工竞争上岗、双向选择的管理模式。第五条 所有工程项目均在公司的领导下，并以公司法人授权委托项目经理对项目

2、全过程实施管理的方式，以工程项目为独立核算对象，进行过程考核，以期完成优质、高速、安全、低耗的管理目标。第六条 本实施细则所称工程项目为公司所有承建的道路、桥梁、道路养护等工程项目。第二章 管理模式第七条 根据公司实际情况和承建项目特点，公司对项目实行以下三种管理模式： 1自营：省内重点工程（高速公路、独立桥梁标等）和省外自行投标的重点工程（高速公路、独立桥梁标等）由公司直接组建项目部，按要求配备项目部人员和设备自行组织施工。2承包经营：省内路网工程和其他中小项目以及省外联营投标的项目，原则上实行承包管理。承包人按要求组建项目部，配备项目部人员，组织人员设备进行施工，公司派驻督导员、财务负责人

3、对工程项目进行全过程监管。 3集团公司内部其他分（子）公司使用我公司资质中标后组织施工的项目按集团公司项目管理制度执行。第八条 经营形式 自营项目由项目部与公司签订项目目标管理责任书；承包经营项目由承包人与公司签订工程项目内部承包合同，实行工程承包经营管理，其经营形式如下： 1.自营项目：项目部负责按月、足额向公司上缴资质使用和管理费、“五保一金”、工会经费和设备使用费等费用；项目终期考评合格后的最终盈利，由公司和项目部按6：4 比例进行分成。 2.承包经营项目：承包人负责按工程项目内部承包合同的规定按时、足额向公司上交资质使用和管理费、派驻人员工资等费用；项目终期考评合格后的最终盈利，由承包

4、人全额所得，项目经营亏损由承包人全额承担。 第九条 管理原则 所有项目由公司工程管理部和财务部代表公司行使具体管理权力，组织对项目进行过程考核，公司主管领导组织季度、年度考核、终期考核，并及时将考核结果上报公司。第三章 公司、项目部（承包人）职责、权限第十条 公司对项目的管理职责、权限 1. 公司是项目的所有者，对项目负法人责任； 2代表企业法人与业主（发包人）签订项目施工合同； 3任免项目的项目经理、总工程师，向承包人推荐符合要求的人选，任免承包经营项目的项目经理、总工程师； 4. 负责组建自营项目部，负责项目人、财、物等资源配置，指导和督促项目部建立健全各项规章制度 5制订、下达项目管理目

5、标，自营项目与项目部签订项目目标管理责任书；承包经营项目与承包人签订工程项目内部承包合同。并对项目进行审计、年度考评、终期考评或任期考评；评定项目经营业绩，确定薪酬，作出奖惩决定； 6对承包经营项目委派督导员、项目财务负责人或会计； 7审批项目重大技术方案； 8对项目经营行为有指导、督查、否决和奖罚等权利。 第十一条 项目部的管理职责、权限1项目经理在公司法人代表的授权范围内，全面履行项目目标管理责任书规定的各项承包责任和义务，确保各项经营指标的完成；对项目的生产经营负有全面承包的责任，并承担行政、经济和法律直接责任；2在公司领导下代表公司全面履行与业主签订的施工合同中的责任、权利和义务，维护

6、公司权益，确保各项指标和施工任务的圆满完成； 3接受公司的考核、审计和管理，真实、及时提供项目质量、安全、进度、成本、财务、资产、环保等经营数据； 4项目经理作为项目经营、工程质量、安全生产、进度、合同、劳务、资产、环保、贯标、文明施工等管理工作的第一责任人，全面负责项目的施工组织、实施和管理； 5负责项目结算工作，清理、偿还项目的债权和债务；协助公司办理工程最终结算；6确定项目组织机构及组成人员的职责、职权；提出项目部副职拟任人选上报公司审批；7根据本实施细则和集团公司的有关规定，确定项目人员的聘用、解聘及其劳动报酬；拟定项目员工的奖励和处罚，报公司审批； 8依据国家政策、法规和集团公司的有

7、关规定，组织制定并实施各项规章制度；在授权范围内按规定负责项目资金的管理、使用及施工设备、材料、劳务合作等合同的签订； 9根据公司相关政策的规定，负责项目交工验收后向公司或移交人、财、物等资源，负责及时向公司移交竣工文件和相关资料。第十二条 承包人管理职责、权限 承包人管理职责、职权通过承包人参与项目部的管理按第十一条的规定，其他管理职责和职权根据和工程项目内部承包合同确定。承包人负有履行公司与业主签订的施工合同协议书、安全生产合同、廉政合同中的合同条款以及在施工过程中与业主签署的补充协议的责任。第四章 项目部组建与内部承包合同签订第十三条 项目负责人的任职条件 1、项目经理的任职资格：具备项

8、目业主或招标文件所要求的项目经理资格。 2、总工程师的任职资格：具备项目业主或招标文件所要求的项目总工资格。 3、项目副职的任职资格:具有相应专业的专科以上学历（担任过项目副职且岗位工作业绩突出的，须有中专以上学历），连续三年以上担任项目部门负责人且岗位工作业绩优秀。 第十四条 项目负责人的确定程序1、项目经理和总工的确定程序为： 1）竞聘上岗或公司工程管理部审核推荐； 2）公司按程序进行资格及业绩审查； 3）公司聘任；遇特殊情况，经公司领导班子研究决定后直接择优聘任。 2、项目部副职拟任人选由项目经理提名，公司审批。 3、其他管理人员的确定：项目财务负责人或会计由公司委派；项目部的部门负责人

9、由项目经理拟聘，上报公司备案。 第十五条 项目管理岗位的设置以招投标文件规定为主，同时满足项目的实际需要。 项目员工根据公司有关规定及不同施工期的需要，按照动态管理、优化资源配置、定岗定员的原则，实行竞聘上岗。 第十六条 员工聘用 1、项目经理根据集团公司人力资源管理制度、项目规模，按双向选择的原则聘用员工，上报公司审批。 2、项目员工的聘用要尽量利用公司和集团公司已有的人力资源，减少外聘员工的数量，确保职工的上岗率。 3、项目的重要岗位（项目副职、会计、出纳、材料主管、设备主管、结算与合同管理人员、采购员等），公司、项目负责人不得安排其亲属或聘用社会劳务人员担任，应在职工中择优聘用。 第十七

10、条 解聘 1、公司考核小组对不称职的项目经理、总工和财务负责人提出解聘申请，公司审批；公司有权对有严重违规行为或严重不称职的项目经理、总工和财务负责人直接解聘，并向集团公司人力资源部和工程管理部报备； 2、项目部的副职解聘由项目经理提出解聘申请，2 公司审批，并向集团公司工程管理部和人力资源部报备； 3、项目员工的解聘由项目经理决定，其解聘应符合集团公司人力资源管理制度的有关规定；若发生劳动争议仲裁，则按国家有关法律、法规和劳动合同协议书中相关条款执行。 第十八条 内部承包合同签订 1.所有承包经营项目在项目开工前必须与承包人签订内部承包合同。 2.内部承包合同中必须明确管理费数额及上交方法、

11、风险抵押金数额等强制要求。 3内部承包合同所有内容应以经公司班子办公会议通过的范本为基础。 第五章 经营目标确定第十九条 项目部需负责费用 1. 项目实施中和进行缺陷修复等发生的人工费、材料费、施工机械使用费、临时设施费和其他工程费； 2项目发生的现场管理费； 3项目应缴的资质和管理费、工会费等费用； 4项目员工的薪酬和“五保一金”； 5办理保函、保证金、信贷证明、银行贷款等所发生的费用；6营业税、城市维护建设税及教育费附加、所得税等相关税费； 7工程一切险和第三方责任险及其他各类保险费用； 8项目发生的诉讼及相关的费用； 9承包经营项目还包括投标过程所发生的所有费用，包括投标保证金； 10其

12、他应由项目部承担的费用。 第二十条 自营项目资质和管理费确定 项目中标后，进场之初，根据施工合同、当期材料单价、工程概预算办法及签订的各类经济合同等情况，公司工程管理部以经营部投标前进行的风险分析为基础，进行详细的成本分析，初步确定上缴比例，报公司主管领导审核后交公司班子会议决定。 第二十一条 项目资质和管理费的调整 公司资质和管理费原则上不予调整，若遇下列情况，可酌情进行调整： 1、施工中，受材料价格大幅上涨或国家宏观调控等不可抗力因素的影响，造成施工成本大幅增加，项目部应及时与业主进行沟通、协调，争取补偿，若项目最终仍不能自负盈亏或不能足额完成资质和管理费时，可酌情降低。 1）申请调整程序

13、如下： 在项目主体工程完成之后、交工验收之前，项目部根据施工中的实际情况及时向公司工程管理部提交申请调整的报告；未及时上报的，公司不进行调整； 公司工程管理部对造成项目成本大幅增加的主要因素进行分析后确定调整幅度，出具报告上报公司班子会议审核或审批； 必要时上报集团公司工程管理部审核上报集团公司总经理审批； 2）项目出现下列情况之一，资质和管理费不予调整： 变更和索赔累计金额达到合同金额20%以上（包含20%）的项目； 受材料大幅上涨和政策性调整影响导致成本增加，业主根据实际情况进行补偿，补偿比例达到上涨部分70%以上（包含70%）的项目。 2、施工中，受材料价格大幅下降或国家宏观调控等不可抗

14、力因素的影响，使施工成本大幅减少，资质和管理费应酌情增加，调整程序如下： 在项目主体工程完成之后、交工验收之前，公司工程管理部对造成项目成本大幅减少的主要因素进行分析后，会同项目部确定施工成本降低的幅度，出具报告上报公司班子会议审批。 第二十二条 承包经营项目资质和管理费确定 公司单独投标的承包经营项目，资质和管理费确定参照第二十条的规定执行，联合投标的承包经营项目的资质和管理费在开展项目招投标前应以合同形式予以明确，具体比例由公司有关领导会签确定，项目实施过程中不管任何原因资质和管理费比例不予调整。 第六章 项目生产目标管理第二十三条 质量管理 1、项目部应按照国家现行规范和集团公司质量管理

15、办法进行管理； 2、项目经理是项目工程质量的第一责任人，对工程质量终身负责，项目部要按照质量认证、贯标和公司派驻人员的要求，建立健全质量保证体系和质量管理各项规章制度，并严格执行； 3、确保工程一次交验合格率 100，高速公路或国家重点工程项目优质率达到85%以上，定向优质率100%，确保无重、特大质量事故。 第二十一条 安全生产管理 1、项目部必须依照国家有关安全法律法规、集团公司安全生产管理办法和公司派驻人员的要求，严格安全生产管理，落实各项安全制度和措施，确保项目无重、特大安全生产事故； 2、项目经理是项目安全生产的第一责任人；项目部应设立安全生产专项基金专户，确保足额到位；配备专职安全

16、员，并接受安全专干对项目安全生产进行管理； 3、发生安全生产事故，项目部应按国家有关政策法规及集团公司的有关规定程序上报，并及时采取有力措施减少损失、防止事态扩大。 第二十二条 生产计划管理 1、项目部应按国家统计法等法规和公司的相关规定执行； 2、项目部根据合同工期、施工组织设计及业主的要求，编制项目年度、季度、月生产计划。其年度生产计划经公司工程管理部审核后，上报公司主管领导批准下达，年度生产计划作为项目年度考评的指标之一； 3、项目部要按统计法和公司的有关要求，及时、准确向公司相关部室上报工程进度、质量、安全、成本、财务等经营数据，按月上报的有关工程、财务报表，应于次月5 日前上报，严禁

17、虚报、瞒报、迟报和拒报。对虚报、瞒报、迟报和拒报的项目，将对责任人、项目部或承包人进行处罚； 4、公司相关部室应在其职责范围内分析和汇总相应报表，在每月15 日前报公司主管领导； 5、因业主或不可抗力因素导致项目不能完成公司下达的年度生产计划时，项目部可在6 月底向公司工程管理部申请进行调整，公司工程管理部审核，公司主管领导批准后下达。 第二十三条 合同管理 1、项目部应按国家合同法等法律和集团公司合同管理办法的规定、以公司生产、经营管理制度为依据进行合同管理。公司工程管理部以合同管理目标考核为主要手段，重点加强项目合同的签订、结算及其它执行情况的管理，使项目合同管理工作规范化。 2、公司法人

18、代表或其授权代表负责签订项目的施工合同。项目经理或其授权代表负责签订项目各类采购、租赁、工程劳务分包等经济合同，合同签定前的审定应有工程、财务和项目副经理或技术负责人的参与或会签。其他任何人未经授权无权签署有关项目经济合同。其合同样本采用公司制订的合同范本；对大宗主要材料及大型劳务合作等项目，应通过公开招投标或多家询比的方式确定厂家和合作对象；项目如需签订工程分包、债权债务的书面承诺、意向等合同，须由公司工程管理部审核后上报公司主管领导批准。 3、2 万元以上的设备采购、50 万元以上的劳务分包、设备租赁、材料采购等合同，项目经理应在签定审批合同之前书面报告公司主管领导批准，公司主管领导有权限

19、制此类合同的审批权限；所有合同须报公司工程管理部备案。 4、项目经理应根据合同组织经办人、工程施工负责人、项目副经理或技术负责人进行工程结算；负责清偿工程材料货款、人工工资、机械设备租赁，了结债权债务。所有结算单据应报公司工程管理部备案。 5、项目竣工交付后六个月内，竣工资料、工程验收单、各期计量支付文件、质量评定等级证书、工程照片、责任缺陷期意见书等资料由项目相关部门分类收集、整理，装订成册后送公司工程管理部，由公司主管领导验收、审查，最终签署意见确定后归档作永久保存，该部分管理内容纳入考核内容之一。 6、对劳务分包队伍的合同规定： （1）项目聘用劳务分包施工队伍时，必须验证其劳务输出登记，

20、若没有劳务输出登记手续的，项目合同部门要督促施工队伍在施工所在地的劳动部门办理劳务输出登记，同时应办理工伤保险或人身意外保险。 （2）属于参运车辆的劳务合同还应办理机动车辆意外伤害险及第三者责任险，验证其车辆行驶证和驾驶员驾驶证，并造册登记。 （3）项目劳务分包合同的内容中，必须注明其劳务分包的明细项目、工作地点，工伤、车祸事故及其他意外事故的赔偿责任归属等要素。 （4）项目劳务分包合同签订时，劳务分包的施工队应缴纳2%安全保证金（也可在每月劳务结算中扣除）；安全保证金可用于为其施工人员办理工伤保险或人身意外伤害保险，也可用于该队伍意外事故发生后补偿，项目竣工通车后，剩余的安全保证金如数退还。

21、 7、项目聘用劳务分包的施工队伍时，应扣压质保金5%，但项目扣压质保金总额不超过项目总产值的2%。 第二十四条 劳务管理 1、各项目在与劳务分包队伍签订劳务合作合同时，须在当地进行相应的劳务登记，取得地方政府的支持。 2 项目必须对劳务队伍进行严格的劳务登记，包括核验民工身份证，定期检查、核对用工人员；施工员每周应不定时集合队伍进行清点并签到，工程科应建立每个民工的详细档案（包括相片、身份证和复印件、身体情况、家庭情况、住址、联系方式、经历等等）。用工人员必须查验身份证，无身份证可由地方政府开具用工证明，否则不予用工。 3、无用工许可证的劳务分包队伍用工人员不得使用。用工人员必须身体健康，年龄

22、限制不超过60 岁，在55 岁以上的必须自费体检，且不能从事重体力劳动。 4、队伍用工人员发生变化，劳务分包队伍负责人必须向项目汇报，并呈报相关资料，项目应予以查实并批复。 5、项目经理部必须弄清楚包工头与民工之间劳务合同及工资支付情况并有相关记录。 6、每月施工员必须监督民工队伍负责人对民工进行工资发放，并将发放登记表及监督人签名交项目部备案，年底在民工工资发放上出现问题，项目部应追究施工员及相关人员责任，严重的公司追究项目部责任。 7、项目部对分包队伍的资金使用必须严格监控，在支付后期的工程款之前必须落实民工工资支付、分包队伍在地方是否欠债等情况，有村组负责人签署意见后方可支付民工队伍其它

23、剩余款项。 8、各项目在条件允许下，可对分包队伍收取一定民工工资保证金，待工程结束后方退还，以此来解决各队伍清欠情况。 9、各项目在条件允许下，劳务分包队伍管理模式可尽量采取以下三种模式： 其一：分包队伍交纳一定保证金，工程结束后，无拖欠民工工资行为方可退还； 其二：内部劳务承包制，由公司聘请劳务负责人带领民工队伍工作，民工工资由公司直接支付。 其三：分包队伍进行工程劳务承包，可找公司可信的具有偿还债务能力及社会信誉的公司或个人担保来承接工程。 第二十五条 设备管理 1、项目部应按照公司设备管理办法的有关规定，建立健全设备管理及维护、使用制度，保证设备的利用率和完好率，充分发挥设备效能；公司生

24、产管理部对项目使用的设备进行监督、管理； 2、项目设备购置(含车辆购置)及设备租赁，应遵守公司资产管理有关规定，按授权范围及程序进行审批、采购和租赁。 第二十六条 现场管理 1、项目部驻地建设须符合施工合同文件要求，统一规划，布置合理，功能分区，场地整洁； 2、项目部各种规章制度、标识、标牌，形象宣传等应做到标准化、规范化，悬挂醒目，符合集团公司CI 策划要求。 3、工地现场材料应按类别、规格分类标识堆放，机械设备整洁，非工作时摆设整齐； 4、施工现场应做到便道和排水畅通，无积水、不扬尘。 第二十七条 财务管理 1、项目部应按国家会计法等法律和集团公司财务管理制度的相关规定进行管理； 2、公司

25、对项目实行委派会计制度，直接委派项目财务负责人或会计；其他财务人员由项目部按照集团公司财务管理制度的相关条款确定；项目委派的财务负责人或会计实行轮换和回避制度； 3、公司从项目调拨的资金原则上限于公司管理费、项目应负担待岗职工的 “五保一金”、内部设备费及其它代垫费用。 4、本着合理、节约的原则，严格控制非生产性开支，严格执行审批程序、审批权限，对非生产性开支进行划块控制，年非生产性开支总额控制在年营业收入的1.52%，在项目目标管理责任书中予以明确。 5、每次工程款（含所有借支）到位后，项目部应向公司申报资金使用计划，所有支付，须按照公司批准的资金使用计划进行。 第二十八条 监察审计管理 1

26、、根据集团公司监察审计工作办法的规定，所有工程项目均应接受公司的监察和审计，及时、真实提供监察审计所需资料。 2、公司财务部根据监管工作的需要对工程项目进行跟踪审计、不定期审计、年度审计、终期审计或任期审计。 第二十九条 项目成本管理 1、项目成本管理贯穿于从项目投标到缺陷责任期满的生产经营全过程，项目经理是项目成本管理的第一责任人，公司是成本管理的管理者，成本管理应做好事前计划、事中控制、事后分析，采取有效措施降低成本。 2、项目进场后一个月内，项目部要根据招标文件及投标书、施工合同、施工方案、材料单价、劳务单价、施工环境和同类型项目历史成本资料等编制详细的成本预算，作为项目支出的控制目标，

27、上报公司生产管理部审核；项目部应将确定的目标成本指标分解落实到各成本管理岗位，进行动态监控、核算、调整和考评。 3、项目部应严格控制非生产性开支，做到“事事有计划、计划有审批、审批有程序”，处处精打细算，节约各项开支。 4、项目部应对施工中主要施工方案进行技术经济比较，制定更为可靠、适用、经济的方案，降低工程成本，采用新材料、新工艺、新技术等，有效提高机械化操作效率；对人员、设备和施工程序进行优化配置，合理安排人员、设备的进、退场时间，避免出现因等人、待机、工作面不够而导致工程停工等情况，延误工期和增加成本。 5、项目部应对材料费用进行严格控制，对市场行情应进行充分调查，在保证质量的前提下，主

28、要材料应通过公开招投标或多家询比的方式选择实力强的厂家，择优采购；合理组织运输，选择最经济的运输方式，降低运输成本；合理安排材料进场的时间，降低材料储备费用；严格规范进货、入库、验收、出库、领用、结算、盘点等程序; 加强周转材料的管理，加快周转，降低成本；施工中的主要材料，按设计数量加合理损耗建立材料消耗台帐，严格控制材料用量，每月及时进行结算、统计，与设计用量进行比较，根据节约和超支情况进行奖罚。 6、合理组织施工设备调配，提高设备的利用率和完好率；加强设备的维修、保养工作，保证机况良好，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；尽量利用公司内部设备资源，进行内部租赁，减少外租设备费用，降低成本

29、；需外租设备时，应执行公司规定的审批程序。 第七章 项目监督委派第三十条 自营项目实行委派项目质安总监和财务负责人监管制度。承包经营项目实行委派项目督导员和财务负责人监管制度，在工程项目内部承包合同中对项目督导员和财务负责人的工作要求、权利和职责等予以明确。 第三十一条 自营项目委派的项目质安总监，其职责参照承包经营项目的项目督导员工作职责履行。 第三十二条 项目督导员工作职责 1、总则：项目督导员做作为公司派驻项目的代表，代表公司对项目部行使权力，对工程的进度、质量、计量支付、安全生产进行全面监督管理；全过程监控承包方对业主的履约情况及承包方对公司的履约情况。 2、.印鉴管理：项目经理部印鉴

30、由项目督导员保管，使用印鉴一律要由督导员审核并有承包人或其书面委托的代理人签字并注明印鉴用途。 3、.项目部对外发文：项目部有关部门起草、承包人或其书面委托的代理人初审、项目督导员审核后加盖公章。重要文件（指文件内容涉及有公司较大责任的）必须报公司审批才能对外发文。 4、.进度管理：项目督导员要严格控制施工进度，如发现现场施工进度滞后于施工总进度计划，应组织项目部分析进度滞后原因，提出整改方案。如经过项目部整改仍未能满足进度要求，或现场施工进度滞后于施工总进度计划两个月以上需及时向公司汇报。 5、质量管理：项目督导员需对工程质量严格把关，对工程质量不符合相关要求的不予验收，材料不符合质量要求的

31、不予使用，杜绝偷工减料行为。 6、资料管理：项目部重要文书档案、技术资料由项目督导员负责存档保管。项目部人员借用需办理借用手续，并督促用完及时归还。 7、对外合同签订：项目督导员初步审核承包方对拟聘的民工队、拟租赁的设备、大宗物资采购（用现金当面交易的小型采购除外）拟定的各种合同草案，用电邮发至XZSCGLBSOHU.COM,待公司审核后批复经济合同审批表，承包人据此签订施工劳务合同、意外伤害保险合同、设备租赁合同、材料采购合同等，并监督合同执行。项目督导员需严格把关，没有公司经济合同审批表，不得对外签订合同。合同签订后，其正本一律由项目督导员保管，副本交公司生产管理部存档。 8、成本控制：项

32、目督导员必须要求承包方提供分段施工成本使用计划，并仔细审核。月末项目部需对外支付时，项目督导员要比对成本使用计划进行支付。若实际发生成本超出计划成本，项目督导员要分析原因提出整改措施并上报总公司。不允许出现大额的成本超计划情况，一旦发生，公司将追究项目督导员渎职责任。 9、项目督导员必须严格监督项目部每月对各施工队进行工程结算，并对工程结算单审核签字。严格控制施工队借支或其他项目成本的支付，所有对外付款必须根据施工队已完成的工程量（以每月开具的工程结算单为准，没有工程结算单不允许支付）或对外应付款余额，按照不超付、不严重欠付、相对均衡的原则，会同项目财务负责人审核项目资金使用计划，并报经公司同

33、意后才能进行支付。 10、项目督导员需监督承包人按月和施工（民工）队进行工程计量结算并及时支付，如拖欠民工工资，可会同项目财务督导员核实后可从项目收入中直接支付。 11、项目督导员需按照公司生产管理部的要求于每月5 日前将上月批复的计量支付报表“支表2、3”及“工程施工进度月报表”发送至公司生产管理部电子邮箱，没有开通网络的项目将上述资料传真至生产管理部。 12、安全生产管理：项目督导员需监管工地安全生产情况，落实安全生产制度，按章办事，确保所监管工地施工期内无死亡、无责任事故、无重大损失。 13、项目部的工程计量款或借款到位后，项目督导员必须监督项目部及时按合同相关条款上交管理费用。否则，公

34、司有权要求项目督导员暂停项目所有财务行为。 第三十三条 项目财务负责人职责 1、印鉴管理：项目财务专用章由财务负责人专门保管，并不得在空白支票上预留印鉴。 2、会计核算：按国家会计法规、规章及制度和公司有关要求及时进行会计事项的统一核算。各项费用必须在发生5日后办理报帐手续，严禁延期报销费用。对确实不能及时报帐的说明原因，并在月末估价入帐。对长期不报账或虚假的项目成本由承包人自行处理。3、合同管理：项目所有合同财务负责人需保存副本一份。4、资金支付：严格按合同条款和公司批准的资金使用计划进行支付。施工队借支、设备租赁、大宗材料采购未签合同不得支付。施工队应每月或按分项、分部工程进行结算且必须在

35、每次计量时结算一次，上期未结算下期不得支付。5、成本控制：项目进场后，承包人应组织人员编出项目总成本预算，报项目督导员和公司审核，财务负责人作为项目总成本控制的依据，并在后期根据实施情况进行动态管理。承包人应每月制定月度资金使用计划，经项目督导员审核后，财务负责人严格按计划支付。6、税费处理：严格按国家有关税法和征费政策缴纳税费，不得偷税、漏税。严禁白条报帐。如由于财务负责人把关不严，税务机关卜公司追缴税费，公司将追究其渎职责任，但财务负责人也应为承包人合理避税出谋划策。7、会计报表上报：负责编制、上报会计报表。季报、年报应进行财务分析。每月上报资金快报。8、民工工资管理：会同项目督导员及时结

36、算、支付民工工资。如承包人大量拖欠民工工资，财务负责人可从项目收入中直接支付，并保留追究承包人违约责任的权利。第八章 项目交接管理第三十四条 项目经理在项目完工后的60天内，对公司递交书面述职报告；公司在收到项目经理述职报告30天内，组织人员对项目进行考核，考核完毕开始办理资金、帐务、设备、人员及工程有关文件的移交手续。第三十五条 项目管理移交应具备以下几个条件：1、工程方面：工程主体完工、施工队及其他材料供应等相关方结算完毕，变更、待批变更和计量资料完整，竣工资料基本成型且有专人负责后续工作，工地顺利撤场。2、财务方面：帐务符合法律法规和公司要求，与所有相关方往来帐目清晰、准确。3、其他方面

37、：印鉴使用记录齐全，印鉴完好，人事交接手续齐全，设备完好。第三十六条 公司可委托项目经理或其它指定人员负责项目责任缺陷期的管理。1、经公司组织的阶段考核，被认为运转良好的项目，可保留一定的能满足责任缺陷期要求的资金、人员、设备以及财务编制，直至完成责任缺陷所有修补工作。2、经公司组织的阶段考核，被认为运转不正常的项目，公司将直接介入责任缺陷期管理。3、项目缺陷期所发生的费用，列入项目成本。第三十七条 项目经理对项目所发生的债务负责，该责任直至全部债务解除。项目的非政策性亏损及债务未弥补时，项目经理的风险抵押金不予返还。第三十八条 项目管理移交应在项目现场施工完成6个月内办理完毕，因项目部原因不

38、能按时移交的，对项目经理处以1000元天的罚款，必要时公司将采取强制介入于段。第九章 薪酬标准第三十九条 项目负责人的薪酬由基本年薪和效益薪金组成，其中基本年薪包括岗位工资、加班工资、现金福利等待遇。第四十条 项目经理的基本年薪享受基本年薪的基本条件：项目员工薪酬足额、及时发放到位，项目年度考评合格。 按年度完成计量产值确定标准： 5亿以上为26万； 2-5亿为22-26万； 1-2亿为18-22万； 5000万-l亿为l5-18万； 500万-5000万为8-15万； 500万元以下不享受年薪，实行岗位绩效工资制。(浮动范围内定值采用内插法，为税前收入，个人所得税自负)。3、基本年薪根据项目

39、完成公司下达的年度生产计划的比例进行确定，完成产值低于年度计划90的项目，不能享受基本年薪。4、项目完工后，项目负责人在合同工期或交工验收后的6个月内且项目工资总额未超过上限的基本年薪标准为上年度基本年薪的70%，按月计算：超过合同工期或交工验收后6个月的，不再享受基本年薪，其待遇按档案工资标准执行。5、BOT、总承包及其他类型合作项目的年薪标准参照以上标准执行。6、基本年薪的发放分为三部分：月预支、年终兑现和预扣年薪。1)月预支基本年薪：由公司在项目目标管理责任书中确定，按月支付，项目经理按下列标准预支：合同金额为5亿元以上，8000元月；合同金额为1亿-5亿元以下，7000元月；合同金额为

40、5000万元-1亿元以下，6000元月；合同金额为5000万元以下，5000元月。2)年终兑现基本年薪：为基本年薪标准减去月预支和预扣基本年薪后所得。3)预扣基本年薪：按项目年度考评结果确定预扣年薪比例，预扣基本年薪；若第二年年度项目考评结果为合格，则扣发本年度预扣基本年薪和补发前一年度预扣的基本年薪；若第二年年度项目考评结果为不合格，则扣发本年度基本年薪和前一年度预扣的基本年薪；若终期考评为合格，则补发年度考评中预扣的基本年薪；若终期考评为不合格，则扣发年度考评预扣的基本年薪；年度考评为优秀：预扣基本年薪的15；年度考评为良好：预扣基本年薪的25；年度考评为合格：预扣基本年薪的35。第四十一

41、条 项目经理的基本年薪标准和发放均由公司审批，无批复的发放或超标发放均视同违法收入，按集团公司行政责任追究制度中相关规定进行处罚。第四十二条 公司班子成员同一时间内兼任项目经理，其基本年薪取高值，但不能重复享受。第四十三条 项目总工和副职享受基本年薪的标准不得超过项目经理的70，月预支基本年薪不得超过项目经理的70，预扣基本年薪原则和项目经理的预扣基本年薪原则相同；其基本年薪标准和发放由项目经理拟定，报公司审批后，上报集团公司生产管理部备案；无批复的发放或超标发放均视同违法收入，按集团公司行政责任追究制度中相关规定进行处罚。第四十四条 项目负责人的效益薪金享受效益薪金的基本条件为：项目完成交工

42、验收、债权确定、债务基本解除、项目员工的薪酬足额及时发放到位、项目盈利、项目终期考评合格；效益薪金为项目最终盈利按比例进行分成后所得，一次性兑现；效益薪金为税前收入，个人所得税自负。项目负责人的效益薪金计算办法为：项目终期考评合格后的最终盈利，由公司和项目部按6：4比例进行分成，根据公司认定的项目盈利分成后的项目部计提，其额度40为项目经理的效益薪金，额度的15-20为项目副经理和总工程师的效益薪金，由公司财务部会同生产管理部拟定分配方案，报公司班子审批后发放。第四十五条 项目经理、总工和副职的效益薪金分配为终期考评结束后，根据公司认定的项目盈利分成后计提，由公司财务部会同生产管理部拟定，报公

43、司班子审批；无批复的发放或超标发放均视同违法收入，按集团公司行政责任追究制度中相关规定进行处罚。第四十六条 项目部不享受年薪的其他人员，实行岗位绩效工资制，其工资应依据劳动合同法和集团公司人力资源管理制度等相关规定，按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则、参照公司员工薪酬实施办法实行按岗定薪、按时考核、按绩奖励的岗位绩效工资制度，薪酬与项目经济效益挂钩且实行上下限制(见附件一)，在保证最低工资收入情况下适当拉开分配档次。第四十七条 职工薪酬由岗位工资、绩效工资和加班工资等组成：1、岗位工资：按岗定薪，对岗不对人，按月发放；2、绩效工资：依据个人绩效考核结果、项目经济效益和公司对项目的考评结

44、果，项目经理拟定具体方案，上报公司生产管理部市批，其50按月预支，按季发放：3、加班工资：按国家法律、法规和集团公司相关规定执行，按月随岗位工资发放。第十章 风险抵押第四十八条 为建立有效的激励与奖惩机制，增强项目负责人的风险意识，体现项目承包人的风险承担责任，对项目实施风险抵押管理。第四十九条 自营项目的风险抵押按以下规定执行：1、项目经理必须缴纳风险抵押金，其标准按项目合同金额确定(见附件二)；项目总工和副职必须缴纳风险抵押金，其标准为项目经理标准的40%。2、项目经理签订项目目标管理责任书后，在7天内将风险抵押金交至公司财务部，公司再下达任职书；愈期未交者，则另选人选：项目总工和副职在公

45、司进行任职公示后的7天内将风险抵押金交至公司财务部，公司再下达任职书，愈期未交者，则另选人选。第五十条 承包经营项目的风险抵押按以下规定执行：1、项目承包人必须缴纳风险抵押金，其标准在项目合同金额的3%-5%之间且不小于公司向业主提供现金保证的额度进行确定(含公司向业主提供的现金保证)。2、项目承包人必须在签订工程项目内部承包合同前将风险抵押金交至公司财务部，公司再办理工程项目内部承包合同签订、项目主要管理人员任命等手续。第五十一条 风险抵押金不得用项目部的公款缴纳，如有违反，按挪用公款进行处罚。第五十二条 风险抵押金的退还1、自营项目完成交工验收，在债权、债务基本解除后，项目部进行终期考评申

46、请，上报公司生产管理部进行初评；公司主管领导组织生产管理部、财务部等相关部室成立项目终期考评小组进行项目审计和终期考评；终期考评合格后，项目终期考评小组在15个工作日内下达终期考评意见书和退还风险抵押金的通知，公司财务部在7个工作日内负责退还。2、承包经营项目完成交工验收，项目的债权、债务基本解除和承包人基本履行合同义务后，承包人提出终期考评申请，经项目督导员和委派项目财务负责人初步审核后，上报公司生产管理部进行初评；公司主管领导组织生产管理部、财务部等相关部室成立项目终期考评小绀进行项目审计和终期考评：终期考评合格后，项目终期考评小组在15个工作日内下达终期考评意见书和退还风险抵押金的通知，

47、公司财务部在7个工作日内负责退还。3、终期考评不合格、未能足额完成经济指标或出现亏损的，按考评结果和亏损金额相应扣除风险抵押金，扣除的先后顺序为：首先是个额扣除项目经理的风险抵押金，不足部分再扣除项目总工和副职的风险抵押金。第五十三条 自营项目离任项目负责人风险抵押金的退还离任项目经理在任期考评合格后7个工作日内退还50%风险抵押金，半年后复评合格，则退还剩余的50%风险抵押金；离任项目总工和副职在任期考评合格后7个工作日内一次性个额退还风险抵押金。第十一章 项目考核、考评与奖惩第五十四条 公司经营部负责对项目进行标后预算，确定工程成本，下达利润指标、人工工资控制指标及各种非生产性开支控制指标，根据公司的有关规定和业主的相关文件，下达机务安全目标、质量进度和合同管理目标、综合管理目标。并确定项目经理年薪、公司委派人员待遇。第五十五条 公司与项目经理签订自营项目目标管理责任书或承包项目内部承包合同，项目经理足额交纳风险抵押金后正式生效。第五十六条 公司生产管理部负责对项目实施考核，考核分为不定