责任成本管理办法.12修订.doc

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1、中铁十八局集团轨道交通工程有限公司责任成本管理办法（修订）中铁十八局集团轨道交通工程有限公司二一三年三月二十一日中铁十八局集团轨道交通工程有限公司 责任成本管理办法(修订)第一章 总 则第一条 为了强化工程项目管理，增强企业竞争力，有效降低经营成本，提高经济效益，参照股份公司中国铁建财【2012】171号 关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知和集团公司颁布的责任成本管理办法，结合公司近年来推行责任成本管理的实际情况和集团公司无锡责任成本管理高级培训班会议精神，制定本办法。本办法在全公司范围内实行，明晰各管理层责、权、利，以促进企业效益最大化，更好地维护职工利益。第

2、二条 工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。第二章 工程项目责任成本管理流程第三条 工程项目从信息跟踪到最终竣工验交，根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段，分别是标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段。每个阶段有不同的管理重点环节，共计22个环节。具体流程见下图工程项目责任成本管理流程图第一阶段：标前阶段 包括：项目选择、标前测算和投标策略等3个环节。 1项目选择对工程项目坚持“五不揽”原则，即：不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力

3、及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目。2标前测算 以企业成本内部定额或指导单价为依据，合理预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据。投标测算按照集团公司标前测算与评审管理办法规定执行。3投标策略 根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价。对于重点投标项目应做好相应的施工方案优化和变更索赔筹划，并编制不平衡报价策略。第二阶段：开工前阶段 包括：工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节。 1工程量预控 项目开工前做好施工图优化

4、和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。2方案预控严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。本着“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。3单价预控 坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。项目部应建立相应的招标台账，做好招标记录，公司相关部门建立相应的审批记录，物资设备

5、采购招标和上移统计表格参照物资设备管理办法执行。外部劳务的使用要执行公司制定的外部劳务选用管理办法，及时与施工队伍签订施工合同，严禁使用未签订合同的施工队伍，严禁对未签订合同的施工队伍进行技术交底、测量放样、供应材料及拨款，劳务招标合同评审按照公司合同管理办法执行，结算审批上移按照公司关于对对下计量资料进行核备的通知执行。4责任预算编制 编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。责任预算编制要遵循可控性原则、一致性原则、动态管理原则和及时性原则。要在“四项锁定”的基础上进行编制：即锁定项目组织机构、锁定工程数量、锁定施工方案、锁定工料机单价。 5效益策划 在编制责任预算的基础上，及时

6、实行效益策划。效益策划的基本做法就是落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。 第三阶段：施工阶段 施工阶段的责任成本管理是项目责任成本管理的重点，包括：二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节。 1二次分解 二次分解是项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书的过程。项目部应依据上级编制的责任预算进行二次分解，本着“负责什么

7、，就控制什么”的原则合理划分责任中心，并与责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。逐级分解，直至项目生产管理的责任终端。 项目部建立二次分解台账，将责任预算二次分解责任书登记在册。2临建成本控制 首先应对大型临时设施进行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案，建立大型临时设施工程审批制度，单独编制临时工程责任预算，及时结算。 3工程数量控制 工程数量实行逐级控制制度，建立工程公司、项目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”，即投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量，并进行分析对比，保证工程数量受控。 4劳务成本

8、控制 实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，严格执行“拨改代”制度，全面核算劳务队成本。加强劳务计价管理，定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。 5材料成本控制 严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗。6机械成本控制 机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，提高使用效率，降低使用维修成本。7管理费用控制 管理费用实行预算控制

9、制度，准确编制管理费用预算，按照 “预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，层层分解到各责任人。8变更索赔补差 变更索赔补差要建立台账、明确责任，过程中注意资料收集和认证签字，并及时提交变更索赔补差报告等相关材料。具体做法参见公司变更索赔管理办法。9成本核算与分析 建立健全以责任中心为核算主体的项目成本核算台帐制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。项目部每月召开一次责任成本分析会议，公司每季度召开一次责任成本分析会议，每次责任成本

10、分析会议应做好记录。10过程考核兑现 在二次分解的基础上，根据成本分析的结果，按照“谁创效、谁受益”的原则对作业层进行奖罚兑现。第四阶段：竣工收尾阶段 包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。 1竣工决算 （1）概算清理及竣工决算。项目进入竣工收尾阶段后，项目部要组织专人进行概算清理和竣工决算，同时重点做好竣工阶段的迎接审计工作，争取项目效益的最大化。 （2）工程完工后，及时清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算，锁定工程成本，防止出现经济纠纷。（3）竣工审计。项目竣工后上级单位要及时对项目进行内部竣工审计，科学评价项目管理成果，作为项目承包合同兑现的依据。 2销户并账 审

11、计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料，除特殊原因保留银行账户外，银行账户应一律撤销，加大后期管理费用开支控制力度。 3余款清收 建立收尾项目清收责任制，项目经理和相关部门负责人为余款清收责任人，采取清收与项目承包合同兑现相挂钩的方式，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现，具体的管理参见公司清欠管理办法。 4终期考核兑现 项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交公司，根据责任合同及相关规定及时对项目管理层进行终期考核兑现。“四个阶段、二十二个环节”工程项目责任成本管理流程是以项目承揽为先导、以方案预控和成本预控为龙头、以责任预算为基础、以责任目标分解

12、为手段、以工程数量和工、料、机等直接成本控制为抓手、以成本核算和成本分析为主线、以考核兑现为推手，闭合有效的管理流程。第三章 责任成本管理体系第四条 公司责任成本管理体系根据职能划分为公司责任成本管理领导小组、项目部责任成本管理领导小组、工程队三个层级。第五条 公司责任成本管理领导小组为责任成本管理控制层，领导全公司责任成本管理工作，制定公司责任成本管理办法，编制各项目部责任成本预算，代表公司与项目主要责任人签订责任成本承包合同，指导与监督项目部责任成本管理工作开展，考核与评估责任成本管理成果。公司责任成本管理领导小组组成见附件。第六条 项目部为责任成本管理操作层，负责本项目责任成本管理工作的

13、组织实施，在公司指导下制定本项目部责任成本管理实施细则和配套制度，落实公司审批的责任预算，编制责任成本二次分解，进行责任成本控制，合理划分责任单位，明确单位职责，办理对上对下验工计价，合理归集成本费用，按公司要求上报各种考核表及建立各种台帐，并进行责任会计核算以及对所属责任单位的责任成果评价和经济利益兑现。公司所属各项目部要健全相应机构。项目经理对本单位责任成本管理工作负总责，项目部必须指定一名副经理以上项目领导牵头，负责本单位责任成本核算和二次分解工作，各职能部门在职责范围内各负其责，通力配合。项目总工程师全面负责本项目技术、质量、安全的技术管理工作，开展技术革新，优化施工方案，提高经济效益

14、，组织对重、难点工程的实施性施工组织设计的编写和再优化。第七条 公司自有工程队为责任成本管理执行层，负责本工程队责任成本核算工作，在公司和所在项目的双重指导下进行本级责任成本控制。按照公司和项目部要求合理归集成本，上报各种考核报表，建立各种台账，优化施工方案，控制劳务班组费用、材料消耗数量、机械消耗数量。施工队长对本单位的责任成本管理负总责，施工队可指定一位副队长，牵头本单位的责任成本管理工作。第八条 公司责任成本管理体系要素分配见下表。阶段流程公司管理部门项目管理部门工作内容标前阶段项目选择经营部坚持“五不揽”原则标前测算经管部经营部工程成本进行预测投标策略经营部合理确定投标报价开工前阶段工

15、程量预控经管部工程部项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。方案预控总工总工严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。单价预控经管部物资部法律事务部执行“两个上移”和“三项招标”责任预算编制经管部责任成本分管领导在“四项锁定”的基础上编制责任成本预算效益策划经营部计划部落实“五交底”制度施工阶段二次分解经管部项目经理项目经理对项目部各部门和架子队、拌合站管理人员、技术人员和操作人员量化责任目标，签订责任书临建成本控制总工总工对大型临时设施进行施工方案经济比选工程数量控制经管部计划部建立工程公司、项

16、目部及责任中心三级管理台账。实行“五量控制”劳务成本控制经管部计划部定期进行对上、对下计量与计价，建立劳务对上、对下计量与计价台帐，单项工程完工后及时进行劳务结算，严格执行劳务结算审批制度，严控劳务成本。材料成本控制设备物资部物资部严把物资采购计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，严格控制材料的消耗机械成本控制设备物资部物资部机械设备采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”管理费用控制财务部财务部实行预算控制制度，并层层分解到各责任人。变更索赔补差经管部计划部建立台账、明确责任，注意资料收集和认证签字，及时提交变更索赔补差报告等

17、相关材料。成本核算与分析经管部计划部定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”通过成本分析查找问题、分析原因、及时纠偏。过程考核兑现领导小组项目经理在二次分解的基础上，对各责任成本单位进行奖罚兑现。竣工收尾阶段竣工决算经管部审计部计划部概算清理及竣工决算。清理劳务、外租设备和各类货款，按合同进行结算。竣工审计销户并账财务部财务部审计清算结束后，及时组织会计核算并账和银行账户销户工作，上交各项会计核算资料并加大后期管理费用开支控制力度余款清收清欠办项目经理建立收尾项目清收责任制，加强尾款回收力度，尽快收回余款，加快效益变现。终期考核兑现领导小组项目经理项目债权债务清理完毕，且档案资料全部移交

18、公司，根据承包责任状及相关规定及时对项目管理层进行终期考核兑现。第四章 责任成本管理责任制第九条 公司责任成本管理责任制采用两级控制，分别是公司与项目部的责任成本管理责任制和项目部与所属单位的责任成本管理责任制。各级责任成本管理责任者之间应签订具体量化的责任状，明确双方的经济关系。第十条 各级责任成本管理责任人对本单位的责任预算负责，所有成本节超均与奖金挂钩。各责任单位实行管理费用包干制度，由财务部门负责对包干费用的管理。第十一条 各责任单位权利：1、对管辖内的工程，在满足上级整体要求和业主合同前提下，有生产经营决策权和指挥权；2、对本单位人员有建议调整使用和奖罚权；3、对价格低于上级单位提供

19、的小型机具、辅助材料、地材在满足质量要求前提下，依照公司物资设备采购办法，有自行采购权；4、在合同规定责任范围内，在扣除单项奖罚金额，项目部完成规定上缴款后，节余部分的利润由公司与项目部按7:3比例分配，其中项目部分配部分和公司对项目部的考核挂钩，考核成绩超过80分的，不进行扣减，考核成绩低于80分的，乘以责任成本考核成绩除以80以后的系数。项目部自行分配的部分，原则上项目经理、项目书记各占1015%，项目总工、分管责任成本的项目副经理占810%。项目部下属的各责任单位的利润分配由项目部按照公司相关办法计算，报公司责任成本领导小组审核同意后发放。中间调入或调出人员的奖金分配原则上按照其工作期间

20、的贡献计算，若无法量化其贡献的，则按照其在位期间的完成投资比例计算。公司自有工程队的利润分配办法参照公司工程队管理办法执行。第五章 责任预算编制与调整第十二条 责任预算的目的，是通过成本预测，科学测算项目盈亏平衡点和成本降低额，并合理地制定各责任单位的责任成本和盈利目标，并以此作为对各责任单位进行业绩考核的衡量标准。第十三条 责任预算编制的依据：1、项目的经营模式、规模控制、总体部署；2、按照规定程序审核批准的实施性施工组织设计； 3、按规定审核的施工图和工程数量；4、集团公司规定使用的统一成本定额；5、按规定程序调查或通过招标确定的材料价格；6、与业主合同中规定的有关计量支付的条款；7、公司

21、制定的职工工资及福利标准；8、外部劳务施工合同；9、审定的各责任单位的工程数量和责任范围；10、工期情况及其它特殊要求。第十四条 编制实施性施工组织设计和施工方案项目上场之初，项目部负责编写实施性施工组织设计和施工方案初稿。由公司领导牵头，组织公司相关部室到现场根据实际情况进行优化，实施性施组的核心是施工方案、施工方法及各项保证措施，要具有针对性和可操作性，还应考虑与工程成本的关系，做到经济合理。第十五条 工程数量核定项目部按照实施性施工组织设计和分部分项工程施工图纸，根据施工现场的实际，重新计算和核实工程项目的分项工程数量，公司工程部、经管部核实并经充分协商后确认实际施工的分部、分项工程数量

22、。第十六条 劳务价格、材料预算单价核定劳务单价依据集团公司通用定额及相关规定并考虑现场类似工程经验数据综合确定、按照集团公司和公司指导单价或类似项目较低的施工合同价格执行；进入测算成本的材料预算单价按照以下原则制定：当地材料、钢材（型材）按照招标选定的价格进入测算成本，甲供材料直接按照甲方招标文件供应价进入测算成本。第十七条 项目部本级经费，依据公司劳资、财务有关文件规定计取，管理费原则上控制在5以内。、工资：年完成投资在5000万元以下的项目，管理人员按1525人计；年完成投资5000万元1亿元，管理人员按30人计；年完成投资1亿元以上，管理人员按4070人计。工资总额按集团公司工资标准、项

23、目定员及实际工期具体核定，食堂补贴按每人每天12元核定，福利费、过节费、防暑降温费等每人每年不超过5000元。、办公费、差旅费及招待费标准见附表项目间接费用开支比例表，投资额在中间按内差法计算。项目间接费用开支测算表序号投资额办公费 (万元/月)差旅费 (万元/月)招待费 (万元/月)备注15000万元以内222根据投资额按内插法计算2500010000万元以内23232331亿元2亿元以内343433.542亿元3亿元以内44.5453.5453亿元5亿元以内4.55.555.54565亿元以上6.56.563、固资使用费：包括车辆保险费、修理费、保养费、年检费等，按每辆车每年4万元的标准核

24、定，各项目包干使用。4、折旧费：按公司财务、物资制度核定。5、不可预见费：5000万元以下（含5000万元）的项目，不可预见费按投资总额0.4%计核，5000万元以上（不含5000万元）的项目，不可预见费按投资总额的0.2%计核。6、项目部住房费用：项目部临建原则上采用租赁形式，费用标准如下表:序号合同金额（万元）临建费用（万元）备注15000以下252500010000303100002000045420000300006053000050000756500008000085780000以上100以上指标已包含办公、生活和配套设施的建设、装修和后期维修费用；以上费用包干使用，节余归项目部，超

25、支由项目部负责。办公、生活和配套设施方案及造价应报公司批准。第十八条 工程项目按照责任预算编制原则，编制总责任预算和分项工程责任预算，同时形成责任预算汇总表、分项工程预算表、工程量清单、项目经费计算明细表等。如因施工图纸不全，可以按单项工程划分，分别编制个别责任预算，最后汇总，确定总责任预算成本。大型临时设施及主要的临时工程应由项目部编制专项责任成本预算，重要的部分要编制专项方案，附必要的计算过程。该部分将由公司专家组进行重点审查，并作为公司日常检查的重点。第十九条 项目部责任预算成本包括从工程项目进场到竣工验交，办理完竣工结算，清理债权债务所发生的一切费用。第二十条 工程结算完毕，财务账目经

26、审计终结并处理完债权债务后交公司并账，并帐后的留守人员费用由公司统一核定列销。第二十一条 公司向项目部收取的上缴款为工程项目中标合同价与公司审批的该项目责任预算之间的差额。该上缴款数额应在责任成本管理承包合同中明确。第二十二条 公司以总经理签批的工程项目责任预算作为与项目部第一管理者签订承包合同的依据，并以此作为考核项目部绩效的标准，按照合同进行奖罚。第二十三条 责任预算动态调整在施工过程中，发生国家、业主政策性调整（费率、设计标准、规范标准），业主征地拆迁等原因造成的工期等重大调整（项目停工超过6个月），重大自然灾害、重大地质灾害、非项目自身原因造成的重大施工方案变化等，发生单项变更费用超过

27、800万元以上的变更；钢材（型材）等主要材料发生与编制价格5%以上的浮动，公司对上述变化项目成本进行测算，经双方确认后，对原责任预算进行调整，并变更经济责任合同。除上所述的调整外的重大调整，由公司责任成本领导小组负责解释。在施工过程中，发生了重大安全、质量事故，并且项目负责人进行了调换，公司对上述变化成本进行测算，经双方确认后，对原责任预算进行调整，并变更经济责任合同。根据现场实际核实的增加或减少的工程量、增加或减少的直接或间接成本，对上述变化项目进行测算，经双方确认后，对原责任预算进行调整，并变更经济责任合同。第二十四条 项目部内部各责任单位责任预算的调整由项目部责任成本管理领导小组依据实际

28、进行调整，同时将调整资料报公司责任成本管理领导小组经审核批复后执行。第六章 承包责任状的签订第二十五条 责任成本承包应以承包合同形式实施。一、公司与项目部的合同应包括的主要条款：1、工程名称和地点；2、承包期限；3、主要责任人；4、项目责任预算总额及责任预算调整的原则和方法，并附责任预算；5、项目部上缴公司的上缴款及上缴方式；6、节余成本的分配及未完成合同的处罚；7、工期、质量、安全方面的要求和规定；8、甲乙双方的权利和义务；9、合同变更的原则和条件；10、违规处罚的措施及标准；11、责任抵押的金额及方式；12、其他需要明确的条款。二、项目部与所属责任单位的合同主要条款：1、承包期限；2、全部

29、责任工作量（附工作量清单）；3、责任预算总额；4、工期、质量、安全指标；5、责任单位的工作标准及要求；6、责任单位全部人员工资分配方法；7、甲乙双方权利和义务；8、节余成本的分配原则及超支的处罚规定；9、违规处罚措施及标准；10、责任抵押的金额及抵押方式；11、其他需要说明的条款。第二十六条 工程项目主要管理人员要缴纳一定数量的风险抵押金，项目经理和书记的风险抵押金为投资总额的1(以整万元为单位，具体在承包书中明确)；项目总工和项目部其他副职的风险抵押金为投资总额的0.20.5（c），项目部门负责人的风险抵押金为投资总额的0.10.3（d）（以整万元为单位，具体在承包书中明确）。完成责任成本目

30、标和上缴款后退还风险抵押金，根据承包合同兑现经济利益，项目部完不成上缴款指标，则没收风险抵押金。序号合同金额A（万元）项目主管抵押金B项目副职抵押金C项目部门负责人D1A50005万元2万元1万元25000A50000B=A1C=AcD= Ad350000A50万元15万元8万元新调入或提职人员的风险抵押金可按照剩余工程投资额占整个工程的比例综合计算。调出人员风险抵押金返还按已完成产值相对应的责任状及上缴款情况核定。完成责任状目标及上缴款的，全额返还风险抵押金；完成责任状目标比例低于60%的，全额扣除风险抵押金；完成责任状目标比例高于60%（含）但低于100%的，按未完成指标的比例扣除相应比例

31、的抵押金。第二十七条 各责任单位要有可靠措施确保职工与农民工工资按时足额发放(农民工工资原则上由项目部直接发至农民工手中)，并有相关的规定，保证成本节余与每个职工的切身利益紧密相关，以调动全体职工的热情，积极参与成本管理工作。第七章 责任成本管理记录第二十八条 各单位应将责任成本管理活动的过程做好详细的记录。1、 拟投标项目成本测算及投标策略统计表，2、 施工方案优化统计表，3、 责任预算编制和责任合同签订情况统计表，4、 项目效益策划会议纪要统计表，5、 项目责任预算二次分解情况统计表，6、 项目奖惩情况登记表，7、 项目竣工决算情况登记表，8、 责任成本管理月度报表（八页分析表、一页附表、

32、二页备考表）及分析报告，其他涉及物资设备、财务、经营、清欠的记录表格按其相关规定执行。第八章 监督与考核第二十九条 公司责任成本管理领导小组每半年对各项目部督查考核一次。督查的主要内容包括：一、各项目部是否编制责任预算并报公司审批，与所属各职能部门和相关责任人是否签订责任成本承包合同； 二、各项目部是否建立责任成本核算机构，制定本单位责任成本核算实施细则和配套制度；三、项目部是否对实施性施工组织设计进行再优化，并根据可控原则确定责任部门或个人，对批复的责任预算进行分解，与施工队签订承包合同，正确执行公司的各项制度；四、是否建立起与责任成本管理配套的质量、安全、文明施工等管理措施；五、项目部是否

33、对工程数量、设备物资、固定资产、劳务、管理费用等实施有效控制；六、变更索赔工作，项目部是否明确相关部门专门负责相应业务的变更索赔事宜，是否制定变更索赔奖惩办法；七、各项目部是否及时批复责任单位的责任预算计价表，是否按规定进行责任会计核算，是否按月对责任成本核算情况进行分析，是否对所属责任单位的责任成果进行评价,中期考核部分是否兑现；八、是否出现重大的突破成本预算的问题，如果有，要明确原因和责任。第三十条检查的内容和办法参照公司责任成本管理考评办法执行，对于发现问题的项目部，要在规定期限内做出整改。对于落实责任成本核算措施不力，工作严重滞后的单位，在规定期限内仍然整改不到位的，报请公司申请撤换第

34、一责任人。第三十一条 在工程竣工验收后，公司责任成本管理领导小组对项目责任成本管理进行综合评价，全面分析责任成本管理合同执行情况，并形成报告，由公司主管领导审批后，按合同规定的原则进行利益分配或处罚。在此基础上，项目部内部按照自己制定的各项原则，分别进行奖惩。第九章 奖 惩第三十二条 公司责任成本管理领导小组依据考核评分办法，对各项目部进行考核。综合评分在80分（含）至90分（含）的项目部为达标项目部，不予奖罚；综合评分为90分（不含）至95分（含）的项目部，公司给予1万至2万元奖励。综合评分在95分（不含）以上的，公司给予2万至5万元的奖励。综合评分低于80分的项目部为不达标项目部，除通报批

35、评并责令限期整改外，另处以1万元罚款，每低一分加罚1000元。综合评分低于60分的项目部，领导小组将建议撤换项目经理、书记、总工。第三十三条 对于日常督察中发现的无特殊原因而未开展责任成本管理工作的项目部，对项目经理（和书记）、总工各处以1万元罚款，对项目部处以10万元罚款，并建议撤换项目经理。第三十四条 项目部违反本办法的规定对外分包工程的，或者组织未签合同队伍进场施工的，首次出现的，罚款该项目部10万元，并对项目经理（和书记）、项目总工进行全公司内通报批评，再次发生的，领导小组将建议撤换项目经理、书记、总工。第三十五条 项目部在建设单位拨款时未按规定比例上缴工程项目上缴款的，不准发放效益工

36、资。第三十六条 项目部对下计价不及时，或未计量便对施工队拨款的，发现一例，罚款项目部1万元2万元，并对项目经理、项目书记及财务部长在全公司范围内通报批评，情节严重者撤销当事人职务。第三十七条 项目上场三个月内，未按责任成本管理规定建立项目成本控制体系、未制定操作规范等实施细则，对项目经理（和书记）、项目总工各罚款1万元，责任成本管理牵头部门负责人5000元，相关业务部门未按规定的时间、规定的标准提供成本核算资料的，罚部门负责人3000元。第三十八条 每月结束后10天内未办理内部责任预算计价，未对各责任单位成本节超进行考核的，罚项目经理、项目书记各5000元，罚计划部门负责人2000元。第三十九

37、条 未按照责任会计核算规定进行责任会计帐务处理的，每发现一例罚项目财务主管2000元。第四十条 对项目部发生第二十三、二十四条情况，而未向公司或集团公司汇报，擅自进行责任预算调整的，对项目部罚款10万元；对项目经理和项目书记各罚款1万元，收回其已发放的效益工资。第四十一条 每年考核后，项目部在完成公司任务指标及上缴款的情况下，报公司责任成本领导小组批准，超出公司制定任务指标部分，可预提25%的奖金给予兑现。第四十二条 项目中标后中标清单金额（不含暂定金）与方案优化前项目责任预算成本的差值作为项目承揽利润，在公司自主参与的投标项目年中标率及中标金额超出公司制定的目标前提下，超出部分的承揽利润的1

38、0%作为奖励，根据贡献大小发放给参与项目投标的有功人员（参照公司经营管理办法执行）。第四十三条 各责任单位执行项目责任预算二次分解指标过程中产生净利润计入其责任成本管理收入。第四十四条 余款清收的奖励办法参照公司清欠考核奖惩办法执行。第四十五条 项目所属工程队产生的利润按照公司工程队管理办法执行，工程队内部的奖惩办法可参照本办法执行。第四十六条 项目部及所属各责任单位的奖罚应报公司责任成本管理领导小组批准后方可执行。第四十七条 超出合同清单奖励基金的部分，50%上缴公司，剩余部分由项目部支配。业主指定发放的，该发放金额纳入最终责任状分配。第四十八条 各项目完成年度上缴款指标任务的，按照下达指标

39、的1%进行奖励，超额部分按照超出指标的1.5%予以奖励，未完成年度上缴款指标的，按照欠缴金额的0.5%予以罚款。第四十九条 公司机关的考核激励办法由相关部门另行制定。第五十条 对超过4个月未完成竣工资料编制的单位的项目经理和总工进行处罚，处罚标准为：完成责任状单位，每超过4个月扣除竣工时项目经理和总工应发奖金的10%；没有完成责任状单位，每超过4个月扣除竣工时项目经理和总工风险抵押金的10%（每4个月之间按内插法计算）。第五十一条 项目完工后，必须将剩余人员调配计划报公司人力资源部。第十章 附则第五十二条 本办法自印发之日起实行，原公司下发文件与此办法相抵触的以本办法为准。第五十三条 本办法由公司责任成本管理领导小组负责解释。附： 1、公司责任成本管理领导小组成员2、附表1：责任成本管理记录表格（7张表）3、附表2：责任成本管理月度报表（11张表）公司责任成本管理领导小组成员组 长：宋永杰 伍吉勇副组长：彭 磊 李育红 岳长城成 员：胡高明 王超英 范 培 余波琴 何敏锋 栾希珍 农星才 高 峰 辛自洋 李 逖