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1、金龙客车公司供应商选择与评价2金龙客车公司在供应商选择与评价方面的现状2.1金龙客车公司概况金龙联合汽车工业有限公司（以下简称为金龙客车公司）位于风景秀丽的历史文化名城苏州，是国内为数不多的具有整车生产资质的客车制造企业之一，也是近年来国内增长速度最快的客车制造企业之一。成立于1998年12月，1999年公司正式投产，到当年9月就已经有1000台整车下线，当年完成销售额2.3亿元，实现当年投产当年赢利的目标。2000年该公司获得金龙客车的中文商标权，2002年11月被江苏省科技厅评为江苏省高新技术企业。2003年3月公司通过3C认证，6月苏州金龙园区40万平方米芯厂房建成投产，7月公司通过国际
2、TS16949认证。2004年3月22日，金龙客车公司荣获2004年度世界客车博览亚洲展览会（BAAV）“2004年度最佳安全装备奖”。金龙客车公司已经讯速发展成为中国客车制造行业的中坚力量。金龙客车公司秉持“安全用心，服务铁心”的品牌主张，以打造“安全、舒适、高性价比”的国产客车产品为己任，自主开发和国际发展并重，积极研发、引进和运用各种先进的客车制造新技术，以差异化战略不断巩固和扩大市场份额。投产后金龙客车公司的产销量以每年超过90%的速度增长。到2002年它的产销量已经达到13922台，销售额突破40亿元，分别占全国客车销售量和销售额的七分之一。2003年初厦门金龙（大金龙）与苏州金龙分
3、离，但销售增长势头依然强劲，2003年两家产销15000多台，销售额达到45亿元。金龙客车的主要竞争对手为郑州宇通客车和厦门金旅客车。2.2生产运作概况金龙客车公司采用定制化生产组织方式，用户可以对客车产品提出各种要求，经过公司与客户协商，以销售合同的形式确认对客户产品的个性化要求，然后金龙公司据此组织生产。生产设备和厂房布置采用工序化原则，即将各种客车生产的设备、工装夹具和人员集中在一起，形成不同的专业工序车间。在这种定制化生产中，90%以上的产品包含着各种客车的个性化需求，其中单台订货占60%。从接单到交车的时间根据车型大小而有所不同，中小型车一般20天，大型车一般40天。目前的生14产区
4、域分为虎丘和苏州工业园两处生产，其中虎丘车间主要生产8.4米以下小型客车，工业园区新厂生产8.4米以上的大中型高档客车。金龙公司目前的准时交车率只有50%，影响准时交车的主要因素较多，大概有：顾客提出的修改；供应延迟；生产调整；顾客剩余款未到帐。2.3物料供应管理现状金龙客车公司供应管理的目的是：确保产品的原材料、零件、外委加工、包材的品质能达到本公司要求的水准；确保产品的原材料、零件、外委加工、包材的交期与数量，避免停工待料；确保3c认证产品的关键元器件和材料达到国家标准及企业要求；确保固定资产的品质、交期、数量及验收手续达到要求；确保低值易耗品及劳保、文具、修理配件等的品质、价格、数量达到
5、公司要求的水准。金龙公司目前主要运用安全库存策略来应对订单生产，并通过和国内其他客车制造企业进行协调来调剂多余或不足的物料。目前，金龙公司共有386家合格供应商，80%分布在上海和浙江地区（长江三角洲）。除客车底盘自制外，金龙公司客车的其余零部件完全向外采购。目前客车底盘有两条生产线，所产底盘全部用于金龙公司客车的装配需要。再生产过程从供应缓解开始，金龙公司对外协、外构件建立供应商质量档案，定期对供货质量进行考核。金龙公司供应部负责零部件供应，目前刚刚成立物流部，负责供应物流和生产物流的组织。有关工作程序仍在制定中。供应部下设价格组和采购组，价格组负责价格核算、现有零部件招标以及整车成本核算等
6、工作；采购组负责按计划向供应商发出零部件采购订单，以及引入新的供应商等工作。金龙公司客车零部件分为自制件、外协件和外购件三大类。自制件主要有支架、底盘和车身封板等。外协件是指工厂自身具有生产和加工能力，但给予成本和交货期等因素的考虑，将这些加工件外包给其他公司协作制造的活动。苏州金龙的外协件主要包括骨架、车身等，占7%-8%左右。供应商零部件供应采用计划供货和直接上线两种方式。计划供货零部件在到货入库验收合格后进入中心仓库，直接上线的零部件由仓库管理员点数、验收合格后上线，例如苏州本地生产的车身。外购件包括车架、车桥等，存放在总成车间和焊接车间外的室外盖蓬仓库。金龙公司要求供应商能够适应客车装
7、配生产的需要，目前没有对供应商进行辅导，和供应商的关系仍然是传统的甲乙方或买卖关系。由于客车行业的产量不如轿车大，因此客车企业对供应商的考核力度有限（吸引力度不够）。另外，金龙公司在处理和大型供应商以及顾客指定供应商方面也感到比较棘手。供应商的供货结算一般每月一次，每次结算结合供应商评价结果，按一定比例支付上月货款的一部分，如此循环进行。对于供货缺陷和违规操作的供应商，采购部会做出相应经济处罚。金龙公司信息化工作主要集中在公司内部运行的各职能部门之间，通过企业内部网络将企业内外部有机而紧密地联系起来，迅速地收集公司内外部有关销售、设计、生产、维修、物流、顾客（包括潜在用户）以及供应商信息。现有
8、信息系统包括订单管理系统（PDM）、MRP、产品数据管理系统（PDM）、以及技术BOM数据库、制造BOM数据库、客户管理系统、办公自动化系统（AO）等子系统。该系统将各职能部门的信息沟通整合起来，不同部门和人员赋予不同系统权限，可以方便的调用和查询相关信息，主要为生产、采购、产品销售和企业决策提供服务。零部件供应管理情况，金龙公司零部件总库为：3840（8048）平方米，采用高层库架，分区库存零部件；底盘、车架等大件放在两侧的三个盖蓬场地，面积分别为1000平方米、1000平方米和600平方米。目前，金龙零部件库存管理采用安全库存方式。安全库存数量的确定主要基于预测，预测的依据主要根据个人经验
9、、季节性影响以及整车新产品开发的情况，由供应部经理、生产事业部经理和销售部经理共同商定。零部件库存周转情况，原来是14天周转一次，即每月周转2次。2003年，零部件库存变为16天周转1次。2004年为23天周转1次，即每月周转1次。周转率降低的主要是零部件的品种增多，以及客车生产能力大幅提升导致零部件的数量增加。近年来零部件平均库存量保持在1.2亿元的水平，其中进口件库存为3000万元。库存量如此大的主要原因：进口件多；客车型号多，从而引起汽车零部件品种数量多，其中2003年零部件品种多达11000多种，2004年更多；由于金龙公司不断地推出新型产品，零部件品种相应发生变化，对于信引入的供应商
10、很少进行控制，存在长期的磨合期，供应商提前1-2天将所需要的部件送到，从而形成苏州金龙的库存；每年有80万元（每季度为20万元）长期不用的待处理零部件（呆滞件），待处理资产库存多。长期不用的库存零部件除部分移到售后服务部配件库作为配件销售外，其余部分将作报废处理。每年年底，苏州金龙与供应商签订年度供货协议。在每天的生产物流组织中，采购部每天上午查阅生产计划，根据生产计划的变更情况，发订单给供应商。质检部门组织零部件验收与入库，采取随机抽样检查，一般是1。 整车零部件数量大约是2500-3000种，进一步细化则可达到20000-30000种。例如自制件有支架等，外购件有发动机、变速箱、车桥、底座
11、和骨架，外协件包括底板和外围。发动机、车桥、变速箱中部分是进口件，采取成组采购方式，一般需要2-3个月的采购提前期，例如从韩国进口发动机和车桥，需要提前两个月，从英国、日本和巴西采购发动机则需要3个月；ABS、缓速器也是进口件，但从国内代理商处采购，金龙公司视其为国内采购。车架主要从上海、江浙地区采购。国产件包括变速箱、发动机等，多在江苏、湖北、湖南、山东等地采购。目前，金龙公司发动机供货厂家有14家，每个系列有多个品牌，例如康明斯、东风、玉柴等；国内大件如车架、变速箱等一般在十堰采购。供应部每月将下月的需求计划发给供应商，然后在实际需要零部件时，提前14天通知。在国内零部件供应商中最远的是广
12、西玉林发动机厂，采用铁路运输，需要15天；紧急需要是采用公路运输，需要4天，费用由金龙公司承担。进口件采购量预测由销售部和供应部根据经验共同决定：国内件由销售部和供应部部门经理根据订单发展趋势以及经验进行预测，并将有关信息反馈给采购计划管理员，制定每月的采购计划，其中零部件具体交货时间按整车订单生产计划来执行。2003年零部件价值15亿元，2004年零部件价值预计20亿元。供应部根据生产计划订购零部件，每月的月底将零部件采购计划发给零部件供应商，由于金龙公司采取按订单生产，每辆客车都有已经用户，因此，零部件需求计划基本上是固定的，可能会做细节调整。如果生产计划发生变动，供应部则立即将变更情况通
13、过电子邮件或传真通知供应商。零部件提前期（包括生产和运输），发动机等大件需要15天，内饰件一般不超过一个星期（主要来自江浙一带）。目前，有7-8家供应商在苏州租用场地，建立了DC库。考虑到公司的快速发展，金龙公司正在着手帮助供应商适应公司的发展，建设中的供应商仓库还准备租给供应商。由于金龙公司不断推出新型号客车，供应商需要不断调整。以适应金龙公司的长期发展需要。目前，零部件到货不准时既有内部原因，也有供应商方面的原因，由于供应商的原因导致交货不及时的比例为30%。其中内部原因主要是：部门之间协调不充分；零部件存放在仓库未送达到生产线；虽然已经送到生产线，但没有找到。供应商的原因包括苏州金龙给供
14、应商的供货时间不够；供应商本身的失误等方面。在零部件退货与退货处理方面，金龙公司采用汽车、火车等运输方式发运给相应供应商，或者由送货商带回。其中所发生的相关费用根据责任而定。2.4供应商的选择与评价现状采购业务包括供应商选择和管理、零部件供应、以及零部件退货等三个主要方面。首先,在供应商的选择与管理方面。供应商的选择由技术中心、供应部和质管部共同决定。供应商选择标准主要是：供应能力（包括价格、生产能力）、质量保证能力、售后服务承诺、技术开发能力。对供应商日常交付情况进行监控和管理的主要方面有：供应商交货不准时，发生额外运费，或交货后服务不及时等不良表现以及纠正预防措施，记录在缺料分析表种；交付
15、产品质量的日常监控和管理执行供货商产品质量日常监控考核办法；资料员每月从缺料分析表中选出属于供应商交付原因造成缺料的项目，并存档。例如2004年5月，总装车间对供应统计情况是：当月送货44392批，不合格6批，平均交货缺陷率为0.1%。其次，在供应商的评价方面,供应商评价考核内容包括质量、供货、售后服务三方面，由供应部牵头组织考核。每月考核一次，一家供应商一次给定总分为100分，其中质量方面为40分，供货方面30分，售后服务方面30分。质量：根据零部件缺陷率扣货款的10%、20%或30%，当月质量考核每发现不合格一次，则扣2.5分，总分为10分。供货缺料：按供货不准时每次扣3分计算考评分，并且
16、根据缺料影响公司生产的程度，每缺料一次处以200元、500元和800元不等的罚款。售后质量反馈信息是通过根据售后服务部每周汇总的质量信息反馈周报以及日常质量专题报告来收集。资料员选取属于供应商产品质量问题造成的质量事故，进行分析，根据后果严重性、处理及时性、装车量等对每项分别处以1-5分不等的扣分。组装报废率：组装报废率=当月组装报废数量*报废品单价/当月总业务量，按产品组装报废开四次方值再乘以30扣分。供应部组织对供应商进行扣分考核，然后，根据考核结果分级，即优秀、一级、二级和三级。每月20日至月底，对上月零部件货款进行结算和支付，每月支付一次，罚款将从货款中扣除。最后，在供应商的分类与奖惩
17、方面,供应商评级以后的奖罚措施的具体实施如下：对于优秀供应商，允许正常供货，并向技术中心推荐在新产品开发中优先考虑，若有两家供应商供货，则提高优秀供应商的供货比例，每月货款按时支付比例为80%；对于一级供应商，允许正常供货，但在新产品开发中没有推荐，若有两家供货商供货则维持其供货比例，每月货款按时支付比例为70%；对于二级供应商，允许正常供货，但会向技术中心建议在新产品中不予考虑，若有两家供应商供货，则会降低二级供应商的供货比例，每月货款按时支付比例为50%；对于三级供应商，在新产品开发中绝对不予考虑，现有供货产品要限期整改，延期1个月支付货款，且付款比例为40%，填写三级供应商限期整改报告并
18、跟踪，整改后仍不符合要求的供应商取消其合格供应商的资格。3金龙客车公司在供应商选择与评价方面存在的问题3.1国内企业在供应商的选择与评价中存在的问题国内企业对于供应商管理，尤其是在供应链管理下对供应商进行管理研究和实践起步都比较晚，因此关于此方面工作的规范化程度远不及国外企业。90年代以前，出于管理和控制的需要，多数制造商与其原材料、半成品或零部件的供应商形成了一种所有权或是对手式的关系，这样的一种供应商制造商关系庞大而复杂。在稳定的市场环境中，这种关系比较稳定有效，但是己经不能适应目前全球竞争日益加剧、用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境，而且原有的评价方法出现很多缺陷和问题:（1）供应商
19、选择与评价标准缺乏全面性由于许多企业仍出于传统对手式关系，因此对供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍然在沿用传统评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要评估指标。评价指标比较单一，过多使用定性评价法和直观评价法，由于缺乏一个综合评估方式，掺杂了很多人为因素的影响，因此难以对供应商整体水平进行准确评价。（2）对供应商缺乏分类管理目前国内多数企业对所有供应商一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正合作关系。（3）供应商选择和评价方法缺乏针对性由于缺少合
20、适国内企业供应商、尤其是对伙伴供应商进行选择与评价的理论与方法指导，国内企业在实行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及所处供应链特点来选择和设计合适的评价指标，而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价指标的结果自然无法放映真实的情况。（4）只重视内部评价不重视企业与外部利益相关者的关系。传统的供应商评价注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关占的关系。在当今供应链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企业20的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。在供应商指标选取中指标体系中模糊指标较多，缺少量化，而且指标多
21、以财务指标为准，在时间上有滞后，不能反映供应链动态运营情况。3.2金龙公司在供应商选择方面存在的问题从供应链管理的角度上说，供应商的选择是供应链管理的基础，供应商选择的质量直接影响到整个供应价值链的运行，因此供应商的选择至关重要。从金龙公司以上的现状不难看出金龙公司在供应商选择中还存在着如下问题：首先，在选择供应商时，没有考虑物料的分类，对所有物料的供应商选择采用相同的标准，应为不同的物料，在采购时采用不同的采购策略，同时在选择其供应商时也应在不同的选择标准下采用不同的方法；供应商的选择范围太小，缺乏竞争性。在金龙客车公司内部，仍然沿袭着传统的大而全的管理模式，公司的某些零部件的采购需要遵从行
22、政指令，这样会降低采购质量和价格的竞争。而且一旦采购产品的质量出现严重问题，不能对供应商进行有效的剔除，公司需对供应公司投入巨大的财力和技术力量以改进供应零部件的质量，这将给公司带来不必要的损失。其次，在供应商选择参与的部门较少，目前公司在供应商的选择时只有技术中心、供应部和质量管理部三个部门参加，不能形成对供应商充分的全方位的评价，其评价结果的应用价值较小。再次，在供应商选择时使用的标准不够全面，只有供应能力（包括价格、生产能力）、质量保证能力、售后服务承诺和技术开发能力等四个方面，不能充分的体现供应商的选择在整个供应链管理上的重要性。最后，公司对每个供应商的评价是每月进行一次，评价过于频繁
23、且在评价的过程中没有充分体现公司现行的战略重点和发展战略，没有考虑同供应商形成长期的战略合作伙伴关系，从而达到公司和供应商双赢的目的。3.3金龙公司在供应商评价方面存在的问题金龙客车公司对供应商的选择与评价运用的是线性权重法，该方法是一种高效并相对实用的方法，尽量将各种因素数量化。按照系统评价供应商的条件，对现有的、有往来记录的供应商评估采用打分法效果最佳。评估的每一部分满分为100分，在乘以各个方面的不同的权重，可以计算出供应商的得分（满分为100分）。从不同21侧面考核供应商，最后选定的供应商一定是总分最高的一个。该方法具有简洁、操作简单、评价期间短、效率高、成本低等优点。但在调研和评价中
24、发现金龙客车公司在供应商的评价方面存在以下问题：首先，在评价指标的选择与制订上没有考虑物料的分类，没有根据不同物料的分类和供应商的分类来评价供应商。因为，不同物料对应供应商的级别（或层次）也不同，从而要求对应的评价指标也不同，如战略性钢板的供应商与关键物料发动机、一般物料座椅的供应商的评价就完全不同，不同物料所采用的采购战略不同，相对应的供应商管理方式也不同；即使相同的物料不同的供应商按照其分类,所采用的管理方法也不一样。因此，针对不同的物料对应的供应商制订相对应的评价指标。其次，公司对供应商的评价指标只有质量、供货、售后服务三方面的内容，且评价指标在质量、供货、售后服务三方面的权重分别为40
25、%、30%、30%，评价指标不够全面（影响采购成本的最基本的因素物料的价格就没有考虑），且不具有代表性，考核指标的权重的设置不够科学，从指标的权重上能看出公司对物料的质量非常看重，物料的质量成为影响供应商评价得分的40%，金龙客车公司对供应商的选择标准多集中在质量能力方面。在对重要零部件的供应商进行选择时，也有关于供应商的概况调查表，但是调查表中内容的范围比较窄小，且指标大部分为定性指标，人的主观因素比较强烈，缺少定量指标，使得评价指标体系的实施不具有科学性。再次，对供应商评价的方法单纯为线性加权方法，不适合动态的供应商评价的需要。在重要零部件的采购过程中，对供应商的各个方面进行评估，由于大部
26、分指标为定性指标，基本是参照本行业的基准进行打分，然后乘以各指标的权重得到每一个供应商的总评价值，这种方法虽然方便易行，但是不能体现供应商评价过程的动态性特性，不能指导企业对供应商进行改善。4金龙客车公司供应商选择与评价存在问题的原因分析4.1宏观方面的原因从宏观方面讲，在中国企业生存的大环境下有相当一部分企业没有发现供应商管理在供应链管理中的重要作用。因此，对供应商的选择与评价不够充分重视。“供应商管理”是从制造商的角度提出的。从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是供应链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈物流的终点。供应链最终用户的
27、所有需求信息都将以原材料定单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。供应链这一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的竞争转变为供应链的竞争。从供应链角度来看，套用传统的“客户供应商”模式，可以把企业所处的供应链做一个简化的模型，即“供应商企业客户”模式。对制造业来说，研究前向的与供应商的关系对控制和改善企业竞争力就显得至关重要。以前，供应商只是作为企业的外部资源条件被制造商所利用，供应商对企业来说，仅是其所需原料的供应者。而从供应链管理的角度来说，供应商是构成企业竞争力的一个必不可少的要素。对于企业参与竞争，迈克尔波特曾提出三种基本竞争战略，即
28、成本领先战略、差异化战略和集中战略。其中，集中战略又可分为成本集中和差异集中战略，因此，其基础还是前两个战略。对企业来说，需要关注的就是如何获得成本优势以及如何通过形成差异化而获得竞争优势，对制造业而言，成本又是其关注的重点。据统计，在现代制造型企业中，一般外购品要占到企业总资产的50%以上，因此采购一直是企业管理中的重要领域。在供应链管理的条件下，企业采购与供应商之间建立的已不在是以往那种针对所需购买的产品就事论事的松散型关系了，采购的目标不能仅停留在产品或服务本身，而要扩展视野，把产品或服务的提供者作为研究对象，这样能实现链式管理，才能从源头降低成本。因此，要成为先进的制造型企业，不仅要细
29、心关注内部建设，更重要的是要考虑到其所处的整条供应链中的发展水平，要从企业所处的整个价值流出发去看企业活动对其他企业相互间造成的影响。1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查（如图4-1示），调查内容为全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。我们发现领先的公司己经从压价转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49%，其他51%则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格改进。相比之下，其他公司的成本节约的72%仍然来自于传统方法，而其余四项只占28%。由图4-1我们可以看出供
30、应商的正确选择可以产生新的成本节约，提升企业的竞争力。为了适应瞬息万变的市场需求，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对己有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此研究企业供应链的源头，即研究企业采购供应商关系以及如何做好这两者关系发展管理，对制造企业提升企业竞争力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。以上的研究表明了供应商管理在企业运作中的重要作用，采购管理对企业效益24影响最大的地方就是企业效益的杠杆效应。在中国大的生存环境下金龙公司与大部分企业一样在运作
31、的过程中对供应商管理不够重视，没有发现供应商管理对整个企业的发展与成长的重要影响，金龙客车公司在供应商的选择与评价方面不尽完美就受此大环境因素的影响。4.2企业层面方面的原因在企业与企业之间，中国的大部分企业没有充分认清供应商的选择与评价在供应链管理中作用和地位。这主要是因为随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源己势在必行。在发达国家，原材料采购成本一般占产品单位成本的40%-60%，大型制造企业的外购件成本占销售额的50%以上,且30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。供应商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货期、产品质量、提前期、库存水平、产品
32、设计等方面都影响着制造商的成功与否。对供应商的选择与评价是与供应商建立供应链管理下新型关系的前提、基础和重要的控制手段，真正建立起合作关系的供应商会在产品质量、成本、交货期、库存水平、产品设计方面产生重大的影响。在供应链环境下企业要想在竞争中获胜，不仅要致力于提高自己的横向竞争力，即在供应链的某一或某些环节上，拥有比竞争对手更强的竞争力。同时还要致力于重构其上游供应链，提高供应伙伴的竞争力，最终在市场上实现强强联手，合作共赢的局面。而供应商的评价和选择是企业实行供应链重建的第一步，也直接关系到供应链的重建能否成功。由于建立和管理伙伴关系供应商的工作量非常大，供应商转换成本也特别高，因此在供应商
33、管理中，进行合作伙伴的选择与评价，对于采购方来说是一项最重要的决策，并将直接影响供应链运行效率与效益问题,从而使企业实现新的市场需求下的低成本、高质量、柔性生产、快速反应的供应运作模式。因此，金龙客车公司没有充分认识到供应商的选择与评价在整个企业供应链管理中的地位和作用，导致了他们对公司的供应商选择与评价不够重视，以致使公司在供应商选择与评价方面的选择程序不够规范、选择标准不够完善、评价方法不够科学和对供应商的激励不足等。4.3企业内部供应链管理方面的原因在企业内部的供应链管理方面，受市场激烈的竞争形势的影响，金龙客车公司25对内部的供应链管理相当重视，但是在供应商的评价与选择上没有从供应链管
34、理模式的整体角度出发，没有从长期的、发展的战略角度去对供应商进行选择、评价和管理。金龙客车公司在供应管理运行的过程中，物料的采购以保证质量和及时交货为主。在采购成本的控制上，利用降低自身的采购费用的基础上，把一部分库存的费用转嫁给供应商，如公司为了降低库存又不影响准时制制造模式，让供应商在公司的周围建立供应商库存；在货款的支付上，每月所支付给供应商的货款与供应商的评价挂钩（一定的供应商级别对应一定的支付货款比例），这样容易造成供应商的资金周转困难，影响公司与供应商之间友好合作的关系。以上两个方面使供应商与公司不能达成长期的双赢合作。下面是供应商关系的转变与比较：4.3.1传统的供应商关系传统的
35、供应商关系是通过采购工作体现出来的。采购对制造企业而言，主要的任务是提供生产所需的各种原材料，因此传统的采购理论较多地把目光集中在采购活动的本身，即通过有效地进行采购管理，降低成本、增加企业利益。同时，以采购管理作为提供廉价产品，使企业利益与公共利益相一致的减低成本对策，对于企业经营者来说也是一项必须经常关注的活动，因此对于采购的目标，经典的描述是:以适当的价格，从适当的来源，购买适当品质与数量的物质，并且交货到适当的地点。在采购活动中，风险是企业考虑的重要基本因素之一。制造业要维持生产的正常运行，持续不断的供货至关重要。不论以前还是现在，人们最容易想到的问题是:如果只有一个供应商，供应某一种
36、产品的所有原材料或一种原料的全部需求量，那么如果这个供应商发生质量、交货问题、甚至供应商因经营不善而面临经营困难时，制造企业的生产就会材料短缺，甚至导致停工待料。在这样的风险意识作用下，传统的采购为了避免风险，采取的方法有两种:一种是实行众向合并，制造企业把诸多的原材料放在自己的工厂进行生产，企业“大而全”，从而可以减少对供应商的依赖性；另一种做法就是选用多个供应商，最主要的形式是生产所需的每一种零件或材料都由几家供应商来供货。纵向合并的大而全的生产方式，在以前的汽车企业是很普遍的。50年代的福特汽车就是一个典型的例子，其工厂几乎可以生产汽车上的所有零件。但是这种生产方式不是一般的企业可以承受
37、的，对用到材料和部件品种繁多的企业来说，这几乎不可能实现。即便如福特汽车公司那样可以用到不依赖供应26商，但企业因此而机构臃肿，成本上升，效率低下，使企业对产品的调整缺乏灵活性和变通能力，最终还是会使企业逐渐地把不具有竞争优势的和非核心竞争力的组成部分精简到企业之外去。通过使用多家供应商在避免风险发生上的确有很大优势，有多家供应商同时供货，任何一家发生交货质量问题或价格不合意，企业都可以做出调整，把采购量转给那些运转正常的供应商，从而保证生产的连贯性。在传统的以成本为中心的采购活动中，降低成本是第一位的，企业采购最关注的就是价格。在这样的基础上，多家供应商竞争供货成为传统采购供应商关系的决定因
38、素。4.3.2供应链管理下的新型供应商关系随着制造业的分工不断细化，企业不再追求大而全，而更多地实行“术业有专攻”的策略。因为企业自己不能覆盖的领域越来越多，要满足市场客户的需求，必须更加关注企业的供应商乃至供应商的供应商。大量的信息和物质在企业间交换使供应商的管理成为企业参与现在竞争的必不可少的手段之一。供应链的概念是从扩大的生产概念出发的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。向前延伸即把供应商活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调，而向后延伸是把生产活动延至产品的销售和服务阶段。因此供应链管理就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和存储，及高质量
39、的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。供应链从采购的角度来看，其构成的基本模式还是“客户供应商”模式，整条供应链是一个多层“客户供应商”系统。供应链管理要求企业的采购改变传统的以供应商竞争机制为主的管理方式，转变成为建立较为稳定的伙伴供应商关系。因为任何的制造企业要与其他企业实现供应链的竞争，都必须要有一条有效运作的、成员之间协同工作的供应链。供应链上的每家企业都满足其直接客户对质量、交货期和数量的要求，都依赖于其供应商的表现。这样就要求企业与供应商之间要协调好物资供应活动，改变以往与供应商所仅维持的简单沟通的状况，以实现供应物流的相对稳定。由于供应链管理是把整条供应链作为一个整合在一
40、起的整体来看待的，因此根据供应链管理的理论，要满足供应链末端用户的需求，供应链上所有的成员都必须承担自己那一部分责任，付出自己的努力。否则，供应链上任何一环出现问题，都会使供应链的平稳运转发生困难，从而影响供应链的竞争力。每个供应链成员在供应链上既扮演供应商，又扮演客户的角色，这要求企业应该认识到自己的生存和发展是源于客户而又得益于供应商的支持的。当企业作为一个供应商时，自然希望有稳定的客户和稳定并能不断增长的需求，这样企业必须客户为导向，把对客户的了解深入化，不能像传统的做法，只停留在与客户进行具体业务的沟通。从这一方面讲，当企业作为一个客户面对其供应链上低一层的供应商时，它也希望获得稳定的
41、供应，这样才能保证实现其向高一层的客户做出承诺。也就是说，供应链成员的发展都是互为影响、息息相关的。总的来说，合作是供应商关系的基础。由于供应链竞争的要求越来越高，采购与供应商双方的利益联系更加紧密乃至相互影响，双方在产品设计开发、以及成本控制和生产方式的配合方面建立相互的信任。供应链管理要求采购供应商决系能够具有预测未来需求并做出快速反应的能力，要有消除各环节不合理费用而实现有效客户响应的能力，以及能在工作时序上做出有效配合和紧密衔接，从而实现双赢的效果。4.3.3两种供应商关系的比较由以上论述可以看出，传统供应商与伙伴供应商关系比较传统供应商关系的首要目标是使购买的产品和服务价格降低到最低
42、限度。由此，买方必然在供应商之间引起价格的竞争并通过在供应商之间分配采购数量来对供应商加以控制，同时与供应商的关系也只是短期的合同关系。这种策略虽然降低了购买价格，但无助于激励供应商提供增值服务、改进技术等获得竞争优势的方法，也不利于双方建立长期的合作关系。在市场竞争日趋激烈的今天，市场的竞争不再是单一的企业竞争，而是供应链之间的竞争，原来传统企业合作的模式已不适应新的竞争环境，企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧，在企业同其他企业进行竞争而加入某一供应链联盟的过程中，又需要竞争的优势与策略，这就是供应链结盟过程中的“合作一竞争”模式，是一种全新的管理思想。它强调企业如何凝造自己的核
43、心能力去和其他企业建立合作关系。而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源做好本企业的比竞争对手更擅长的关键业务。同时，加强供应链企业间的战略合作，深入地进行各种信息的充分共享，企业间取得最广泛的共识，以取得战略合作关系。传统供应商与伙伴供应商关系两者的区别详见表1-1。综上所述，在金龙公司内部所表现出来的准时交车率只有50%，影响准时交车的主要因素较多，其中表面上的原因包括：顾客提出的修改；供应延迟；生产调整；顾客剩余款未到帐等；深层次的原因是传统经营观念订单生产，公司内没有建立起与定制化相适应的企业运作机制和供应链管理机制。因此，金龙客车公司在内外部环境
44、的影响下，在供应商的评价与选择方面仍停留在从传统的供应商关系向伙伴供应商关系的过度中，没有形成与订单定制相配套的供应商选择、评价与管理机制。下一章针对金龙客车公司的实际情况制订出其在供应商选择与评价方面的措施与方法。5提出金龙客车公司供应商选择与评价实施方案如何构建金龙公司科学的供应商选择与评价体系呢？建立金龙客车公司供应商的选择与评价体系是为了筛选达到技术和满足产品竞争需要的供应商；减少供应商数量,集中资源优化总成本;让优选的供应商参与和集成到产品开发阶段以降低成本、实施标准化,实现高质量,减少提前期;改变采购的短期思路,向长期、战略的供应管理思路发展;不断提升供应商的服务品质。在进行供应商
45、的选择与评价时，首先要制定选择的标准与原则，这个标准与原则是建立在公司发展战略和物料采购策略之上；其次，找出影响并权衡影响供应商选择与评价的各种因素，制订出合理的选择指标和评价标准；然后实施科学的供应商选择与评价流程；最后，完善出一套适合金龙客车公司的供应商选择与评价方法。5.1制定适宜的供应管理战略5.1.1策划动态联盟的采购战略公司在物料的采购上实施全球采购，寻求最佳供应商，在保证质量技术要求的前提下，以总采购成本为中心确定供应商；利用产品平台来实行统一采购和集中采购；帮助中国客车零部件厂形成国际竞争力，参与国际分工；以最优价格评估和供应商管理模式不断降低采购成本。首先，建立价格目标。全球
46、采购网络的价格目标是:价格比=国内价格/（FOB+关税+运输保险）1。其次，采购战略的宗旨是承担起二种责任：一是使金龙客车公司生产的整车有着极强的竞争力，最大的满足用户要求；二是社会责任，要对中国汽车零部件企业发展负责，使其能以最快速度进入国际零部件平台。再次，采购战略实现公司内部管理5R标准。适当的供货商（Right Vendor）采购管理的工作原则之一，即是如何慎选合格供应商（Qualified Vendor），以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系；适当的品质（Right Quality）品质是以适当可用为原则。品质太好，不但购入成本偏高，甚至造成使用上浪费;反之，品质太差，将无法达到使用的目的，并增加使用上的困难与损失；适当的时间（Right Time）系指采购时间不宜太早或太晚。太早则造成堆积存货，占用仓储面积，太晚则导致缺乏原料而生产停顿，势必引起重大损失。在“零库存”（Just in Time）的观念下，适30时采购、及时交货是最好的管理原则；适当的价格（Right Price）价格应该以公平合理为原则，避免购入的成本太高或太低。若采购价格太高，将使买方负担额外的成本，丧失了产品的竞争能力。倒过来说，若采购价格太低，所谓“一分价钱一分货”，卖方将被迫偷工减料；买方无法达到使用目的；另外“杀头生意有人做，赔本生意没人做”，若卖方无利可图。卖方交易意愿低落
