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1、毕 业 论 文论文题目 西安移动金花分公司绩效管理现状分析与改进措施 作者姓名 考号 完成时间 2010 年 6 月 3 日目录一、西安移动金花分公司绩效管理的现状分析4二、西安移动金花分公司绩效管理的成就与问题5三、绩效管理存在问题的原因分析6四、解决绩效管理问题的措施10五、结论13西安移动金花分公司绩效管理现状分析与改进措施 内容提要：绩效管理是现代公司的一个热门话题。绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水
2、平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。本文通过收集整理二手资料，坚持以理论与实际相结合，以国内先进的绩效管理理论为基础，对西安移动金花分公司绩效管理现状进行了分析，并发现西安移动金花分公司绩效管理存在的问题，分析问题产生的原因并找出应对的措施。关 键 词：绩效管理 绩效考核 人力资源 战略管理 改革开放几十年来，中国经济发展迅速，许多企业的都实现了高速的发展，公司规模扩大，但是绩效管理度建设却远远落后于公司的发展。许多公司的绩效管理制度以传统的观念为基础，只有奖惩制度，缺乏考核过程与反馈体系。形成这种局面主要由以下几方面原因，一是管理理念
3、在中国还没有发展成熟，中国经济发展迅速，但是思想观念还是很保守的，所以，很多企业对于管理没有真正理解。二是企业对绩效管理的认识存在着误会，许多企业认为绩效管理是一件费时费力又无用处的工作，对绩效管理不予重视，考评也不正规，更不用说聘请专业人员来研究与制订专门的绩效管理制度了。但如何保持着良好的发展趋势，在同行业中脱颖而出，绩效管理建设却是关键。最近几年西安移动金花分公司发展迅速，规模不断扩大，正如大部分企业一样处于发展的黄金期，但是公司制度体系尤其是绩效管理体制的不完善阻碍了公司的进一步发展。移动公司的绩效考核体制仍然采用简单的奖惩制度，既难提高员工的积极性，又制约着公司人才的引进，制度建设改
4、革已经迫在眉睫。所以本文以移动公司为例，对现代绩效管理中存在的问题进行基本的分析，论述绩效管理的重要性与改进绩效管理的措施，希望引起企业的重视，进一步改善公司的绩效管理体制，促进公司的进一步发展。一、西安移动金花分公司绩效管理的现状分析 西安移动金花分公司成立于2002年5月。公司现有职工220人。公司设有综合支撑室、后台业务支撑中心、集团客户室、重点集团客户营销中心、校园营销中心、市场拓展室、四大片区及八个自办营业厅。公司企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和
5、“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。企业核心价值观是“正德厚生 臻于至善”。 近几年来，公司经营项目种类不断扩大，已由最初的基本语音业务成功转换为数据业务。实现了业绩的不断提升和公司利润的逐年增加，规模不断扩大，人员数量不断增加，公司的各项制度也日臻完善。但是本公司的绩效管理却没有明显的改善，本公司的绩效管理体制仍然沿用简单的奖惩制度，目标不明确，而且只对业务人员有考核。以前公司主要部分是业务人员和技术人员，对绩效管理的要求并不强烈，但是随着公司的发展，职能部门逐渐增多，现行的绩效管理办法已不能满足企业规模的扩大和持续发展的需要。因此，为了更好的吸引优秀人才和留住公司的中坚力量，进一步提高公
6、司的业绩，绩效管理的改革势在必行。二、西安移动金花分公司绩效管理的成就与问题本公司现有的绩效管理制度，是在公司发展过程中逐步建立起来的，在企业的发展过程中也发挥了重要的作用。但从当今的市场环境和公司发展的眼光看，本公司绩效管理制度既有优点，同样存在很大的缺点。本公司现行绩效管理的优点包括：（a）业务人员的业绩考核容易量化。公司依据业务人员为公司创造的利润和完成业务的过程中是否有公司参与为标准，进行奖励，公司利润是很明确的，而且容易计算，所以，公司对业务人员的业绩易考核。（b）民主化。公司鼓励员工充分发挥个人主动性，授权于员工，有利于给员工提供充分发挥的空间，调动员工的积极性。但公司的绩效管理的
7、缺点却也更加明显，严重阻碍了公司的发展。公司绩效管理的缺点主要体现在以下几方面：（a）概念混淆，认为绩效管理与绩效考核是一致的。根据现有的资料看，公司把绩效管理与绩效考核画上了等号。所谓绩效管理，主要对三个部分即组织绩效、团队绩效、个人绩效的管理，而且绩效管理包括设定目标、绩效考核、绩效考评等环节。本公司仅仅设立了奖励制度，这实际上只是绩效考核的一部分，并不是完整的绩效管理体系。（b）公司设立的标准只对业务人员和开发部有效，对其他部门的考核没有标准。公司的奖励制度只是详细的列出了对业务人员和开发部的措施，随着公司的发展壮大，部门越来越多，公司组织结构越来越完善，如果忽略了对其他部门的考核，容易
8、营销其他部门的积极性，也容易使员工产生惰性，而且会使销售部与其他部门之间的不团结，因为销售人员与其他部门的工资产生了差距，导致销售人员与其他部门矛盾的产生和公司协调度下降。（c）奖励方法单一。对业务人员最有效的奖励是绩效工资，但是，绩效工资只能对员工产生短期的激励的作用。时间长了，让业务人员产生了绩效工资就是工资的一部分的想法，失去了激励的效用。每个人的目标并不是只关注在利益上，每个人都渴望有升职空间，但是，本公司的绩效管理中并没有详细指出员工的升职空间，容易流失人才。（d）没有反馈体系。绩效管理的标准是逐步完善的，需要与员工面谈与沟通，听取员工的意见，不断更新绩效管理的体制。本公司绩效管理体
9、系缺少反馈体系，标准一成不变，容易产生消极影响。只有深刻认识了公司绩效管理的优缺点，才能更全面、深入的发现公司绩效管理的问题和原因，采取针对性的措施，改善公司的绩效管理。三、绩效管理存在问题的原因分析公司绩效管理问题是多方面的，同时产生问题的原因也各不相同，本文主要从制度建设、人员因素（包括员工、管理者和绩效考核团队因素）、技术因素和企业文化等因素出发，对公司的绩效管理问题进行论述.3.1绩效管理的问题a)把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。然而绩效管理和绩效考核有着明显差异：1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目
10、标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。b)管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。c)人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流
11、程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。d)绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。e)评估指标难以量化，建立评估指标体系的难度很大。目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问题。一般说来，科学合理的绩效评估，只需抓住各类工作岗位最关键的指标即可。f)绩效评估体系没有充分顾及环境对员工工作绩效的影响。绩效管理理论认为
12、，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会。在排除用非所学的情况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。g)绩效评估缺乏有效的沟通。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间。如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情，而是挫伤了积极性，甚至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初衷。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进
13、和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。3.2对绩效管理存在误解虽然移动公司不断发展，但是公司人员对管理的概念却没有完全的理解，更不用说绩效管理了。从员工因素来说，对绩效管理认识不清，认为绩效管理就是绩效评估与打分。公司制定的这个奖惩制度，更会让员工认为绩效管理就是奖惩，员工对绩效管理的认识不清，对绩效管理的实施有一定的阻力。另一方面，员工绩效管理的主动性不高。公司制定的绩效管理制度主要是为了员工的改进与提高，但是由于公司的绩效管理机制不健全，容易让员工感觉绩效管理就是奖惩，会让员工有心理负担，而且认为绩效管理是人力资源部门的事情，缺少主动性，不利于公司的绩效体制的建设，对员
14、工的自身发展也没有好处。公司制定的这套奖励制度对于业务人员有很大的触动性，他们也只会关心这一方面，对其他的方面不会关注，有可能导致员工只为追求眼前的利益而使公司的长远利益受到损害。对于没有考核标准部门的员工来说，他们更不会关注公司的绩效考核，更不会积极主动的参与到绩效管理中来。另一方面从公司管理者因素看（a）许多管理者认为绩效管理是增加公司成本的一项工作、是没有意义的一件事，对自己的管理工作一点作用也没有，而且自己也没有获得任何利益，所以在他们心中，绩效管理不是他们管理工作中的一部分，而是多余的工作。（b）重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。管理者主要的任务不仅是完成业务而且还要善于
15、发现人才和加强团队建设，但是许多管理者只注重任务的完成，而忽略了人才的选拔与团队的建设，绩效管理就是发现人才和团队建设的重要途径，忽略团队建设的管理者就忽略了绩效管理。（c）管理者担心绩效管理会与员工发生冲突。绩效考核不仅会奖励优秀员工，而且要惩罚做的不好的员工，由此以来，会照成有员工不满意，容易与管理者形成冲突。从考核团队因素看，他们只注重结果，缺乏对过程的控制，过分依赖于结果的考评。因为没有形成完整的绩效管理体制，更没有专门的考核团队，随便由某个人或某个部门进行简单的考核，管理者更不会花很多的时间来监督这件事，致使考核结果水分很大。而且在绩效考核后，以不恰当的方式员工传达考评结果，没有与员
16、工进行有效地沟通，致使绩效考评每次虽然花费大量的人力和物力，但却没有收到很好的效果3.3有效进行绩效管理的方法与对策a)组织领导者对知识工作者的业绩导向应该是寻求质量，而不是数量。其深层原因是：1）并不是所有员工，尤其是脑力劳动者的所有劳动成果都能转换成单位工作量指标，也就是说，一部分劳动成果是难以精确量化的；2）绩效数量指标只是表面现象，具有很大的迷惑性。如有的从事精神产品生产的员工所创造出的高质量的业绩，即产生的社会效益和经济效益，无论多少低质量的精神产品都是无法企及的；3）若将重点放在寻求工作质量上，领导者就会了解并设法解除制约员工工作业绩的各类因素，从而推动员工提高效率。b)基于公共组
17、织工作特点，根据组织发展的战略目标，不断优化评价指标体系。重要的标准应是组织的评价考核标准体系能否对员工起到最大的正激励效应。因此业绩评估都要避免只注重外在业绩、轻视内在能力素质的片面做法。组织领导者不能只将业绩评估作为对员工进行奖惩的依据，更重要的是通过评估，定期检查组织对员工成就事业的资源支持力度是否到位，薪酬水平及其递进频率是否有足够的吸引力等。c)更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个管理系统，
18、绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。d)建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程
19、序上的完整性。2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业个层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。e)建立以绩效为导向的企业文化。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业
20、文化有以下特点：1）奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；3）创造一种良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。f)提高人力资源管理的专业化水平。在企业进行绩效管理的过程中，人力资源经理起着至关重要的作用。他是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识，各
21、种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。g)高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的改革大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。3.4缺少绩效管理的内在激励因素企业文化是企业的核心价值倾向，它是团结员工的软件设施，企业文化对绩效管理也是有着重要的作用。企业文化对绩效管理的作用主要体现在绩效导向和沟通方面。本公司的企业文化对绩效管理的方向出现了偏差，使得绩效管理以奖惩为主；而
22、且，在绩效沟通方面严重缺乏，没有沟通体系与渠道，不利于绩效管理的建设，缺少绩效管理的内在激励因素。以上问题都是公司近一段时间来在绩效管理方面存在的问题，这些问题不能够得到妥善的解决，必然会阻碍公司的发展，因此，必须寻找有效地解决措施去解决这些问题。四、解决绩效管理问题的措施针对上面陈述的公司在绩效管理方面的问题，特提出以下解决问题的具体措施：4.1明确绩效考核的目标和目的设立目标绩效考核的第一步，它为绩效管理指明了方向。绩效考核的目标应是明确、具体、可以衡量、讲求实际和有时间期限。只有这样，管理人员才能才能参考这些目标去监管员工的绩效。绩效管理的目标必须与组织的战略目标相一致、必须为实现人力资
23、源管理为目标。绩效管理的目的就是为了给与上级衡量员工优缺点的途径；使员工能够有定期与上级进行绩效沟通的机会；通过准确的考核和评价，为薪酬管理提供依据，提高工作绩效；使员工明确自己努力的方向，增进员工之间，员工与上级之间的交流，培养组织中良好的人际关系；帮助企业建立人才档案，对不同的人员进行分类的管理为公司制定人事政策，组织管理人员的培训和发展提供依据。公司应明确自己的发展目标，通过开会等方式向员工传达企业发展目标，鼓励各部门和员工制定相应的绩效管理目标。4.2建立健全绩效管理体系，明确绩效管理的流程和内容增强绩效管理的公正性和合理性。要树立绩效管理是“基本的过程”的理念，并围绕此理念改进工作。
24、（a）设立绩效目标，形成工作绩效。将企业的整体战略目标分解到各个层次，形成具有一致性的个人目标、部门目标和企业战略目标。各级主管根据公司和部门的发展目标以及员工的期望和要求，在与员工协商的基础上，按考核周期确定和调整部门和员工的绩效目标。并依据战略导向原则、具体性原则、可衡量性原则、可实现性原则、相关性原则和挑战性原则、协商承诺原则和弹性原则设立绩效管理的横向和纵向管理。（b）记录绩效表现，花费时间记录员工的工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化，以提高信息的收集率和使用效果。绩效表现一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导和反馈的例行化，另一方面，也是对员工工作的总结和分析，并改进
25、工作效率和工作方式。（c）提供必要的辅导和帮助。管理者应为员工在工作过程中表现出来的方向性和技能性的不足提供必要的知道。（d）进行绩效考核，对员工以往的业绩进行绩效考核。（e）绩效考核结果进行绩效面谈管理者与员工对绩效管理的结果进行协调和达成共识，促进员工改善绩效目标.（f）绩效考核结果的应用，用于员工的晋升、调任、解雇和报酬等决策，并据此为员工制定训练、发展和职业生涯规划。4.3保持持续的绩效沟通良好的绩效沟通是公司进行有效绩效管理的重要环节。能否实行有效的沟通直接关系到企业绩效管理和绩效激励的效果。本文主要列举了一下三个措施：（a）以定期面谈的方式，与员工进行一对一的面谈，让员工了解与他工
26、作相关的具体情况和临时变化，在员工和管理者之间就某一问题达成共识并找到解决方案。（b）以小组会议或团队会议的方式向员工传递有关公司战略的信息，鼓舞士气和消除误会。（c）以走动式管理和开放式办公的方式与员工进行非正式的沟通。通过沟通，提高绩效管理的有效性，促进企业的发展。4.4塑造良好的企业文化一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“ 人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成一个组织的真正“ 控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。所以，公司在进行绩效管理中，公司使员工明
27、白企业真正需要的是能力，而不是资历，更注重的是员工自身的发展，在对员工奖励不仅是绩效工资还有升职等奖励。也就是说，企业要建立一体化的企业文化，即公司注重员工及他们的绩效，对员工的学习、成长及价值实现表现出尊重。使员工真正与企业融合在一起，为企业的战略目标而积极的努力。4.5加强对员工绩效管理的培训，使员工树立绩效管理意识要明确员工培训的目的，必须与员工的绩效管理相结合，帮助优秀员工维持绩效，解决绩效低下的员工的问题。要向员工渗透绩效管理的理念，让员工认识到实施绩效管理的目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业改进绩效，及时解决问题，并非为了批评和指责员工。通过系统教育和培训
28、，让员工知道：企业为什么推行绩效管理制度，企业如何进行绩效管理，绩效管理采用的技术有哪些，绩效管理能帮企业、部门和个人达到怎么样的管理目标，能提出怎样的改进计划，让员工明确这些问题，为绩效管理提供广泛的支持。4.6对考评人员素质和技术的培训考评人员在整个考评过程发挥主体作用。在考评标准不是很明确完整的情况下，考评人员的态度、价值观、能力、作风等都对考评结果有一定的影响。对考评人员进行培训，要让他们了解考评的意义，提高考评人员的绩效考核的技能，减少在考评过程中的各种偏差，通过培训转变考评人员的态度和观念，使他们在绩效管理中发挥牵引力作用，促使他们全力以赴的投入到考评工作中。通过培训，消除主管对绩
29、效管理的错误认识和澄清对绩效管理的模糊认识。4.7高层管理者的大力支持一个有效的绩效管理和评价方案必须得到高层管理者的全力支持。事实证明，高层管理者的承诺、参与和支持是绩效管理工作全面展开的必要条件。高层管理者必须在绩效管理工作中发挥主导作用，积极地促进绩效管理工作全面的展开，督促下属去贯彻执行，并且与下属进行有效的沟通，调动下属进行绩效管理的积极性，及时把握绩效管理过程中的新问题、新动向，及时采取纠偏措施，保证绩效管理工作的顺利展开。4.8健全的反馈机制公司的反馈机制对组织工作的完善、人员的调整和员工绩效的提高具有重要的作用，因此，设计一个及时有效地反馈机制对公司至关重要。一个健全有效反馈机
30、制必须做到：能够尽快的将考评结果反馈给员工，此时员工的对考评结果的最关心，能够及时的发现自己工作的优缺点，提高工作绩效；能够帮助员工发现工作中的问题，并以具体化的方式告知员工，确保员工能够准确理解考评者的意思；员工都倾向于对自己的作出过高的评估，因次，对于消极的反馈，要以员工可以接受的方式的方式表达，要对事不对人；不仅能够找出员工工作的不足，更要分析员工工作问题的原因，帮助其找出解决问题的可行性措施。只有这样，才能充分发挥绩效反馈机制的作用，有利于公司绩效的改善和业绩的提高。五、结论绩效管理其实是一个双赢的过程。实行绩效管理，有助于组织的绩效提高，绩效管理就是充分发掘每个员工的创造力与潜能，如
31、果这种力量被发掘出来，那么组织整体的业绩也会提升；有助于强化团结奋发的组织文化，绩效管理的本质是以人为本，员工在各尽所能和各得其所得文化氛围内，热情高涨，归属感将员工与组织紧密结合起来，让员工形成良好的主人翁意识，在这种意识下，更容易促进员工向目标奋进，拓展了组织文化；有助于稳定组合的人才队伍，吸引人才，有效地绩效管理能够使员工有经济安全感和良好的发展前途，员工自然会安心留在公司，优秀人才也会慕名前来，为组织注入新鲜血液，不断完善人才结构；有利于组织机构的优化，有效地绩效管理可以改变以往的决策体制与沟通模式，有利于企业组织结构向扁平化发展。实施有效地的绩效管理，能够减少管理阻力，提高管理效率，
32、在绩效管理中，员工的积极性提高，产生参与的愿望与协作的意识，与管理者的关系加强；有助于提高个人绩效，管理者是团队领头人，绩效管理成功实施，更能提高管理者的业绩。对于员工来说，绩效管理的实施有助于提高员工的精神满足度，绩效管理的有效实施，提高员工的参与度，满足了员工的受尊重的愿望和自我实现得需求；有助于员工获得更多的发展机会，绩效管理的有效实施，利于员工职业规划的实现，为员工提供广阔的发展空间；有利于员工获得优厚报酬，绩效管理引入竞争机制，有能力的员工有动力，能够获得优厚待遇。绩效管理的益处多多。所以公司要从自身的状况出发，找出公司在绩效管理方面存在的问题，彻底转变思想，力行绩效管理工作，形成良好的公司氛围。在激烈的市场竞争中，以良好的绩效管理赢得市场，使公司在激烈的市场竞争中生存、成长和发展。 参考文献：1 奚玉芹、金永红变.企业薪酬与绩效管理体系设计.北京：机械工业出版社，2004.2 尹凌青.战略绩效考核.北京：中国经济出版社，2006.3 陈芳.绩效管理.深圳：海天出版社，2002.4 朴愚、顾卫波. 绩效管理体系的设计与实施.北京：电子工业出版社，2007. 5 秦杨勇.战略绩效管理.北京：中国经济出版社，2009.
