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1、中油吉化_厂办集体_企业改革发展战略探索4第2章吉化集体企业的形成与现状分析2.1吉林石化公司背景简介中国石油吉林石化公司的前身是吉林化学工业公司（简称“吉化”）。1950年，新中国刚刚成立，经中央财政经济委员会批准，“三大化”列为国家“一五”期间156项重点工程。1954年，以“三大化”为标志的新中国第一个大型化学工业基地在吉林市开始兴建。以生产染料中间体为主，同时生产部分医药农药等无机化工产品的吉化染料厂、以生产化肥为主的吉化化肥厂、以煤化工与石油化工并举生产基本化工原料的吉化电石厂，经过三年建设，1957年建成投产。1958年吉林化学工业公司正式成立。随着石油工业的发展，七十年代后，又相
2、继建设成年加工原油250万吨的炼油厂、有机合成厂、试剂厂、机械厂、动力厂、污水处理厂等。此时，为安置全民家属及子女就业的工商农并举的厂办大集体应运而生。坚持以创业促就业，解除了广大职工的后顾之忧，促进了生产的发展和社会的安定团结。1998年吉林化学工业公司，上划中国石油天然气集团公司，1999年重组为中国石油吉林石化公司、吉化集团公司，2000年吉化集团公司与吉林石化公司正式分立运行，2007年吉林石化公司与吉化集团公司整合为中国石油吉林石化公司。吉林石化作为新中国化学工业的长子，新中国的第一桶染料、第一袋化肥、第一炉电石就诞生在这里。50多年来，累计向国家上缴利税近500亿元，取得科研成果7
3、00多项，获得国家级荣誉100多项，为我国化学工业和国民经济的发展做出了突出贡献。截至2010年末，吉林石化由最初的染料、化肥、电石“三大化”，发展成为拥有原油加工能力1000万吨、乙烯生产能力85万吨、总资产270亿元的大5型炼化一体化企业。“十二五”期间，吉化将按照国家总体要求，以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以打造千亿元产业基地为目标，统筹做好“四加一”发展文章。（打造“千万吨炼油能力，百万吨乙烯规模，国家碳纤维研发生产中心，中国石油东北地区碳四和碳五资源集聚加工基地”和“建设燃料乙醇新业务板块”）。坚持走“两高两化”（高举高打，高端化、差别化）发展之路。构建“一核两翼三支撑
4、”（以炼化业务为核心，以“燃料乙醇、集体企业”为两翼，以创新体系、人才体系、矿区服务体系为发展重要支撑）发展格局。彰显安全、绿色、和谐发展理念，力争经济总量和员工人均收入再翻一番。安全稳定形势根本好转。完成第五发展阶段任务。建设现代化管理企业，跻身国内炼化行业前列。2.2吉化集体企业的形成及发展过程2.2.1集体企业发展描述吉化厂办集体企业以吉化集团北方化工总公司（以下简称北方公司）为主体，成立于二十世纪六十年代，至今已走过了四十多年的历程，现已发展成为以石油化工生产为主，以机械制造加工，铁路维修、建材制品、包装制品、物流运输、印刷等为辅的综合性集体所有制企业。2.2.2集体企业四个发展阶段第
5、一阶段为初始创业期从二十世纪六十年代初到七十年代末期，吉林石化公司根据客观现实，把国有职工家属组织起来，坚持以创业促就业，因地制宜，因陋就简，进行生产自救。成立了隶属于主办国有企业家属自救厂。也就是熟知的家属“五.七”厂。在企业性质上，家属“五.七”厂基本属于非独立法人企业。以作坊式生产为主，管理粗放，效益低下，但在当时对缓解国有职工家属就业，解除了广大职工的后顾之忧，促进生产发展和安定团结起到了一定作用。在特定的历史时期，发挥了重要作用。6第二阶段为转型发展期1979年党的十一届三中全会后，国家出台政策大力鼓励和支持国有企业创办城镇集体所有制企业。在此期间，吉化家属“五.七”厂通过转制成为集
6、体所有制企业。在国家政策支持和国有主办厂扶持下，企业规模逐步扩大，组织管理逐步规范，就业人数逐步增多。到九十年代末，吉化厂办集体企业23家（不含三产实体），基本上做到了有一个国有厂就有一个集体厂。实现了吉化职工子女当年无待业。公司发展成为拥有4万多名职工，年销售收入10多亿元，在吉林省内排名16的大企业。吉化集体企业的兴办和发展，为解决吉化待业家属，返城知青和全民职工待业子女安置问题，促进地方经济的发展和维护社会稳定做出了历史性贡献。但由于当时偏重于强调安置效益，导致人员膨胀，使企业背上了沉重冗员包袱。第三阶段为改革调整期随着我国市场经济体制的逐步确立。厂办集体企业生存环境发生了重大变化。由于
7、企业冗员矛盾突出，产业结构不尽合理，加上国家关税政策和国有主办厂让利逐步取消，导致大部分集体企业生存困难。改革体制，转换机制，适应市场，扭亏脱困成为企业的中心工作。1987年7月，吉化公司集体企业公司正式成立。集体厂由国有主办厂一家管理变为包括集体企业公司在内的两家管理即双轨制。1992年吉化公司进一步调整集体企业管理方式，集体企业与原国有主办单位脱钩，除厂处级干部由吉化公司任用外，资产、人员，经营等自成体系，单独核算。1993年4月，吉化公司集体企业公司更名为吉林化学工业公司北方化工总公司。1999年5月，更名为吉化集团北方化工总公司。第四阶段为新一轮发展期2001年，北方公司所属集体企业有
8、三分之二停产；有三分之二人员失去就业岗位；在岗职工人均收入只有340元；三分之二退休职工老有所养问题得不到解决。为此，北方公司开展减员分流工作，筹集资金在职工自愿的前提下，为2.8万余名员工办理了解除劳动关系手续。这些员工先后离开企业，走向社会，自谋职业求生存。2002年对资不抵债，无法继续生存的12家企业实施关停。在石化公司的支持下，以“联腾现象”为引领的联腾公司、北江公司、炬醌公司、云雀工贸公司等4户公司制企业成立。2005年，连续7年亏损的北方公司实现扭亏后，又提出“奋斗三年，总量翻番”的新目标。着眼于依托吉化国有企业搞配套建设，仅用了两年时间，化工生产装置迅速增加到32套，每年为吉化国
9、有企业提供产品超过20种，互供实物总量达到16.8万吨。2006年9月，北方公司围绕优化资源配置，实现经济效益最大化，积极探索出建立集约经营管理模式。先后实施了区域内互供产品集中管理、财务资金集中管理和助剂资源集中管理等多项重大战略举措。2009年，吉林石化公司党政领导班子又对北方公司提出了“调职能，促发展，保稳定”的总体工作方针。确定了“加快化工主营业务实体化进程，平稳推进结构调整，实现资源资金和人力资源的集中管理，坚定不移做好稳定工作”的四大历史任务。为吉化集体企业的整体协调与可持续发展指明了方向。8走过了半个多世纪的风雨历程，但影响企业生存发展的体制性障碍始终没有解决。相比国企和民企，集
10、体企业是一个模糊不清的概念。国有不国有，集体不集体的产权体制，使有效的集体资产管理主体始终无法明晰，资产保值增值的责任始终无法落实。产权关系不清，管理体制不顺的问题严重制约着企业发展。目前北方公司的69户法人实体中，有集体性质的，也有公司制的，有二级管理的，也有三级管理的；有合资参股控股的，也有独资经营的；有正常经营的，也有关停歇业的；多法人，多层级，多核算中心，多利益主体，错综复杂的组织结构，使集体企业资源配置分散，管理效率低下，运行成本高昂。上层管理职能虚置化，基层法人权力实质化，责权利关系严重不对等。长期以来，上下之间工作职责界限不清，各项制度贯彻实施操作性差，执行力弱，根本无法形成运转
11、顺畅的体制与机制。这种落后的经营体制已明显不再适应新形势发展需要，必须进行改革。必须通过彻底地打破传统的思维定式，从原有的协调服务型体制模式中走出来，突出强化统筹发展企业的功能，集中发挥北方公司的作用，发挥吉化区域经济资源优势，给企业发展带来大出路，创造大繁荣。（2）管理松散集体企业长期在旧体制下运行，逐步形成了一厂一院，自成体系，自主经营，自负盈亏，自生自灭的特定发展模式。这种传统的发展方式，在市场经济体制下根本经受不住惊涛骇浪的冲击。其集中的表现在，企业间虽然同在一个屋檐下，却难以打破厂际界限，让有限的资源向效益最大化方向流动。北方公司企业中，包括发展状况较好的企业，常常因为缺乏投资主体，
12、缺乏技术来源，缺乏资源分配而抑制了发展空间，时常发生没有项目想上项目，而有了项目不是少资金，就是少土地，少人才等尴尬。在行为方式上，习惯于“单打独斗”，难以干成大事，上大装置，干大项目，形不成经济规模，形不成核心竞争力，形不成先进的生产力。与大企业相比，小企业的发展就更有局限性。企业规模小，发展潜力弱，服务功能差，人工成本高，要发展要转型无任何优势可以利用，只能勉强维持现状，企业低水准地生存，员工低水平地生活，维持不下去了，只能关门走人，受苦的自然是职工。长期以来，集体企业只能是在这种自我封闭、自我调整、循环往复的发展方式作用下维系、延续，老是9吃不饱、长不大，好的好，差的差。实施集体企业变革
13、，就是通过改革调整，彻底摒弃这种封闭、保守、固化的发展方式束缚，实现集体企业从“百舸争流出海”到“航母编队远航”的历史性转变，使北方公司真正驶向市场经济良性发展的快车道。（3）粗放经营集体企业以简单生产劳动起家，经过五十年的发展与演变，逐步形成了今天这样一种发展格局与管理基础。但这种管理体系、管理基础的形成，必定是与集体企业创业之初简约粗放的组织管理和落后的生产方式相联系的，与新形势要求相比，差距很大。由于集体企业法人实体多，帐户多，使得管理分散，经营风险加大。受现行管理体制制约，企业缺乏系统性、统一化的制度管理，工作计划性不足，随意性因素多，缺乏准确有效的定性定量考核等；在对外投资和实体管理
14、上，管控与监督尚未完全到位，非常容易发生效益流失。小企业的问题更突出一些。无论是在决策程序、制度规范、管理方法等方面存在许多薄弱环节，已经成为制约企业发展不容忽视的重要因素。推进改革，建立现代企业制度，重要任务就是要实现科学管理目标。需要打破不合时宜的管理方法条条框框的制约，在精细化、科学化管理上迈出新步子，走出新路子。（4）稳定压力越来越大实践证明，企业要获得长久发展，没有一个良好的企业内外部环境做依托根本不行。就目前现实状况看，吉化稳定面临着严峻的考验与挑战。从企业外部环境看，步入市场后，北方公司先后有24户集体企业关停并转，2.8万名职工走向社会，成为中国石油东北地区化工板块关停企业最多
15、、离岗人数最多的企业。随着时间的推移，改革调整前期所遗留下来的矛盾日益显现，困难群体队伍越来越大，需要解决的问题越来越多，所带来的稳定压力也越来越大。从企业内部环境看，发展不均衡的矛盾仍十分地突出，在化工主业和辅助单位之间，优势企业和小企业之间，无论资产占有还是创效能力反差过大，导致分配差距拉大，面对职工各种利益需求日益增长的矛盾，企业所承受的发展压力越来越大。（5）对中油石化公司的改革发展及管理带来极大阻碍一稳定问题，买断、退休、岗下三类人员上访大军，己是吉化无法回避的老大难问题。二是安全环保问题，厂中厂、院中院，装置相近，管线相连。三生产经营管理问题，公用工程，原料产品计量核算及厂区管理。
16、四规划问题。11第3章吉化大集体企业改革发展战略设计3.1战略方案要求近20年的改革，国有企业改革是经济体制改革的中心环节，有国资委主抓，外资企业有商务部负责招商引资，以及相关政策，己成为地方政府主要政绩之一，被很多学者称为“超国民待遇”，对民企有工商联牵头，明确了“重要补充，组成部分”的地位，虽然在实际操作中还有一些不公平的待遇，但在中央层面和国家政策上没有歧视，在2005年国务院出台的国务院鼓励支持非公有制经济发展的若干意见即非公36条就是很好的证明。唯独对集体企业，在国务院出台关于在全国范围内开展厂办大集体改革工作的指导意见（国办发201118号）之前，几乎没有与之相关的政策，没有一个部
17、门在负责研究集体经济发展过程中遇到的问题，属于三不管地区，但厂办大集体的深层次矛盾己严重阻碍了企业自身发展，制约了国企改革步伐。所以说无论对国家、地方还是企业自身，研究探索厂办大集体发展变革势在必行。探索吉化厂办大集体战略变革之路，就是要立足于吉化这一客观实际，从发展方式、结构调整和市场需要出发，通过战略步骤的实施，使厂办大集体向“精特新优”发展。使集体企业不仅是称谓上消失，重要的是集体企业其实质通过制度创新、体制创新和机制创新从而转化成为各种符合市场经济要求的企业形态。使之从根本上达到集体企业改革不但给国有企业松绑，更能使企业自身得到发展。其改革的方向无非两种：一是彻底解除企业体制和员工身份
18、，还企业独立的市场本质，从吉化脱离出来，成为真正意识上的市场主体。二是由吉化统筹考虑，将集体企业纳入吉化整体协调发展战略之中，集中集约，配套发展，使之成为吉化经济的有益补充和不可缺少的一部分。针对中油石化及其集体企业自身的特点，北方公司要紧紧抓住石化公司“一核两翼”（以炼化业务为核心，以“燃料乙醇、集体企业”为两翼，以创新体系、人才体系、矿区服务体系为发展重要支撑）发展战略，充分利用石化公司12资源优势、管理优势，促进集体企业的大发展，并以企业的发展来解决集体企业的自身问题，同时以集体企业的灵活性即融资上项目及地方政府给予的各种政策等优势来弥补中油吉化“短板”的不足，成为中油吉化发展的有益补充
19、。（见附表）3.1.1中油吉化应面对现实帮助集体企业增强“造血”功能多年来，由于吉化集体企业从各厂都归各主办厂管理转为由吉化统一管理，加之由计划经济向市场经济转轨，吉化集体企业效益下滑，尤其是国家提倡“和谐”社会后，吉化公司对集体企业一直处于待管不管的状态。在和谐方面，吉化公司怕集体企业的稳定形势给自己带来祸乱，一直处于往外推的状态，在支持集体企业发展方面，由于没有正确的权责关系，也是“犹抱琵琶半掩面”。但是由于吉化主体与集体企业的千丝万缕的联系，不仅在这两方面没能逃脱干系，而且因缺少对集体企业帮扶的计划性与主动性，也耽误了集体企业自身的发展。实践证明，只有吉化面对现实积极主动地帮助集体，增强
20、集体的“造血”功能，靠集体企业自身的发展，才能解放其本身的一切问题。吉林石化要站在谋划整体协调发展的战略高度，把集体企业改革做为国企改革发展的延续，是结构调整必然要走的一步，也是做强做优的重要内容，是保障职工权益的重要举措，也应该是吉化“十二五”规划的重要组成部分。3.1.2借力发展乘势展翼开创集体企业改革发展新局面实践充分证明：北方公司生存与发展离不开吉化，离开吉化就会成为无源之水。集体企业发展到今天，始终得益于吉化国有企业的亲情支持。要顺利完成集体企业改革，必须要紧紧依托吉林石化给予的资金支持、项目支持、资源支持和人力支持。明确北方公司“三年、三个阶段、三大目标”的改革发展方向。借力发展，
21、乘势展翼，使北方公司真正成为吉林石化打造千亿元产业基地的有益补充，配套投资持续发展的坚强支撑。3.1.3争取政策支持发挥自身特点使集体企业改革实现新突破与国有企业相比，集体企业具有机制较为灵活、政策相对优惠、地企关联密切的自身特点。推进集体企业改革发展，离不开上级政策支持，也不能丧失自身特点。中油集团公司贯彻落实国家推进厂办大集体改革战略决策，一定会得到国家政策的大力支持，我们要树立“政策也是生产力”的理念，充分发挥自身特点和优势，结合集体企业实际精心运作，把中油集团公司和石化公司给予的财政、项目、资源等方面的政策用足、用好，最大限度地发挥政策带动效应，让政策生产力促进改革发展，让政策效益成果
22、惠及企业和员工。163.1.4以人为本全心全意依靠职工群众保证集体企业改革发展新目标的实现职工群众是企业的主人。脱离实际、脱离群众，改革发展将一事无成。实现改革发展新目标，必须要坚持全心全意依靠职工办企业思想，以保持稳定为前提，以解决问题为原则，以群众支持为基础，凡事深入实际进行调查研究，凡事认真听取职工代表意见，凡事尊重广大群众的感情，让员工在和谐的基础上去改革，在和谐的环境中去管理，在和谐的氛围里去创效，在和谐的阳光下去工作，戮力同心打造出一个和谐的新北方、一个平安的新北方。3.2战略方案目标战略目标是一种客观目标，是对全局一种总体设想。从国家看，2012年党中央召开党的十八大是国家战略设
23、计年。从吉林石化看，公司“十二五”关键之年，展望“打造千亿元产业基地，建设现代化管理企业”的宏伟蓝图。北方公司总体战略目标是：立足石化公司“一核两翼三支撑”总体发展战略，把北方公司建设成为以现代企业制度为主要特征的创新型、创效型、和谐型企业。具体实现“六新”：1.经济发挥新作用北方公司将是石化公司科学发展的一只有力翅膀、一个功能平台、一个有益补充、一个坚强支撑、一支重要力量。2.体制打造新模式创新体制机制，建立产权关系清晰，法人治理结构健全，主营业务突出，管理科学高效，充满生机活力的现代公司制企业。3.发展实现新跨越经济总量快速增长，主营业务做大做强，产品实物总量达到100万吨，销售收入达到1
24、00亿元。4.管理提升新境界构建科学高效管理体系，精细化管理水平明显提高，管控能力显著增强，实现本质安全、清洁环保、环境友好。5.福祉达到新水平员工关爱体系基本完善，生产生活条件持续改善；员工收入再翻一番，与石化公司基本看齐；归属情怀和幸福指数得到极大提升。6.和谐构建新局面利益诉求渠道通畅，内外环境不断优化，劳动关系、干群关系、企地关系、协作关系和公共关系和谐，职工群众共享改革发展成果。173.3战略方案内容领会国家及中油对集体企业改革精神，结合吉林石化及我们的实际，坚持以科学发展观统领全局，以“双百一翻番”为目标，创新体制机制，转变发展方式，强化科学管理，维护稳定大局，统筹构建“四化”（化
25、工主业规模化、优势企业集约化、项目建设同步化、区域经济一体化）发展格局，全面推进现代公司制企业建设，谱写北方公司改革发展新篇章。3.3.1战略内容实施途径（1）对现有集体企业进行“会诊”理顺体制关系认真分析吉化集体企业现有模式，针对北方公司现有集体企业现状，以理顺体制关系为最终目的，从转变发展方式，结构调整入手，以公司法为蓝本，以现代企业制度为依托，分别实行控股经营、托管并购、改制民营、关闭破产等方式进行。经过实施资本运作、全面规范管理、一体化管理，最终实现产权清晰、人员身份清晰、发展方向清晰“三大目标”，从根本上解决集体企业生存发展最根本的问题产权与体制问题。（2）统筹规划战略壮大主导产业加
26、快集体企业实体化进程彻底解决集体企业问题，归根结底还是靠发展。北方公司作为集体企业改革的主体，加快实体化经营，增强自身经济实力和集中管控能力，是实现改革发展目标的关键所在。我们要按照吉林石化“四加一”（打造“千万吨炼油能力，百万吨乙烯规模，国家碳纤维研发生产中心，中国石油东北地区碳四和碳五资源集聚加工基地”和“建设燃料乙醇新业务板块”）发展定位，在吉林石化转变发展方式、做大主营业务的同时，使其成为吉林石化发展的有益配套和支撑，以推进北方公司实体化经营进程。充分发挥其融资平台作用，帮助解决发展建设和统筹融资问题，按照“石油化工三剂配套、副产品综合利用，化工延伸加工”三条主线，建设与主业相关联的项
27、目，推进高附加值化工产业的规模化，发展培植核心竞争力，提升自我发展能力。（3）“资源共享、产品互供、互利双赢”的特色区域战略提高集体企业改革经营质量长久以来，吉林石化与北方公司形成了“资源共享、产品互供、关联密切、互利双赢”的特色区域经济。2010年，吉林石化供应北方公司原料42种，26.5万吨，采购北方公司产品26种，4.8万吨，向北方公司所属8户企业提供公用工程配套，上下游产业相互依存度高，具备资源优化潜力的调整空间。要确保集体企业改革质量，就要继续坚持既要追求效益，又要把握平衡。要理顺关联交易、互供产品定价机制，加强计量统计、审计内控、效能监察等工作，确保有限资源向优势产业和高效产品集中
28、，促进资源利用和区域经济效益最大化。（4）整合管理资源推进规范化运作提升集体企业管控水平宏观管理控制，理顺产权关系，对于保障厂办大集体改革，吉林石化应逐步对北方公司实施全面管控，指导其按照现代企业制度，构建科学的体制框架和管理模式，重置管理机构，明晰管理职能，通过组织手段、资本运作等方式，解决“一厂一院，一厂一策”、管理层级多、资源分散等问题，促进管理集中集约。指导北方公司建立符合改革发展需要的运行机制，规范管理流程，健全制度体系，强化内控风险防范，实现集中控制、分级管理、规范运作。将安全环保和生产技术纳入管理范畴，指导北方公司加强HSE体系建设，强化受控管理和基础工作，提高安全生产管理水平。
29、年内，完成对北方公司人事、财务、项目、经营的全面控制，为深化厂办大集体改革打下坚实基础。（5）坚持以人为本维护职工合法权益处理好集体企业改革稳定关系改革说到底，就是利益的再调整、再分配。可以说，吉化厂办大集体改革涉及到几万集体职工的切身利益。我们要始终坚持以人为本，充分利用国家支持政策，严格依照法律法规办事，最大程度保障和维护集体职工的切身利益，切实将改革的成果惠及职工。北方公司要正确引领舆论导向，充分宣传好改革的目的、意义和前景，让广大职工积极参与到这场改革中去。同时还要密切关注不稳定群体动向，加大排查、包保和监控力度，有效化解异常上访事件。22第4章厂办大集体企业改革发展战略实施4.1战略
30、实施指导思想厂办大集体战略实施指导思想是：坚持以科学发展观为统领，以现代企业战略实施理念及方法为指导，坚持从实际出发，做到“一坚定、三稳、三不让、四明确”即：坚定改革信心不动摇；稳妥推进、稳步实施、稳健运行；不让企业根本利益受到影响、不让员工基本权益受到损害、不让集体干部职业生涯受到纠结；确保在用资产保值增值、确保改革期间生产安全、确保转机建制大局稳定、确保在岗员工收入提高。使集体企业历史遗留问题基本理顺，步入发展的良性循环。4.2战略实施所遇到的障碍4.2.1产权不清我曾查阅过吉化集体企业的原始工商记录，并调询了一些当事者。发现，最初设立企业时主办单位都是吉化公司属下的各二级厂，注册资金皆来
31、自主办厂。从当时的“企业法”角度讲，设定集体企业的单位为主办单位，也是其主管部门。企业员工都是吉化员工的家属，只是以招工的名义成为该企业的劳动者，并未带有任何的资产加入。企业现资产是多年来国家的税收等各方面政策的优惠。主管单位的让利，投入及企业经营所得的积累。企业的未分配利润提完两金（公积金和公余金）后，为企业的积累或再投入。员工所得只是作为劳动报酬分配，而走到生产成本和管理费用科目，并未有经济分红迹象。从产权上看，这样的企业不是真正意义上的集体企业。集体企业产权不清投资主体不明，对集体企业职工来说，拥有的是虚拟的，名义上的产权，理论上说厂办集体企业职工共有产权，但员工却不能享受权利。产权不清
32、一直是束缚其改革的弊端。4.2.2资产质量差科技含量低由于集体企业设定之初，是以安置吉化员工的家属为宗旨，起点低，投资不足，员工素质极差，以返程知青，社会待业，两劳放回人员为主。靠国家税收政策和主办厂让利（甚至是无形的让利）来获取收入。产品在定位上，主要靠经营者主办厂的边角余料。没有科技含量支撑，可持续性差。在市场上没能形成企业核心竞争力。集体企业资产质量差，经济规模小、科技含量低，市场竟争能力弱，经营风险大，成为战略实施的较大阻碍。4.2.3员工队伍结构不合理年龄偏大。吉化集体在岗员工平均年龄，3140岁占员工总数18%，41-50岁占员工总数的62%，30岁以下占总人数的8%，50岁以上的
33、占12%，特别是化工生产岗位，大龄员工更加集中。文化素质偏低。吉化集体在岗员工中，高中以下学历占总人数的67%。主要技术工种断档，人力资源特别是各类人才匮乏的问题成为阻碍企业发展的瓶颈问题。后续力量不足。由于多年来集体企业冗员现象严重。在减员增效的时期，已有2/3以上的员工与企业解除合同。这些年吉林石化公司将人权上缴，对集体企业人员采取了只出不进的措施，对解决集体企业冗员现象起到了一定作用。同时，也造成了企业员工青黄不接，后续力量严重不足。尤其是高学历高素质，专业人员短缺。形不成梯队，这也将影响企业的发展。4.2.3资金短缺集体企业中大多数企业多年来积累严重不足，融资能力有限。吉化公司由于受中
34、油授权限制在资金上无法给集体企业帮助，也无力为集体企业融资担保。资金短缺是困扰集体企业的一大难题，而且集体企业很难从根本上得到解决。4.2.5稳定工作压力大在企业最困难时期，退休、预退休、岗下人员、与企业解除劳动合同人员，有35000人之多，一方面，这些人员随着年龄越来越大。呈现出找工作难，患病人员不断增多，家庭生活越发困难。另外受“和谐社会”影响。这类人员与在职员工的攀比严重，纷纷要求与在职员工同等待遇。甚至有些人，已经走上25了以上访为谋生手段的路子。这种因困上访，因攀上访，因捌上访的现状导致不稳定因素上升，员工及家属频频到北方公司和吉林石化以及省、市上访，最多时，一年上访达到13000多
35、人次，严重干扰了吉林石化和北方公司现有的正常的生产经营秩序；同时也给企业改革工作留下了隐患，稳定成为亟待解决的难题。4.3战略实施的步骤4.3.1从解决产权体制入手以现代化企业制度运作为模式使集体企业历史遗留问题得到理顺从解决产权体制入手，以现代化企业制度运作为模式，实现“集约化”管理。一是对原五家公司制企业（联腾公司、北江公司、炬焜公司、云雀公司、坤瑞公司）虽然已实行了股份制改造，但由于历史因素所限，没有改革到位或不彻底，可进一步进行股份制改造，完善必要程序，达到北方控股，最终独资的结果，实行公司制管理。二是对工厂制企业规模较大的两个（吉化集团龙山化工厂、吉化集团锦江油化厂），可选择两种方式
36、，达到集约管理的目的。一实行租赁经营，另外一个对两个厂实行控股改造。三是对其它小型企业，可视情况分别采取直接并入其它企业，将原来企业消号或民营的方式。从而达到规划一体化、项目一体化。计划、经营、财务、人力资源等的统一。经过全面规范管理，最终实现产权清晰、人员身份清晰、发展方向清晰的三大目标。力争到2015年，北方公司实现“销售收入100亿元，实物总量100万吨”的“双百”目标，确保集体企业资产保值增值，岗上职工收入稳步提升，岗下职工生活有保障，集体企业历史遗留问题基本理顺，步入发展的良性循环。4.3.2发挥有益补充作用推进“一体化”项目建设在项目建设上，集体企业可统一规划，避免下属企业重复上项
37、目的现象发生，造成投资的浪费。另外，企业所上项目，要充分考虑与吉林石化项目配套上来。为实现“嵌入式发展”打下基础。利用融资平台，建设石化公司未列入中油投资计划、但关系整体发展的优势项目。如：甲甲酯项目、12000Nm3/h干气提氢项目，柴油灌区项目、聚苯乙烯项目等。4.3.3发挥骨干企业作用推进“三大基地”建设围绕“为石化公司三剂配套、副产品综合利用、产品延伸加工”三条主线，构建“东部、中部、西部”三大化工生产基地。东部以锦江油化厂、云雀公司为依托，重点研究炼油厂和乙烯厂干气、碳三、碳四、碳九等副产品的综合利用，规划建设第二套芳构化、烷基化油、干气回收轻烃、天然气/制氢、异辛烯、丙烷脱氢制丙烯
38、等项目；中部以龙山化工厂、联腾公司和净水材料厂为依托，重点研究发展石化配套助剂、碳五综合利用和乙烯衍生物，规划建设ABS和苯乙烯配套助剂、甲基叔戊基醚、碳五烷烃分离、乙烯/醋酸乙烯酯、环氧乙烷及系列产品等项目；西部以炬醌公司、北江公司为依托，重点研究发展甲甲酯、丁辛醇、ABS、苯酚等产品的延伸加工和二氧化碳综合利用，要形成基本框架结构和可行性方案，尽快开展前期工作。274.3.4加快科技兴企推进技术进步机制创新瞄准行业领先水平，提升装置经济技术水平，打造品牌产品。建立起北方公司专家技术攻关团队，集中力量对新建装置开展生产优化，对现有装置进行技术改造，力争取得新突破。构筑信息化支撑平台，硬件投入
39、、软件培训，做好ERP、中油财务软件、档案信息库等管理系统的功能完善和深度应用，建立起公司联网运行的调度指挥中心。4.3.5发挥主业带动作用兼顾辅业生存发展抓紧综合利用项目产品结构调整，适时开发生产建材市场适销对路产品；提高印刷质量，增加服务功能，扩大市场营销；以立足吉化、服务社会、特色经营为方向，积极做好铁路服务转型发展工作。284.3.6实施集约管理战略提高管理控制能力和创效能力，是推进公司改革发展的基础保障。在理顺炼制的前提下：（1）加强计划经营管理统筹区域生产经营管理，在关联业务上与公司建立协调决策机制，在原料供应、产品销售等方面，建立资源共享机制。全面实施生产经营综合计划管理，抓住价
40、与量两个关键点，对上理顺与石化公司互供产品业务流程，实现资源配置效益最大化。对下严格规范经营管理行为，建立大宗原材料供应商入网审批制度，产品销售商入网备案制度，把好准入关、价格关。（2）集中财务资产管理逐步实施财务集中管理，确保财务管理整体规范运行。建立完善资产清查制度，真实反映企业资产价值。持续深化资金集中管控，防范资金风险，实现资金全过程、全要素精细化管理。进一步规范企业经营管理行为。实行区内资金封闭结算，提高资金使用效率。（3）优化人力资源管理一是完善人事管理一级管控制度，真正做到人员基础调配，提拔任用实行集约管理；二是完善分配制度，坚持向生产一线、关键艰苦岗位倾斜，实现员工收入合理增长
41、。控制用工总量，不产生新的集体用工，稳妥做好企业结构调整人员的安置工作。对所属企业人力资源实行规范化、制度化管理。着力解决企业人才不足的问题，推进选才用人机制创新。只要是可用之才，就给机会、给职位、给待遇。4.4战略实施过程中保障措施4.4.1安全保障深刻认识安全对保障企业改革，发展的意义。安全是企业改革与发展的颠覆性风险。如果没有安全方面的保障，企业一切的改革与发展都无从谈起。如何保障企业在安全、环保方面万无一失、创建无事故工厂，就需要做到以下几个方面。在组织上加强坚决贯彻安全环保是一把手工程、是第一要求、第一目标29的指令，落实安全环保属地化管理、有感领导和直线责任，提高加强企业安全专业领
42、导重要性的认识。要设立安全总监、副总监；开展的“五定”工作，着力健全完善企业安全环保管理部门建制，按需配齐得力干部，切实加强基层单位管理力量。在管理上提升要以文化促安全，增强防范力。以敬畏之心抓好安全，按照石化公司标准做好规定动作，推进“三违”记分卡试运行，要全面实施安全生产标准化管理，做好推行HSE体系建设的各项准备，夯实安全管理根基，逐步培养树立并形成具有集体企业特色的安全文化制度规范行为，用文化提高素质，促进安全生产管理水平的不断提升。在投入上加力安全源于设计，源于项目建设的可靠性。按照石化公司确定的战略规划，新的规模项目必须坚持高起点，高标准，严要求，努力做到项目建设与安全生产同步，着
43、力提升技术的可行性，坚决不在大型装置、新建装置上“做试验”，坚决不在安全环保基础设施设入上打折扣，坚决不给安全环保埋下任何的隐患和问题。目前仍在运行且安全系数不高、被动超期服役的装置，要特别注重解决安全问题，切实加大安全投入。要将集中查处、整治企业安全隐患，统筹规划、统筹资金、统筹整治，加速罐区、高危泵等“短板”问题的根治。守住主要生产装置，守住重点施工现场，守住厂中厂、院中院，守住边远辖区、边远岗位，确保安全环保全员全过程全方位受控。加强沟通衔接，组织安排，统筹做好“四年一大修”工作。深入开展“创建无事故工厂”和“安全生产月”等活动，认真落实安全生产责任制，切实加强生产现场监督检查，全面提升
44、企业安全生产的管控能力。4.4.2投资保障按照石化公司要求，修订投资管理办法，理顺项目管理流程，做好沟通与衔接，充分利用与金融部门的战略合作模式，统筹做好新项目建设工作。4.4.3职工利益保障在谋福祉上，真心实意为企业员工办实事。完善工资制度，提高员工收入水平和“五险一金”缴纳标准，逐步与石化公司标准拉齐。对困难企业、改制企业、托管企业倾心帮扶，尽全力支持他们摆脱困境，让员工基本生活得到保障。涉及员工切身利益的现实问题尽快得到解决。提升员工群众的归属情怀和幸福指数。4.4.4维稳保障以解决问题为原则，抓住主要矛盾，及时处理难点、热点问题，及时回答相关群体访的有关诉求。维护和谐稳定对公司改革发展
45、具有特殊意义。成功贵在稳定，因难也难在稳定。转变工作理念要转变“搞定就是稳定，妥协就是和谐，摆平就是水平”的维稳消极理念。信访是信任你才访问你。要牢固树立“满腔热情对待群众付出真心帮助群众，解决问题取信群众”的维稳工作新理念，带着感情去工作解决问题不回避，破劲不上劲，被动变主动，掌握工作制胜权，求实效上见工夫，确保信访案件办结率和维稳问题调处落实率达到100%。筑实帮扶载体上半年，要完善“厂帮厂”帮扶办法，通过建立北方公司内部市场资源调配机制，提供服务项目、人才、资金支持等，为困难企业转型和脱困创造条件；要完善“三类人员”帮扶措施，妥善管好用好帮扶资金，充实完善非全日制劳动管理办法，帮助困难群
46、体排忧解难；要开展党员干部帮扶工程着力实行“一对一”、“几对一”和“一对几”的办法，结成帮扶对子，对困难人员实行定期、定人、定位帮扶，让他们切身感受到雪中送炭般的温暖，促进局面持续改观。建立长效机制要明确落实维稳工作责任主体，从制度体系建设入手，从现在做起，实行信访接待服务承诺制、违诺追究制、首问负责制、限时办理制和重要信访事项主要领导接访制度，做到心系群众，用情工作，对群众的合理诉求不推诿，不扯皮，如期解决问题，努力做到让群众闹心而来，高兴而去。要健全维稳工作考核奖惩机制，加强维稳工作力量，对贡献突出者予以重奖重用。妥善做好特定历史时期维稳工作，强化风险防范，提升管控能力，为公司改革发展提供坚强保障。
