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1、全员成本目标管理经验交流会材料燕山分公司“持续推进全员成本目标管理”是集团公司提升成本管理水平的一项重大举措，是当前和今后较长时期的一项重点工作。2010年燕山分公司认真贯彻落实集团公司和炼油事业部要求，制定了燕山石化持续推进全员成本目标管理工作方案（试行），并结合实际，精细部署，全员参与，扎实、有序地将“持续推进全员成本目标管理”活动与“争先创优”、“比学赶帮超”等活动结合起来，开展了一系列行之有效的成本管控工作，有效提升了公司成本管理水平和综合竞争力。现将具体工作情况向各位领导汇报如下：第一部分 全员成本目标管理工作基本情况一、加强舆论宣传，营造全员成本管理良好氛围，强化全员成本管理意识1
2、、组织专题讨论，学习领会精神。炼油事业部下达实施方案后，燕山分公司先后召集公司主要部室领导、财务相关人员等召开数次讨论会，分别对工作方案的建立、指标体系的细化等事项进行研讨，深入学习和领会事业部文件精神，统一思想，提高认识。2、开展舆论宣传，营造良好氛围。燕山分公司在燕山油化报上开辟“全员成本目标管理”专栏，在燕化电视台举办“比学赶帮超”大家谈栏目，大力宣传全员成本目标管理工作的意义、方案部署，邀请生产一线的职工在电视上谈身边、谈体会，谈经验与不足，积极选树典型，广泛宣传各单位贯彻落实过程全员成本目标管理中的好经验、好做法，进一步开阔各单位加强全员成本目标管理的思路。同时开展 “全员成本目标管
3、理”征文活动，并择优刊登出版，加深了广大职工对全员成本目标管理的认识，促进了“比学赶帮超”活动的深入开展。二、建立管理责任体系，落实全员成本管理责任依照燕山分公司工作方案，我们按照公司目前的组织结构框架，建立了以公司（职能部室）、二级单位、车间（装置）、班组四级为基础的纵向指标体系，将各项指标以专业对口、逐层负责的原则进行分解与落实。在落实各层次级成本管理指标后，按照各层次的责任划分建立快速反馈、分析制度，实现成本管理的全程闭环控制。首先成立全员成本目标管理领导小组，负责全面组织协调工作，并在每月一次的分公司管理例会中进行总结和讲评。其次成立公司级全员成本目标管理工作组，成员单位涵盖机关各相关
4、部门。各部门按照公司方案各司其职，在总部下发的各项年度指标基础上，考虑规划发展、工程建设、生产计划、原油采购、生产技术、科技开发、设备管理、产品销售、人力资源、产品质量、安全环保、物资采购、财务管理等各个方面因素，建立起系统科学、分层级的成本管理指标体系，并将产量、利润、成本、工艺等指标分解到下属的各个二级核算单位。此外各二级单位建立了本单位全员成本目标管理工作小组,将本单位的产量、成本和生产经营等指标进行拆分，对装置或车间可以掌控的指标进行下达，同时对各项考核指标执行情况进行实时监控，并定期组织经济活动分析。三、积极开展对标工作，明确全员成本管理目标燕山分公司炼油板块以“含自用燃料单位完全费
5、用”为核心指标，广泛宣传，积极行动，借助TBM、ERP等信息系统平台，将全员成本目标管理与“比学赶帮超”活动、达标竞赛及绩效考核等工作有机结合起来，分专业深入进行开展“建标、对标、追标、创标”工作，对各二级单位制定总体考核指标和专项考核指标，实行月考核，月通报制度。通过开展“对标”工作，我们取得可喜成绩，2010年原油加工总量1099.53万吨，综合商品率95.48，综合能耗59.8千克标油/吨，均创历史最好水平。公司深入开展建标对标活动的具体措施和做法如下：1、采取旬、月分析及月度考核、通报等形式，促进技术经济指标的提升。燕山分公司采取“对标”管理，对照各类装置的中石化（或国内）技术经济指标
6、排名靠前的先进企业，逐装置树立“标杆”装置。在日常的旬、月报分析中，进行对比分析，积极寻找各装置与“标杆”的差距、上措施、抓落实，缩小与“标杆”装置的差距，争创标杆。同时以公司管理例会为平台，层层传递压力，提高职工“比学赶帮超”积极性。为激发职工完成指标和创新指标的热情，实行技经指标的量化考核，通过调整和细化考核指标向先进看齐，逐步提高装置技术经济指标水平和盈利能力。2、强化过程控制，实施平稳率考核，激发职工平稳操作和班组竞赛的积极性，营造班组“比学赶帮超”氛围。为加强过程控制，实现优化生产，提高工作效率，降低劳动强度，激发职工平稳操作、精细操作的积极性，为操作人员提供公平的竞争平台，进一步提
7、高炼油装置的操作平稳率，燕山石化在12个生产厂及辅助生产厂57套装置中实行平稳率实时监控考核系统。2010年，公司更是狠抓技术月报和平稳率考核，强化全员成本目标管理，多次在公司调度会上及公司月度管理例会上进行讲评。3、针对全员目标管理特点，拓展管理思路，创新管理考核方法。具体包括：一是实行公司机关专业部室联署办公，加大生产调整力度和控制的及时性。二是公司生产管理部牵头，确定全年攻关目标，落实项目和责任人，并通过签订目标责任书、深入开展绩效考核工作并把绩效指标与高级管理人员奖金挂钩、月度创新嘉奖等形式，促进节能降耗。三是细化技术人员岗位责任制，提高职工工作效率。四是与公司工会联手进行班组对抗赛，
8、开展班组经济核算，强化班组竞赛评比。4、加大节能降耗力度，努力降低生产成本。通过加大自主技术的开发力度，充分发挥新技术的优势，狠抓技改技措和技术攻关优化措施的落实，推动装置技术经济指标水平的提高。通过加强生产系统监控，强化装置生产优化和热联合，提升公司技术指标水平。通过从炼化一体方面对乙烯原料的生产进行整体优化，实施石脑油直供等措施，有效降低物料损失，提高节能降耗效果。5、夯实基础管理，促进管理水平的提高和目标成本的实现。一方面狠抓技术管理基础工作，苦练内功，从装置技术管理上向国内一流水平看齐。同时完善计量手段，加强计量仪表的准确性，提高MES的数采率和有效率，为节能降耗作贡献。另一方面提前做
9、准备，重点抓蒸汽消漏和消灭胶管等工作，有效降低能耗。四、完善绩效考核机制，保障全员成本管理运行1.合理确定指标，完善考核方式。坚持主体可控、量化可比、激励先进和进度协调的考核原则，分类选取对经济效益和成本控制有较大影响的可量化指标进行考核，同时鼓励技术创新和管理创新，不断提高生产装置的技术水平和经营管理水平，增强公司整体盈利能力和市场竞争力。对各单位成本管理考核采取量化指标“稳定度、努力度和创新度”评价与专业管理考核相结合的方式，同时每年组织考核细则修订工作，结合当前存在的问题进行修改与完善，每年都要对近1/4的单位的量化考核指标进行调整。2.落实任务分解，加强目标控制。各考核部门严格以集团公
10、司下达的生产经营任务目标为标准，将集团公司下达年度效益目标分解到各单位，实施按月考核，累计进度控制。对各项技术经济指标，严格对照自身历史水平设定目标值。认真做好指标进度控制，实行按年度累计完成情况与指标的差距倒排进度的方式，合理确定月度指标，使年度指标与月度指标有机融合，更好地做到以月保年。3.严格考核奖惩，促进持续改进。按照“激励劳动、嘉奖立功”的基本原则，加大奖惩力度，2006年以来，公司每年都有近1/3的单位受到专业管理扣奖，累计扣奖项次为307项。累计扣奖总额达到743万元，相当于公司月奖总额的1.1%。同时坚持每月召开一次经济责任制考核小组例会，共同研究当期考核工作，确定当期考核结果
11、并公开，使奖惩透明化。五、集公司上下之力，确保全员成本管理实现1.立足内部挖潜增效，全员成本目标管理成效初显。开展全员成本目标管理工作，增强了职工成本管理意识，有效推动了公司完成各项考核指标。在降本减费方面，从采购到生产再到销售，处处挖潜增效。公司优化组织采购货源，提高业务运作效率，降低运输成本，原油采购成本累计节约3,624万元。炼油二厂优化中压加氢装置，降低装置氢气消耗量，降本增效4,020万元。营销中心优化物流环节，挖潜增效 2,872万元。在技术经济指标方面，公司71%的生产装置能耗和53%的生产装置物耗指标均创历史最好水平。通过合理安排资金支付、科学经营承兑汇票、清理应收款项、通过银
12、行保函办理进口原油通关业务等措施，燕山分公司2010年节约财务费用4,585万元，其中炼油部分节约273万元。2.广泛开展费用精细化管控活动。为了深入推动全员成本目标管理，公司2010年开展了“费用精细化管控”活动，以“经营”费用为理念，以“查找问题项目，分析问题原因，制定管控方案，规范管控流程，实现管控目标”为主题，由财务部门牵头组织相关部门和人员，结合实际，针对日常工作中的控制弱环节确定管控项目，共确定了27项活动课题，内容涉及资金、资产和成本费用管理等多个方面，小到印刷费管控，大到优化营销中心物流环节，形成了 “既抱西瓜又拣芝麻”的良好态势，提出9项管理建议，如对炼油二厂已拆除的贵金属催
13、化剂提出管理建议，可提炼收回约30KG贵金属铂金，折合人民币1,080万元；针对塑料分公司仓储费用支出较大，外租仓库较多、较分散、条件不一、利用效率不均衡的情况，从财务管理角度提出及早处置积压物资、科学选择租赁计费方式、收取代储费等建议，从货物保管角度提出优化库房结构、修缮现有库房、使用托盘便于叉车运输等建议，全年减少6处外租库房，降低仓储及运输费373万元。3.实现预算管控一体化，开创预算管理新局面。公司依托于ERP、TBM、MES、，实现公司生产经营数据的全面共享，建立起预算编制、控制、监督、反馈、分析信息一体化模式，实现预算闭环管理，为生产经营决策提供支持。利用TMB系统中的指标体系完成
14、指标分解和预算编制工作，并将TMB预算数据集成导入ERP系统中的TR模块、综合费用分析表和盈亏平衡系统。充分发挥ERP系统数据自动集成和报表展示功能，由ERP-TR模块实现预算在线时时控制，确保预算执行的严肃性，财务人员通过在线监控综合费用表，及时将各项费用发生进度、完成情况和异常现象反馈给相关部室，大大提高了预算的准确性和财务监管的及时性六、深化信息化建设，提高全员成本管理效率1.以化工六厂为试点实施全员成本目标管理信息系统。为实现全员成本目标管理对装置的信息化管理，公司以化工六厂为试点，实施开发全员成本目标管理信息系统。该系统按照燕山石化持续推进全员成本目标管理工作方案的要求，构建成本责任
15、体系和成本指标体系两套体系，支撑“建标、对标、追标、创标”、“成本分析、差异追述”和成本绩效考核三大业务。各项可控成本指标纵向分专业逐级负责，横向以装置成本单元为依托，以创建的标准值为依托对本期数值、上期数值、去年同期数值、历史数值进行分解、对比、落实与考评，不可控成本指标则追溯至上级可控层级负责。在落实各级成本管理指标后，按照各级相应的责任划分并建立快速反馈、分析制度，实现成本管理的全程闭环控制。该系统将在6月份上线并将推广到全燕山分公司各二级单位。2.实现ERP系统中HR模块上线。10月份燕山分公司ERP系统HR模块正式上线，同时与现有ERP系统进行集成过账，财务数据按照工资发放的明细项目
16、集成。该模块的上线实行不仅细化了人工成本类项目核算，并且在业务数据发生变化时能够及时在财务账面反应，使财务数据真实性、完整性加强。3.加强ERP、TBM系统分析力度。为进一步推进建标、对标工作，一方面，在ERP系统中建立了综合费用分析平台，用于监控、分析各月费用发生情况，同时建立标准成本分析平台，用于分析化工装置成本费用的完成情况，这些都为成本费用管控打好了坚实基础。另一方面，加强对TBM系统中装置分析数据的准确性核对，保证总部层面的装置数据的准确性，为中国石化范围内装置的对标工作提供基础材料。4.强化MES系统的深化应用。为了确保MES系统数据的准确运行，在总部的大力支持下，公司在2009-
17、2010年间花大力气对部分计量仪表进行了改造，提高了计量准确率和平衡率，提升了MES系统的数采率，提升了成本数据核算的自动化程度，对装置加工损失和能耗数据的归真起到了至关重要的作用，为全员成本目标管理工作提供了有力的数据支撑。同时，公司加大管理力度和MES系统的应用力度，消除了人为干预基础数据现象，也使成本数据的准确性得以提高。第二部分 2011年全员成本目标管理工作安排全员成本目标管理工作是一个长期的、艰巨的工作。燕山分公司结合集团公司的工作要点，在经过公司各部门反复讨论和广泛征求各单位意见的基础上，制定下发了燕山石化2011年持续推进全员成本目标管理工作要点：以“比学赶帮超”为抓手，深入开
18、展“建标、对标、追标、创标”活动；以全面预算管理为主线，充分体现以经济效益为中心，进一步健全工作推进机制，完善考评奖励体系，建立突出重点业务和成本费用要素的优化管控措施，建立成本管理的长效机制。在实施中要树立先进典型，推广先进经验，帮促后进单位。通过以上措施，构建具有燕山石化特色的全员成本管理模式。2011年燕山分公司将重点做好以下几个方面的工作：一、完善全员成本目标管理运行机制建立公司、二级单位、车间或装置、班组、岗位纵向五级的全员成本管理责任架构（2010年是四级，今年延伸到岗位），以实现公司效益最大化为目标，利用生产经营综合分析系统等信息平台，将全员成本目标管理与全面预算管控有机结合起来
19、，做到公司管理指标、技术经济指标、生产工艺指标与财务指标相互转换，为公司按照财务、计划、生产、销售闭环经营奠定良好基础，同时也将指标落实到二级单位、装置、班长、技术员或操作员身上，实现“千斤重担众人挑，人人身上有指标、个个身上有责任”。二、分层级落实重点业务和成本费用管控责任和措施优化突出重点业务和成本费用的流程，明确管控责任主体，从充分发挥专业化重组优势、提高公司整体效益出发， 进一步加强项目投资管理、科研经费管理、原油采购管理、大宗物资采购管理、能耗物耗管理、财务费用管理、人工成本管理，共七项重点业务和成本费用管理。1、进一步优化投资管理，提高资本回报。在项目投资方面狠抓源头管理，切实完善
20、投资项目可行性研究以及方案的设计优化，兼顾项目投资完整性，尽量避免日后整改；强化实施过程中的控制和监管，抓好计划编制下达和全过程管理，严格控制年度投资规模；认真开展项目后评估工作，对投资项目的实际与申报的资本回报率进行分析评价，并在此基础上进行经济责任制考核；工程项目建设应重点做好概算指标的分解落实、招投标管理、工程建设的过程管理。2、加强科研经费管理，提高科研项目的经济效益。根据公司科技开发工作规划和生产需要，确定科研项目课题任务和研发目标，合理控制项目经费预算和结算，促进科研经费按年度指标用好用足，并符合公司相关财务制度的规定。对提高生产装置技术水平和专有技术攻关的基础性、前瞻性研究开发项
21、目，要确保研究开发任务按计划完成，经费完成率要达到90%以上；对保证生产装置安全稳定运行的安全、环保、职业卫生项目，要保证项目投用后，达到预期目标；对提高装置产能、产品质量的工艺攻关优化项目，要对其经济效益进行评审，评审率要达到100%。积极促进科技成果转化，转化率不低于75%。3、优化原油采购策略，不断降低原油采购成本和进厂损耗。加强原油采购和计价的平衡控制，做好每个时期的采购分析和采购组合的安排，优化原油资源采购、配置、运输、库存的管理工作。加强分地区原油采购战略性调整与控制，优化、平衡原油自采合同比例，以降低原油采购成本；把握采购节奏，控制原油库存，加强接卸过程作业管理，争取到港原油快速
22、接卸，减少滞期费用发生。充分利用商储原油政策和资源，保障原油资源供应，合理降低所有权库存水平，节约财务费用，降低经营风险4、加强大宗物资采购，努力控制物流成本。加大集中采购力度，推行科学理性采购，实现公司生产建设所需物资的安全保供和经济保供；进一步强化物资采购监管，全面开展采购物资成本构成分析，努力降低采购成本。一是在安全、及时采购的前提下，积极推行经济采购，基于总部集中采购、组织采购、自行采购各种方式，合理制订采购策略，探寻成本优化空间；二是减少独家采购品种及数量，推进库存物资结构优化，降低物资积压，减少资金占用；三是严把物资进厂质量关，对特殊、重要物资生产制造过程进行联合监检，保证物资安全
23、并及时供应，避免和降低退货成本；四是加强物资进厂损失的管理控制，规范大宗原料进厂计量交接制度，进一步明确计量交接环节的职责以降低原料进厂成本；五是加强物资供应环节及产品销售出厂环节的物流成本控制。统一运费标准，对原料进厂、产品出厂、煤炭采购及内部物资配送进行全面优化与管控，降低物流成本。5、强化生产过程管理，努力降低物耗能耗。在公司统筹安排下，根据“以销定产，以产定供，以产促销”的原则，加强“产、供、销、研”的衔接，合理安排装置开停工、检修、生产和销售，加强计划执行情况的跟踪，加强测算和预测分析工作。若内外部环境情况发生变化或计划执行出现较大偏差，及时分析原因并进行优化调整。各生产厂要通过优化
24、生产运行，将成本指标转换为经济技术指标，进而转换为操作参数和操作行为，继续加大平稳率的考核，重点控制物耗能耗。同时针对重点费用要素，抓好降本减费工作6、强化资金管理，严格控制财务费用加强宏观经济分析和汇率、利率研究，强化资金预算管理，严格控制负债规模，努力降低存货资金占用，充分发挥资金集中管理平台的作用，提高资金收支集中度、存款余额集中度；加强日常资金支付管理，统筹平衡，优化配置，降低财务费用。一是要充分发挥现有的资金信息管理系统优势，规范资金账户和收付款方式，统筹资金的使用，减少资金沉淀，降低财务费用。二是继续积极推进进口原油通关税费使用银行保函。三是继续加大销售化工产品收取的银行承兑汇票背
25、书转让力度，扩大银行承兑汇票转让品种，采用汇票贴现和通过背书转让银行承兑汇票置换临时周转借款，减少资金沉淀，加速资金周转。四是坚持以收定支的原则，保证资金的有序流动。7、统筹人力资源，加强人工成本控制。控制用工总量，优化用工结构，提高人力资源投入产出率、劳动分配率，开展人工成本“对标”工作，合理调控人工成本。重点是加大劳务用工管理，严格执行“双证”规定。三、夯实全员成本目标管理基础工作1、持续推进创造有利条件，进一步完善计量设施。对公司目前使用的水、电、气、物料消耗等与投入、产出紧密结合的计量设施进行全面普查，做好老旧破损设施统计工作，利用公司大检修、技术改造等机会，升级改造公司计量设施，夯实
26、全员成本目标管理基础以充分发挥专业化重组后的优势，为精细化管理打下基础；在核算方面，梳理成本费用核算流程，进一步细分成本费用管理单元，合理“分摊、分配”成本费用，精准核算生产装置、产品的各项成本费用，将成本费用控制落实到岗位和员工，推动全员成本目标管理工作向纵深开展。2、突出重点管控业务，建立健全成本费用过程控制手册。各单位结合生产经营特点，针对各自管理“短板”， 梳理本单位的重点业务和成本费用要素，找出各项业务的关键管控点，制定项目管控措施，落实管控责任主体，编制业务过程管控手册，促进公司成本费用精细化管理工作的顺利开展。四、完善制度建立长效机制。认真做好全员成本目标管理工作的总结工作，这对
27、提升公司管理水平、降本减费都具有十分重要的意义。要以客观、求是的态度，总结全员成本目标管理工作取得了哪些成效、积累了哪些经验，存在着哪些问题与不足，哪些需要在今后的工作中加以改进，切实做到既总结出成功经验、取得的成绩，又不回避问题，把有效的做法制度化、成功的经验长效化，使全员成本目标管理和日常成本管理有机衔接起来、紧密结合起来，为公司提高成本费用管控水平起到促进和推动作用。五、不断提高成本管理信息化水平。进一步深化应用全面预算、会计集中核算、生产经营综合分析系统等信息平台，对不同业务间的信息系统进行整合、衔接，做到数据同源、口径一致、快速反应，为管理者展示出公司生产经营的全貌，帮助领导做出正确
28、的决策。六、大力开展“建标、对标、追标、创标”活动，完善评比考核奖励机制。根据各单位指标完成情况量化排名，与争先创优相结合，将传统的“评”转换为“比”，通过比指标、比名次确定优秀和先进，推进“追标”工作持续纵深开展。今年把吨油完全加工费用、吨化工主要产品完全加工费、供电供汽供水单位完全成本、单项重点费用等作为重点评价指标，按照本年实际与本年预算、本年实际与上年实际进行比较，根据实际情况对其降低率、进步程度，参照总部和事业部以及资产公司奖励细则进行指标排名并通报，公司对全员成本目标管理先进单位设置专项奖励，平时通报排名情况，年底对获得先进的单位进行一次性奖励。七、打造成本管理文化，使成本管理全员
29、化、常态化。积极调动每个员工的积极性，树立降本减费的意识，了解所从事工作的成本费用发生的原因，并能主动配合全员成本目标管理工作的开展，积极自觉地进行成本管理，实现全员成本管理“横到边、纵到底”，形成主动、专业、赏罚分明、虚心学习的成本管理文化。为了更好、更快地形成全员成本管控文化理念，可以组织全员成本目标管理工作经验交流活动，借助“比学赶帮超”、“争先创优”活动的开展，树典型、立标杆、传经验、学先进，将公司全员成本目标管理理念推向基层、推向每位员工。第三部分 工作中存在的问题及建议 一、在建立健全科学可比的成本管理指标、技术经济指标体系方面，我们建议要兼顾考虑以下因素：（1）装置构成的差异性。
30、（2）地域的差异性。（3）动力等价格不同。（4）装置所用工艺技术的差异。（5）指标的考核值、绝对水平和进步幅度等的差异。（6）计算口径的统一和可比性。综合考虑以上情况，在推行全员成本目标管理的过程中，建议要在成本指标、技术经济指标的制定上，力求基准的一致性，只有指标具有先进性和可比性，才能调动各企业“比学赶帮超”的积极性,考核才具有科学性和说服力,企业才能够找准差距，不断提升技术经济指标水平，否则，可能会出现盲目乐观或挫伤追标积极性的情况。此外，建议总部给企业确定出装置或企业是否达到集团先进、国内一流、国际先进的指标项目和评价的标准。二、在全员成本目标管理深入推动方面，燕山分公司感到，全员成本目标管理是一种管理理念和手段，是一项长期的持续推进的系统工程。建议在持续推进过程中应该避免流程化、运动化，要将全员成本目标管理融入日常工作中，要充分考虑各企业现有的指标体系和考核体系，应该是对现有指标的整合、补充和转化，不宜另成体系。这样才有利于促进各单位及各专业部门对全员成本目标管理的充分认同和积极参与。三、在深化信息化建设方面，我们建议总部集中力量整合现有管理信息系统。目前各企业在实际工作中都在着手开发自己企业的信息系统和管理平台，不但不利于最终的对标和评比，而且造成管理和成本的极大浪费，信息化系统的整合将使全员成本目标管理工作事半功倍。
