人力资源战略管理在国企的应用研究工商管理硕士（MBA）学位论文.doc

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1、西 南 交 通 大 学国 立 南 澳 大 学工商管理硕士（MBA）学位论文人力资源战略管理在国企的应用研究Classified Index:（此处填国内图书分类号）U.D.C:（此处填国际图书分类号）Southwest Jiaotong University & University of South AustraliaMaster Degree ThesisAPPLICATION STUDY OF MANAGEMENT OF THE HUMAN RESOURCE STRATEGY IN STATE-OWNERS ENTERPRISEGrade:SWJTU Intake 01Candidate

2、:Liu YingStudent ID:100087883Academic Degree Applied for:Master of Business Administration三月 22, 2023学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1保密，在 年解密后适用本授权书；2不保密，使用本授权书。（请在以上方框内打“”）学位论文作者签

3、名： 日期：指导老师签名：日期： 学位论文创新性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下：国有中小型企业在经营模式改变和体制改革后，普遍进入无序、混乱的经营状态，即使是经营效果好的企业，也存在知其然，不知其所以然的情况。该课题通过运用管理学的相关理论知识对企业在经营模式改变（计划经济 市场经济）后的定位和战略进行事先、科学的分析，制定战略来指导企

4、业的市场开发、资源利用和分配、战略执行，而非事后来分析失败的教训或者总结成功的经验，克服了企业在经营模式改变和体制改革后经营过程中的盲目性和随意性，具有一定的创新性。学位论文作者签名： 日期： 摘 要人力资源管理转变为战略人力资源管理，反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求。为了适应日益动荡并极具挑战性的竞争环境，企业内部重组、兼并、流程再造等一系列管理手段相继出台，这又导致了企业内部环境的动荡。内外环境的剧烈变化，使企业的人力资源管理必须向战略人力资源管理转变。在人力资源管理的理念中，企业的员工被视为非常珍贵的资源，是企业各种投入中十分重要的组成部分，人力资源这种成本较低而收益巨大的战略投

5、资，已成为企业最重要的资源，因其稀缺性、不可复制性、难以替代性等特点，构成了企业的核心竞争力。国有企业作为我国国民经济发展的主力，在国民经济中一直发挥着主导作用。虽然近十年来国企历经改革，企业重新洗牌、重新划分势力范围，国有经济战线有所收缩，从以前占GDP总量的90以上下降到目前的不到40，但在经济总量中仍占有相当大的比重，并且在关系国民经济命脉的重点领域一直占据绝对优势。2008年财富杂志世界500强排名中，入选的内地企业全部为国企；2007年中国企业500强评选中，国企占到七成，名列前100名的94家是国企。由此可见，国有经济继续在国民经济中占据主导地位，起着举足轻重的作用，是我国参与国际

6、竞争的主体和中坚力量。但目前在国有企业中，还没有真正树立起战略人力资源管理的新理念，几乎没有形成真正意义上的人力资源管理，在制度上，在实践中还存在着一些问题亟待解决。如何制定和建立战略的人力资源管理体系，如何使国企在选人、育人、用人、留人上与企业战略相结合，如何建立合理的激励机制？这些都是人力资源管理者需要解决的问题。本文就以上述问题为出发点，在对战略人力资源管理的相关理论进行研究和探讨的基础上，详细分析在国有企业人力资源管理中较突出的用人、培训、薪酬、激励机制等方面的问题，以ABC电力公司为例，结合企业的具体实际进行实证分析，希望能为战略人力资源管理在国企中的实际应用提供有益的探索和借鉴。关

7、键词：战略人力资源管理 国企 应用目 录第1章 绪 论11.1 企业概况21.2研究的思路和文章的结构2第2章 战略人力资源管理理论综述42.1简析战略人力资源管理42.2 文章的理论支撑52.2.1 激励理论模型52.2.2 公平理论62.2.3 经济增加值（ EVA ）绩效评估72.2.4 “囚徒困境”模型7第3章 ABC公司人力资源现状及问题分析83.1 ABC公司人力资源管理现状83.2 ABC公司人力资源管理存在的问题及原因分析83.2.1 用人93.2.2 培训103.2.3 绩效103.2.4 薪酬113.2.5主辅问题11第4章 ABC公司人力资源改进对策134.1 改进措施的

8、思路134.1.1 完善人资管理部门职能134.1.2建立健全动态的用人机制134.1.3健全培训制度和考评体系144.1.4 修订完善绩效考核体系144.1.5 建立新的薪酬分配制度144.2 采取的措施144.2.1岗位与用人144.2.2 培训与开发164.2.3 绩效考核与激励174.2.4 薪酬与福利21结 论25参考文献26附 录29第1章 绪 论长期以来，在国企内存在着想要的人进不来，不想要的人出不去的现象，人力资源管理部门实际上也只是从事传统的人事管理和劳资管理，主要从事的工作是人员调配、职务职称变动、工资调整、管理档案等具体的事务性工作，侧重于当前的人事工作，就事论事，缺乏长

9、远的规划，缺乏与企业的战略方向保持紧密的联系。我国人力资源管理从3P发展到4P模式，主要核心就是人力资源管理要与企业的战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效

10、管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。4P模式告诉我们：人力资源管理活动虽然纷繁复杂，但其中最需要考虑的关键工作就是围绕组织目标设计和规范工作岗位；建立合理的业绩考评和报酬系统。因此，从企业整体运营和发展的角度看，对素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理作战略性思考，设计和构建科学合理的、与企业发展阶段相适应的管理体系，以此吸引、留住并有效激励企业发展所需人才，促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的课题。人力资源管理引用了多个理论和模型，本文针对ABC公司

11、的具体情况选用了激励理论模型、公平理论、经济增加值（ EVA ）用于绩效评估以及“囚徒困境”模型运用于绩效考核等，重点针对国有企业问题较多的人才选拔、培训、薪酬、激励机制等进行分析探讨，结合企业的具体情况提出解决方案，使研究具有一定的理论水平和实用价值。1.1 企业概况ABC公司作为关系国家安全和国民经济命脉的国有重点骨干企业，以建设运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。2002年通过改制，将原旗下的发电厂划归各发电集团后，主要负责电网的规划建设、运行管理、电力调度和供应。公司本部28个职能部门，下属38家企业。2006年，公司总资产581亿元，主营业务收入394

12、亿元，实现利税总额42亿元。公司系统全年用工75865人（其中计划内用工34951人，占46.07；计划外用工2015人，占2.66；代管县级供电企业20190人，占26.61；农电工18709人，占24.66）。全员培训率95，高级技能人才比例为72.3。无论是外在环境还是内部条件，ABC公司都处在一个不错的发展时机，公司亟需完成的是在进一步开拓市场的同时，强化内部管理，努力提高各种资源的利用率。明确建立企业的发展战略，确立发展方向和目标，做好人力资源管理等相关管理方面的建设，这样才能够保证公司健康、稳步的发展。1.2研究的思路和文章的结构本文采用理论分析与实践相结合的研究方法。首先对战略人

13、力资源管理的相关理论进行介绍，然后根据ABC电力公司的实际，选择合适的理论，针对问题提出解决方案。将研究工作与具体企业的实际相结合，进行实证研究，使方案真正有效，具有可操作性，以期在实践中丰富和完善。根据以上研究思路，本文分为五个部分。第一部分是概述，简要介绍ABC公司的整体情况，介绍本文研究的基本思路以及文章的结构。第二部分是理论综述，对与本文相关的主要理论作了一个简单全面的阐述。在后面的方案中具体体现这些理论思想。第三部分对ABC公司的人力资源管理现状及问题，用人、培训、绩效考评、薪酬管理等方面的现状及问题进行了深入的讨论。通过分析找准症结，从而使提出的改进措施有的放矢更加合理。第四部分提

14、出具体方案。此部分中首先根据公司的实际情况确定了改进措施的基本思路，主要是在现行制度上的修订、健全和完善，但对薪酬提出了新的考核分配思路；在此基础上，进行了一些具体的设计，增强了方案的可操作性和实用性，但公司的高层管理人员的薪酬暂不在方案涉及的范围内。第五部分结论。主要对整个文章进行总结，将方案设计中的一些问题进一步澄清，并简要介绍了方案的导入情况。第2章 战略人力资源管理理论综述2.1简析战略人力资源管理战略人力资源管理作为一种新观点、新思想，使人力资源管理从事务性逐步走向战略性，日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为

15、理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。20世纪50年代，彼得德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。1981年，戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯等人在人力资源管理：一个战略观一文中提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略性人力资源管理研究领域诞生。特别是进入20 世纪90 年代以后，人力资源战略管理的研究与实践，引起了更为广泛的关注与重视。按照美国人力资源学者舒勒和沃克的定义，战略性人力资源管理，是一种程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现组织的战略目标，并以此来提高组织目前和未来的绩效及维持组织的竞争

16、优势。简而言之，战略人力资源管理就是指组织为了达到目标，系统地将人与组织联系起来的，统一性和适应性相结合的人力资源管理。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地看包括几方面内容：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5 ）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，一方面人力资源管理导向于组织的

17、竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；另一方面人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。2.2 文章的理论支撑从战略人力资源管理理论的观点，可以看出战略人力资源管理的核心有以下几个特征：人力资源是企业最重要的资源，可以为企业赢得持久竞争优势；个人目标和组织目标的一致性；人力资源实践活动应与企业战略动态匹配和整合；各项人力资源政策、职能活动之间动态匹配。本文根据ABC公司的实践需求仅选择部分理论重点介绍，作为研究的理论基础。2.2.1 激励理论模型2.2.1.1需求层次理论美国行为科学家马斯洛的需

18、要层次论认为每个人都有五种层次的需求，从下而上依次为生理需求、安全需求、社会需求、族种需求和自我实现的需求。人的需求是多样和逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。马斯洛的需求层次论是研究组织激励应用得最广泛的理论，在战略人力资源管理中运用的启示是：第一，人的需求是复杂多方面的，企业支付的基本薪酬、基本福利必须发挥对员工的保障功能，确保员工能够获得满足基本生活所必须的经济来源。第二，公平的竞争环境、完善的用人机制、健全的评价体系，能够确保员工追求自我价值的实现。第三，权力、地位和声誉等隐性激励对部分高收入员工产生的作用，超过物质产

19、生替代效应。第四，不同员工所处的需要层次是不同的，因此，企业应在可行的情况下实施不同形式的薪酬、福利体系，以满足不同类型员工的需要。2.2.1.2激励-保健双因素理论美国心理学家赫兹伯格提出影响员工工作态度的因素有两种：一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。赫兹伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。在管理中，保健因素改善后，人们没有不满意感了，但不一定感到满意，要真正起到激励员工的作用，必须注重发挥激励因素的作用，增加员工对

20、工作的满意感。赫兹伯格划分的激励因素与保健因素如下：激励因素：监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障；保健因素：与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系。双因素理论对战略人力资源管理运用的启示是：第一，企业支付基本薪酬只能使员工没有不满意，并不会产生较高的激励作用。第二，要将货币性激励和非货币性激励相结合，更有效地发挥激励因素的作用。第三，完成企业目标计划等的奖励性薪酬具有激励作用，能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要。2.2.2 公平理论美国心理学家斯达西亚当斯提出的公平理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效

21、果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。公平理论在战略人力资源管理中的主要启示是：第一，员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。第二，雇员在很大程度上是通过与他人的对比来评价自己的薪酬的，并且他们的工作态度和行为都会受到这种对比的影响。第三，员工的评价结果是主观的，取决于员工个人对薪酬结构是否觉得公平。2.2.3 经济增加值（ EVA ）绩效评估EVA经济增加值指标，是作为经济学概念引入的，其计

22、算方法等于税后净利润减去资本成本，最基本的形式是公司的剩余收入。EVA的基本含义是指公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净营业利润减去所投入的所有资本成本（包括债务成本和权益资本成本）后的差额。EVA管理模式的核心是将EVA与薪酬挂钩，把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者、企业员工，而且奖金不封顶。 2.2.4 “囚徒困境”模型引入“囚徒困境”模型，解释了参与者也是决策者时，为追求自身效用最大化采取投机行为，其结果只能是非合作均衡。 “囚徒困境”模型在战略人力资源管理中运用的主要启示是：第一，在绩效考核中，博弈方为参与考核的决策方，博弈对象为员工的工作绩效，博弈方收益为考

23、核结果的实施效果，用于薪酬调整、培训调整等。第二，竞争的存在，使管理者或员工意识到糟糕的表现将影响其晋升、甚至职业生涯，迫使其摆脱困境，能够发挥隐性激励机制的激励作用。第3章 ABC公司人力资源现状及问题分析3.1 ABC公司人力资源管理现状ABC公司设立有专门的人力资源管理部门，由原来劳资部、教育培训部、体制改革办公室合并组成，其主要职责是员工的招聘和录用、人事调整管理、劳动合同管理、劳动鉴定、培训、下达劳资计划、奖惩制度的制订等，大部分是行政性的、事务性的工作。自2002年体制改革以来，ABC公司稳步推进劳动用工、人事、分配三项制度改革，加强了人员总量和结构的调整，人员数量得到了精简；建立

24、和完善了教育培训体系，为各类人员提供了各自序列的成才通道；初步建立了一种市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与的薪酬分配制度；建立了以基本保险为主的社会保障体系，解决了职工老有所养的问题，维护了员工的合法权益和职工队伍的稳定。公司的培训建有相关的制度，主要涉及培训管理的原则、组织体系、培训的方式、内容、培训考核与奖惩、经费管理等事宜，公司组织的培训主要为短期培训及职业技能培训。公司的薪酬分配为岗效工资制。公司的绩效考核主要包括对固定工资、奖金和一次性奖励的考核，对基层领导班子采用目标责任制的考核，考核指标以经营、安全、党风廉政建设目标责任制为主。考核主要采用工效挂钩和单项考核的方式按年度进行

25、。3.2 ABC公司人力资源管理存在的问题及原因分析通过对ABC公司人力资源管理的现状的分析，可以发现以下问题：第一，初步建立了人力资源管理的体系，但缺乏对人力资源的整体规划，许多人力资源管理的功能还未完善。缺乏与企业经营战略、市场环境相匹配的人力资源管理战略，人力资源管理参与公司发展决策的作用尚不明显。第二，人力资源管理部门定位较低，无法统筹管理整个公司的人力资源。目前，公司人力资源部的工作仍倾向于传统的事务性人事管理阶段，还不具备统筹规划、管理的战略高度，也缺乏与先进的人力资源管理思想相结合的、适合公司特点的、系统的、可操作的制度和措施。第三，企业的职工至今存在着计划经济条件下形成的干部和

26、工人两种身份，分别属于企业的人事和人资部门管理。人为地限制了工人们的自我发展空间，人为地削弱了干部们的竞争意识，使企业人力资源潜力得不到充分挖掘。第四，公司尚未把企业文化、有效的激励机制纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化及激励机制在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能均没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略难以达成一致。3.2.1 用人长期以来，ABC公司作为国有企业，必须保证稳定，没有权力裁员，人员按计划进出，用人机制不够灵活，人员进出通道不畅，公开竞争、择优上岗的机制还不够完善，大多数员工普遍存在求稳心态，学习的动力不足，创新意识明显落

27、后于其他竞争性行业。员工整体素质尤其是技能人员的技能水平较低，一线工人不安心本职工作，导致了一线生产技能人才匮乏；人员的结构性矛盾相当突出，企业人员“既多又少”，即企业人员总数很多，但真正能干工作、能干好工作的人又很少。 三产多经企业与主业人员混岗问题严重，计划外用工不规范，临时性用工增多，劳动关系未理顺，潜在的劳动争议风险较大。主要原因是一是国企在发展过程中形成的制度上的缺陷；二是员工长期处于国企，工作稳定，缺乏危机感，缺乏竞争意识。公司的招聘、选拔办法单一，缺乏科学的手段。虽然部分岗位采用了人员竞聘上岗，但缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制。3.2.2 培训建立有培训制度，但所关注的

28、培训内容大部分是基本技能、高级技能，没有将员工具备综合运用知识的能力作为培训的内容。高级管理人员培训目标不明确，培训与使用脱节，培训开发与企业发展战略脱节，培训工作缺乏长远规划以及培训渠道狭窄，在培养员工的实践能力和创新能力方面明显薄弱。 主要原因一是管理层对培训的要求度不高，培养高素质人才的意识不够，没有建立有效的培训考核激励机制，没有将培训纳入常态管理；二是员工自身的要求不高，岗位长期不流动，安于现状思想严重。3.2.3 绩效国有企业长期以来处于吃大锅饭状态，企业所面临的最为严峻的挑战之一，就是如何将员工中的绩效优异者、一般者以及较差者区分开来。ABC公司目前的绩效考评体系，考核结果人与人

29、之间差别不大，使考评流于形式，没有达到引入竞争、增进绩效的效果。同时，考核要分析配置的人力资源是否适应岗位需要，是否人尽其才。而缺乏这些的结果就是现有员工缺乏积极性、人员流失严重，企业效率低下，而这又直接影响了企业的生存，对国有企业来讲是不利发展的。目前对于各基层单位的考核，设定的考核的指标过于单一，缺乏科学性，主要依据是年度计划指标的完成情况。但是由于各基层单位的指标由公司分解下达，缺乏市场依据和人力资源部的决策参与，导致计划指标与实际完成指标偏差较大，要么远远小于实际指标，能大幅超额完成；要么远远高于实际指标，无法完成，指标的考核无法发挥应有的激励作用。而且，不利于对人才的正确评定。 3.

30、2.4 薪酬薪酬构成不尽合理。在工资总额构成中，真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而用于平均主义发放的基本工资、补贴数额较多。很难起到激励先进、鼓励后进的作用。不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现与收益分配相结合的多元化分配体制，薪酬的激励作用没有得到充分发挥。员工整体薪资水平没有拉开差距，不同层级员工的能力、职责、贡献大小和其本身的价值没有得到充分体现。对基层单位领导班子的考核主要采用目标责任制、民主评议、和任期综合考评的方式进行。3.2.5主辅问题 在许多国有企业中都存在主业、辅业，主业、多经并存的问题，这也是国企改革的重点。 辅业企业主要由待业人员和主业富余员工组成

31、，主要承担安置主业员工的职能，所以在很大程度上制约了辅业企业的发展，不利于企业形成符合自身发展需要的、合理的人才结构。在人员激励方面，辅业与主业之间、辅业企业内部往往存在着多重标准。一方面，主业与辅业的员工之间攀比严重，造成辅业企业一般执行主业的激励体系，缺乏自身的人员激励体系；另一方面，在辅业内部，正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，也不利于引入和留住人才。 第4章 ABC公司人力资源改进对策4.1 改进措施的思路针对ABC公司人力资源管理存在的问题，考虑在企业现有的法人组织结构下，对机构不作大的调整，主要完善人资部门的管理

32、权限，完善相关制度，修订考核办法，逐步建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。初期不作太大的变动，能综合考虑公司、员工、管理层多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。人力资源管理不像生产、销售、财务管理，能取得立竿见影的效果，它的影响是延时的、长久的，建立的过程也是一个循序渐进的过程。 4.1.1 完善人资管理部门职能人力资源管理部作为牵头部门，要负责搭建起起现代人力资源管理体系框架，而且要有效率地运行这个体系，对公司内能否成功构建现代人力资源管理体系至关重要。4.1.2建立健全动态的用人机制在控制人员总量的前提下，对公司系统现有人员建立以竞争为核心的

33、动态用人机制。制定和实施人力资源规划，包括宏观、微观和长期、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，做好人才梯队建设。建立企业人才储备库，克服企业人员富余和人员短缺并存的困境。特别注意员工与岗位的切合度，避免过于追求人才的高素质，忽视了岗位需求的合理、有效。4.1.3健全培训制度和考评体系公司要建立与企业的战略性经营目标联系在一起的培训管理办法，要求员工了解整个工作系统，包括所从事的职位、所在部门之间的关系以及他们所在的公司内部的各种关系。建立培训考核体系和培训档案，4.1.4 修订完善绩效考核体系 修订现有的考评制度，制定逐级、分层考评体系，重点解决在绩效指标设置、绩效考核、绩效沟

34、通与面谈、绩效评价结果的运用方面存在的问题，客观、公正、准确地评价公司下属各级单位以及员工的绩效，为进行工作评价、薪酬分配、人才培养、人才选拔和职务晋升提供客观依据。4.1.5 建立新的薪酬分配制度 改革现行的岗位技能工资制度，建立以岗位薪点工资为主的基本工资制度、多种分配形式相结合的工资分配体系，使工资分配向优秀人才、关键岗位、生产一线以及工作业绩突出的员工倾斜，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的改革与发展。4.2 采取的措施4.2.1岗位与用人4.2.1.1岗位设置对核心业务和关键岗位重新定位、分析。结合企业发展方向，核定企业共需多少个岗位，每个岗位的工作量有多大、需要多少人

35、；明确每一个岗位短期需要什么学历、技能的人才，长远又需要哪种人才；规定每一个岗位可操作、可考核的就职资质、工作内容、岗位职责、考核标准，改变过去“因人设岗”的问题。实行岗位任期与岗位定期交流制度。结合企业组织机构和职位设置方案的调整，每隔三年组织一次全员、全方位的竞聘工作，将竞聘上岗的组织工作定期化、制度化；同时，保持不低于1%的待岗率，并依据相关法规建立健全相应的退出机制。理顺主业用工关系。清理公司主业和多经企业的人员混岗情况，规范主业与多经企业的劳动用工管理。对主业岗位缺员而又急需补员的，按省公司劳务人员管理办法通过劳务输入方式解决；对主业人员在多经企业工作的，由主业单位按劳务输出方式规范

36、，并签订相应的劳务输入输出协议。完善外包形式。将企业的“核心业务”作为工作重点，其余服务性的委托给其它单位或个人，由他们来承担原来企业内部员工做的工作，使企业专注于发展自己擅长的业务领域，从而提高员工的生产效率。4.2.1.2完善招聘、用人制度在增强人员甄选面试方面采取一些实际的措施，首先，人力资源管理者应当使面试结构化、标准化，事先制定出计划，在面试过程中根据少量的可观察维度来对被面试者进行量化的等级评价，尽量避免通过测试手段来进行评价能力。面试不可能彻底抛开感觉的因素，但是面试的目的在于要对主观性施加一定程度的控制。其次，可以采用情境面试的方式，要求被面试者回答一些“以经验为基础的”问题和

37、一些“未来导向型的”问题，以挖掘出每一位求职者在某一方面的独特特征。建立健全劳动合同相关制度。劳动合同的签订实行登记制度，解除和终止实行预报制度。同时完善考核评价体系，加强劳动合同考核。对劳动合同到期的人员，先办理合同终止手续，再根据生产经营的实际需要，按照双向选择的原则，经考试考核后对合格人员择优续签。对各类劳务人员建立成长通道。经考评综合素质好、工作业绩突出的劳务人员，可通过公司统一组织考试形式，将优秀者列入公司计划录用为公司员工，纳入公司员工进行管理。4.2.2 培训与开发4.2.2.1完善培训管理办法明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，让企业的员工有计划的在培训中成长、

38、发展。对象是全员，包括新员工、在职员工和管理干部；方式分集中授课、网上培训、出国考察、自学；内容要满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，和满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要；组织机构则规定又人力资源部统一管理，分级下达，培训中心具体实施；管理程序的内容主要有计划的编制、培训项目的实施、培训记录、考核和监督。开展国际合作培训，利用与公司有合作关系的国际公司或大学，培养与国际接轨的复合型高级人才。继续举办与加拿大蒙特利尔大学合作的联合能源管理高级培训班(EMDP)、能源管理研究生班（DESS）和能源管理MBA，逐步实现能源行业管理培训项目移植，建立加拿大蒙特利尔大学能源培训中国基地。建立和完

39、善生产技能人员培训及成才机制，根据生产技能人员岗位工作分析、职位描述和任职资格，制定岗位培训标准，按照“统一规划，统一标准，分级管理，分级负责”的原则，从职业道德、安全意识与能力、规程规范和标准化作业水平、实际操作技能等方面，用三年时间将一线生产人员进行一轮操作技能轮训和调考，技能调考不合格者，停发技能津贴，并实行离岗培训，一年后仍未达到岗位技能要求的，不能续聘。4.2.2.2健全培训考评体系采用柯克帕特里克提出的培训效果评估模型，从四个层面上评估培训的成效：（1）反应，即受训者在培训后总体的感受、态度及意见。（2）知识，受训者从培训中理解和吸收到的原理、事实和技能。（3）行为，培训后改变员工

40、的工作行为并提高工作技能。（4）效果，考核的是培训对实现组织目标的帮助。企业可根据培训的具体情况选择，但要考虑人为因素导致的偏差，诸如培训师的能力、培训过程的合理程度、考核人员对评估工具的解说、考核人员的主观性、考核时效等。4.2.2.3完善培训档案的建设培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，提供企业的培养工作是否到位、员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，同时对加强培训费用的管理以及理顺劳资关系也非常有效。4.2.2.4注重人才的开发培训的目的是双重的，使用与开发缺一不可。首先，人力资

41、源部要看到人才的层次性，既要留住高层管理人才和技术尖子，也要重视中层和基层人才的培养。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、资历，必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有成绩和潜力来判定。再次，吸纳人才，要从外部引进与从内部发现和培养相结合。逐步建立和完善员工职业生涯规划管理体系，设立管理、专业技术、生产技能三个职系的发展通道，为60%以上的核心岗位人员设计职业发展规划和培养计划，制定核心人员备份计划；同时对新员工开始实施职业生涯管理，充分发挥员工的潜能，吸引和留住优秀人才，将员工自身的职业发展与企业发展紧密结合，促进公司与员工的共同成长。4.2.3 绩效考核与激励4.2.3.1绩效考核机制绩效管

42、理是人力资源管理中的一个难点问题，它是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。从考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核。对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核；对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。绩效评估既是人力资源管理中一项基础性工作，也是直接作用于员工个体从而达到提高组织效率的重要手段。在实践中，绩效评估也被认为是一项极其复杂、难度颇大的工作，其正负效应的两

43、面性极强，严格来讲运用绩效评估而达到对员工的激励目的是一门艺术，运用得当不仅要考虑到“事”，即有利于组织绩效的提高。按照ABC公司的管理模式，对本部和基层单位采用不同的考核办法。对于本部采用以下流程：部门职责部门根据自身的职责承担计划和预算规定的任务。另一方面，计划和预算目标及任务是通过部门职责规定落实到部门的。部门根据公司计划和预算要求制定自身的计划，并填写目标任务书，目标任务书是部门对公司计划做出的承诺。目标任务书任务书提交部门将目标任务书提交人力资源部，经人力资源部初审后提交总裁批准，然后备案、下达。 任务实施考核期开始时，各部门根据自己做出的承诺开展工作。部门述职报告考核期结束时，各部

44、门对计划和预算完成情况进行总结，对照目标任务书进行自检和自我评价，形成书面的述职报告，提交人力资源部。人力资源部考核意见人力资源部考察各部门计划和预算的实际完成情况，对照部门目标任务书评估述职报告，并对部门关键绩效指标(KPI)成绩打分，然后提出书面考核意见。部门述职部门主管向总经理办公会述职，同时人力资源部宣布考核意见。部门可当场提出申诉。考核结果由考评领导小组决定最后的考核结果。 报酬方案人力资源部根据考核结果和奖励政策，兑现部门报酬方案，考核结果必须与分配挂钩，一方面可以为工资、晋级和年终奖金分配提供依据；另一方面，有助于合理地拉开分配差距。目标修订根据公司计划和预算完成情况，以及环境变

45、化等因素，对下一阶段目标进行修订，作为计划和预算修订的依据。 至此，完成一个考核循环。需要注意的是在考核程序中要形成两个关键的考核文件：目标任务书和述职报告。考核结果也为部门调整工作安排和改进工作方法提供了依据，经过几个回合的调整，部门的工作目标就会与公司的战略紧密结合起来。对员工的绩效考核，采用部门业绩指标和个人行为指标相结合的方式，根据员工的工作性质设置不同的权重，按季度或月度进行。每年对员工的年度绩效考核得分情况进行排序，由高到低实行五级分级法，原则上各级控制比例如下：A级：控制在单位总人数的15%以内；B级：控制在单位总人数的60%左右；C级：控制在单位总人数的20%左右； D级和E级

46、合计不低于单位总人数的5%。连续两年为D级者，次年1-12月降低岗位工资一级。年度绩效考核结果为E级者，实行待岗培训。对基层单位的考核，可以将绩效评价体系由目标管理向战略管理转变，从对企业负责人的考核扩展到对企业的全面评价。考核指标包括基本指标和分类指标两类，基本指标主要是反映企业的资产回报率指标，包括年度利润总额和净资产收益率指标。分类指标视企业的性质不同，反映企业经营管理水平、发展能力等差异性指标。 在对企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等财务绩效进行评价时，适当引入EVE经济增加值指标，将基层单位的剩余收入，或者说是企业净营业利润减去所投入的所有资本成本（包括债务成本和权益资本成

47、本）后的差额部分，按照一定的比例，回报给管理者和企业员工，不设定奖金上限，充分发挥激励作用。 4.2.3.2企业激励机制企业经营者的激励一般包括三个方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。针对ABC公司的经营状况，可以建立长期的激励计划：按照国家社会保险政策加大社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险，使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧；以员工在公司工作的年限为依据设置工龄工资，鼓励员工长期稳定的在公司工作；在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育，内容为与公司业务相关的职后教育或本科、硕士、博士学历教育，满足员工自我发展的需要；在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车，满足员工自我发展的需要，稳定员工为公司服务。对各类创新人才在已建立的各项薪酬、保险待遇基础上，按照待遇享受与贡献相结合原则，建立优