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1、房地产项目管理 大多数房地产企业都遇到过这样的困境项目因为失控而受挫。比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷；或者因为项目现金流的失控与断裂导致楼盘的延误甚至成为“烂尾楼”工程。 房地产企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是将成百上千不断发生和变化的项目进行整合，房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这样的快速变化、
2、又资源有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑管理方式的创新。可采取实施的新方法之一项目管理（Project management），将对企业中项目的执行和组织文化产生深刻的影响。 现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块： 1、项目范围管理 明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。 2、项目进度管理
3、 根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。 3、项目成本管理 识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。成本管理是项目经济性的重要指标手段。 4、项目质量管理 明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。质量管理是确保项目的交付
4、成果得到最终接受的根本保证。 5、项目人力资源管理 根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。 6、项目风险管理 在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。 7、项目沟通管理 识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。 8、项目采购及合同管理
5、通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。 9、项目综合管理 根据以上8个模块，结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。 房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标，需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织结构中，不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的
6、协调工作总不是那样顺畅，就是因为受到传统项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而阻碍了资源最高水平的协作能力。因此，作为项目成败就是企业成败的房地产企业，按项目管理是其生存与发展及管理创新，以应付复杂多变环境的有力武器。 下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议： 首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求”。 项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理
7、系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。 其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。 房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经
8、理有很大的独立性和权限。在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。 第三，培养合格的项目经理。 项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的
9、关键性角色。以往房地产企业项目经理可能是在建筑领域的专家，但现代项目管理下的项目经理却要是管理通才。他不一定是技术内行但却一定要具有领导、计划、沟通、成本、质量、采购、合同、时间管理等方面的知识和能力。一个人不可能技术、管理样样精通。如何解决技术与管理的矛盾，在国外发达国家一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手（副经理或者技术总监）对项目技术负责。长期以来，我国房地产企业多年来一直注重是专业人才的培训，因此在项目管理的推行过程中，普遍感到缺乏合格的项目经理。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。 最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革
10、，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在改革中不断摸索。 因此，推行项目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，这是一个循序渐进的过程，决不能够急功近利，拨苗助长。 房地产项目进度控制 随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要，集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。以下就结合本文自身的认识，针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。 进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，众所周知，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事
11、前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。 一、事前控制 1、合理制定计划 计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。 目前的多数房地产企业，尤其是停留
12、在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。 例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。 建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工
13、计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。 当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面： 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划； 计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认； 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。 2、严格图纸会审 由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果
14、在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。 建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。 二、事中控制 1、节点制定 项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施
15、工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。本文以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS（工作任务分解）等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。 2、节点控制 节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。 节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控
16、制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作： 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期； 保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等； 处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。本文以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度
17、为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行； 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。 节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。 三、事后控制 1、计划变更 计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工
18、之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。 2、进度超期 进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，
19、追究有关责任。 从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。 房地产项目成本控制 房地产业经过几十年的发展，特别是近几年的迅猛发展。房价上升幅度较大，使得老百姓对房价颇有微词。在这样的社会背景下，一方面政府部门出台了一系列平抑房价的宏观调控政策；另一方面（因近年来房价上涨，使开发商有比较可观的利润空间，行业进入者大量增加，但土地作为不可再生的资源不断减少）使得房地产开发企业之间竞争更趋激烈。 目前，在房地产市场激烈竞
20、争中，如何使房地产企业求得生存、求得发展是当前摆在房地产企业（老总）面前一个急需解决的重要问题！在相同的开发环境与条件等（软）硬件设施下，除了开发产销对路、适应市场需求的产品外；谁能在工程项目建设中，既能确保工程质量与进度，又能注重项目开发成本的管理，控制和把握好合理的造价，从而以最低的项目成本获取最大的社会效益和经济效益，谁就能在这激烈的市场竞争中获取主动，从而走向成功。 那么，如何控制好工程的质量与进度，而且合理降低工程造价呢？最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节抓好管理是基础，成本控制是核心！ 一、抓好源头，加强对工程项目的投资决策和设计环节的控制 工程项目投资控
21、制的根本与关键是工程建设项目前期的投资决策和设计阶段。 我国长期以来普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的项目管理和造价控制，而往往是把项目管理和工程造价控制的主要精力放在项目的施工阶段，这样做尽管也能起到一定的效果，但其结果可能是捡了芝麻丢掉西瓜，不能从源头上进行管理和控制。要有效地进行项目管理和工程造价控制，就必须坚决地把管理和控制的重点转移到前期工作阶段上来，尤其要抓实、抓好设计这个关键步骤，尽可能的考虑全面，做到未雨绸缪，以取得事半功倍的结果。 1、投资决策阶段的管理与投资控制 投资决策阶段主要取决于企业领导的从业经验与战略眼光，相关职能部门所能起的作用相对有限。但工程、造价部应配合财务部
22、或前期筹建部等相关部门尽可能准确地计算出包括土地成本、前期规费、工程造价、资金成本及管理费用（含建设单位管理费、设计费、监理费等）等可能发生于工程建设项目全过程中的费用。积极主动进行工程经济相关指标的预算、估算与评价，参与到项目建设的全过程中，正确处理技术先进与经济合理两者之间的相对统一关系。主动发挥“经济参谋”的作用，让决策层事先了解完成该项目需策划的资金规模、估算投入、产出、经济效益，为决策层做好正确的投资决策服务。 2、设计阶段的管理与投资控制 在工程项目全过程管理与造价控制中，必须重点突出。影响建设工程项目投资的主要是设计阶段，所以说项目投资控制的关键环节是设计阶段。建设项目设计的节约
23、是最大的投资节约，设计确定工程造价，预算、结算只能计量而并不能改变工程造价。因此房地产企业的工程造价控制要以设计阶段为重点，这是最直接、有效控制建设项目投资的根本所在。一份好的设计方案，不仅可以取得良好的社会效益，而且还应具有一定的经济合理性（经济效益）。 下面从设计阶段谈谈工程项目的管理与造价的控制： （1）实行设计方案招投标制度，以实现设计方案的最优化。房地产企业在委托设计时应大力引进竞争机制，加强管理工作。通过设计招投标来选择优秀的设计单位；从而保证设计的先进性、合理性、准确性，避免因工程设计质量问题而出现工程的变更，从而造成直接经济损失（投资增加）。 （2）实行限额设计。工程项目的限额
24、设计是工程项目建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。工程项目设计的优劣将直接影响建设费用的多少和建设周期的长短，同样也影响建设项目以后的使用价值和经济效益。对于一个建设项目的投资与效益，开发商应当心中有数项目投资的规模与产生的社会、经济效益。 （3）开展价值工程（原理）的应用。价值工程的主要特征是：以提高价值目标为重点，以功能分析为核心，以集体智慧为依托，以创造精神为支柱，以系统观点为指针，技术分析与经济分析相结合。运用价值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程功能不变的情况下降低工程的造价；运用价值工程，可在保证工程造价不变的情况下提
25、高工程的功能；运用价值工程，可在工程功能略有下降的情况下使工程造价大幅度降低；运用价值工程，可在工程造价略有上升的情况下使工程功能大幅度提高。使设计工作做到功能与造价相统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基础，增加地下室，这样地下室既可以停放车辆和储存杂物，小区又可以不建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。这就是运用价值工程的结果。这样一来，既取得了经济效益又取得了很好的社会效益。 （4）加强对设计图纸的会审与审查工作。对设计单位设计的图纸质量进行仔细复核与审查，对各专业间图纸的矛盾尽早向设计单位提出修改，以免出现返工现象，造成不必要的资金浪费。对图纸技术上的合理性、施工
26、上的可行性、工程造价上的最经济性进行审核，以求提高设计质量，避免因设计考虑不周或失误而带来的经济损失。 二、抓紧、抓实工程项目的具体实施阶段 工程建设项目进行招投标；招投标是有效实行项目管理和控制工程造价的核心。 建设工程项目在设计完成之后，施工开始之前是进行工程招投标的阶段。通过招投标一是引进竞争机制，二是降低工程建设成本。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过招投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商，这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。就业主方在施工招投标阶段对工程管理和造价控制上应注意的问题加以说明： 对施工单位资质进行严格审查，必要时应进
27、行实地考察。防止施工质量低劣、财务状况差、信誉差的施工单位混入投标单位之列。施工队伍的优劣关系到建设单位工程造价控制的成败。因此，要求施工企业具有足够的技术实力，它不仅使施工企业自身的生产、经营实现高效、优质、低耗，也使施工企业能够有实力在工程造价上给建设单位合理的优惠。 建立合同网络框架 一、建立合同网络架构的必要性 对于一个复杂的大型公共建筑，极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有： 1、总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位，具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所
28、有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。 2、完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因，也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位，而往往是由一家承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。 3、业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。 以上的分包模式，是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对双方的责、权、利规定的很明确，双方的配合工作也比较好，合同执行的也很顺利；反之，则是合同
29、关系不清，双方的责、权、利规定的不明确，双方经常陷于扯皮和矛盾中，业主时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有人负责，由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。 这种状况在大型工程的建设中仍然有一定的普遍性。由于建设单位忽略了合同网络架构的建立，造成合同关系不清的现象比比皆是，造成了建设单位的巨大损失。解决的办法之一就是编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究，我以为这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基
30、础。对它的研究，有助于我们把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。 二、合同网络架构在项目管理中的作用 本文认为，合同网络架构在项目管理中的地位，与项目管理中的WBS分解结构是密切相关的。合同网络架构是一种组织分析结构（OBS），它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与业主管理部签订合同，其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；业主、施工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于业主，合同架构图就是合同的关系图。 建立这些关
31、系有以下方面的作用： 1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。 2、将这些单位与参加项目的组织相联系，将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。 3、对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标。 4、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序，建立项目质量控制计划。 5、估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划。 6、预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划。 三、如何建立合同网络架构 本文认为，建立合同网络架构，应该注意以下问题： 1、理清管理思路，确定是采用总包负责制还是平行发包。大型项目中的分部分项工程，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要采用
32、厂家安装，这样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法制约，一般要由经过当地消防部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理，一种是由总包单位管理。本文认为，总包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选择。总包一般是选择土建单位，他们在工程施工中有主导权，对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场保安等的协调方面有利。总包单位收取一定比例的总包服务费，向这些单位提供服务，可以很大程度的减少施工中的矛盾和问题。但在小型工程中，如果业主的管理能力很强，也可采取平行发包的管理方式。 2、应该在工程的准备阶段
33、即确定管理的方式问题，并应该在工程的指挥人员中形成共识，而不能在工程进行过程中朝令夕改。在一个五星级大酒店施工中，在土建结束后，开始时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位，并签订了合同。但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾，建设单位解除了原合同，改为平行发包管理。这样，原总包单位极为不满，造成整个工程停工一年多的损失，整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。 3、对于设备、材料供货的管理。一些业主认为，设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中，这样可以降低工程的造价。我认为这种认识是片面的。关键问题在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。业主在做设备询价时，常
34、常没有严格的采购范围规定，这样，很多时候一些辅助材料和设备没有采购，施工单位在安装时就会提出索赔要求，并影响建设工期。本文认为在设备材料的采购中分为三类是合适的：（1）A类，业主采购。必须与施工单位讨论，明确采购内容和交货时间。（2）B类，业主指定采购。业主参与品牌与价格考察，但由施工单位签订合同。（3）C类，施工单位在监理监督下的自行订货采购。 4、对于设计，应实行总包负责制。设计单位实行总包负责制，目前国内是不多见的。但这也是非常必要的。国内的设计院，一般不承担弱电的施工图设计和精装修设计，而由业主确定弱电和精装修设计时，必须由工程的设计单位向承包单位提供资料，并承担指导责任。实行总包负责
35、制，明确由总包单位对工程的所有设计负责，它就必须对二次设计进行认真的设计审查，这样可以大大减少设计中存在的问题。也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等严重问题，对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到很好的遏制。 5、对于分包的数量控制。分包是社会化大生产的产物，但绝不是分的越细越好，尤其应该严格限制业主指定分包。因为业主插手过多，总包单位的责任感就会下降，施工界面增加，施工的配合也会出现问题。应该严格限制分包方的再次转包，避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下隐患。 四、建立合同网络后的主要管理工作 建立合同网络架构后，我们还
36、必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。 1、质量总控计划 质量控制计划应遵循的原则如下： 工程质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单位、总包、分包、材料供应商，以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。 质量管理应严格执行质量保证体系的方法与程序。严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书，确保工作质量，用优秀的工作质量去保证工程质量，从而保证项目的质量优良。 质量管理应该贯彻到工程的全过程，实行全要素的管理。在工程各阶段，认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施，严格树立事先管理（即预控）的思想。采取组织措施、管
37、理措施和技术措施相结合，形成先进、严格、可靠的管理，结合项目实际，重点抓好“施工组织设计，专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技术、“自检、互检、交接检”和“检验批、分项工程、分部工程”等质量验收的管理。 2、项目进度总控计划 项目的进度控制分为三级： 一级计划：由业主、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。 三级计划：即由总承包汇总各分
38、包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如月周工程综合计划及专项工程综合计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。 3、项目投资总控计划投资控制主要手段包括： 采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合伺网络架构来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。 采用合同（招投标）条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失
39、，减少承包商与业主的冲突。 为便于掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。 4、项目环境与安全控制计划项目的环境保护与施工安全也是项目管理的重要内容。要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制，建立与保持环境与安全工作程序，严格现场管理。 项目设计阶段的成本控制 设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质
40、量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%.但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70%-95%，实际上，当扩初设计批复之后，存在的技术问题
41、、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。 1、推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。 2、开展限额设计，有效控制造价 积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的
42、前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。 当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类
43、建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。 3、采用合同措施，有效控制造价 针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。 项目实施阶段的成本控制 成本控制是企业永恒的研究课题，房地产企业的三驾马车：1、销售在市场里领路，是龙头。2、控制经营成本新项目的确定，是整个过程中最大的决策成本。3、项目实施阶段。如何控制好技术成本，是项目经理追
44、求的目标。 一个房地产开发企业，只有合理确定和有效控制开发投资，才能取得较好的经济效益。 与其他行业的企业一样，房地产开发企业的经营效益也是由产品价格和成本两方面决定的。房地产的销售受产品特性和市场供求关系影响，销售价格只能在一定范围内寻求最大值，它是有限度的。而降低开发成本，节减项目投资，在能被市场接受又能满足最低规范要求的前提下，相对来说更有文章可做。因成本过高继而引起售价居高不下造成死盘、烂盘现象已不鲜其例，房地产企业是资金密集型、社会关系密集型和人才专业化的行业，一般没有生产过程，是一个管理型的企业，对人才的素质提出了更高的要求。高投入、高回报，也是高风险。因此，有效地进行成本控制是确
45、保项目成功开发和获取利润的关键，也是企业管理水平的个体体现。正荣集团要实现大集团向强集团的转变，就要迅速实现房地产行业大规模赢利，保持其可持续发展。正荣的房地产业已经做得很大，如何有效控制房地产项目的开发成本，在目前显得尤为重要。 一、建立适应成本控制的组织机制 待添加的隐藏文字内容1 成本管理要经过目标成本的预测、成本的过程实施、成本的后评价三个主要环节。姑且将目标成本预测视为成本管理的“立法”，成本的过程实施视为“行政”，成本的后评价视为“监督”，这三者形成“三权分立”的机制，在房地产开发企业一体管理下分工协作，互相制约和监控，这样在管理上就不容易出现漏洞。 规划设计阶段是成本事前控制的关
46、键环节，策划部门应发挥“立法”职能，预测、制定合理的目标成本；设计部门实行“行政”职能，负责规划设计阶段成本控制的过程实施，预算部门和项目部实施“监督”职能进行成本测算和评估。上述“三权分立”机制形成后，关联部门可相互负责和制约，能有效改变房地产开发企业规划设计阶段成本控制较力薄弱的状况。 大量的统计数据和实践都表明，设计阶段（方案设计、施工图设计）影响整个房地产项目投资的可能性在80%以上，而工程施工阶段影响投资的可能性则不会越过20%。工程实施阶段，是项目投入最大的阶段，但是决定项目的投资多少，是否经济合理，在设计阶段就已经基本确定下来了。设计质量的高低、设备和材料的选用，计算标准的选择等
47、，都对工程造价产生直接的影响。规划设计的不经济、不合理，将直接导致设计变更、现场签证频繁，使工期、质量、进度受到影响，造成成本的损失。设计阶段的错误和损失，在施工阶段几乎是无法弥补的，房地产开发企业应该大力加强设计阶段的投资控制，成立高水平的设计评审小组，对项目方案设计进行充分论证，并将意见提交公司领导层决策；对施工图设计进行认真评审，减少错误的发生，从而做到从根源上控制项目的投资。项目方案确定后尽量避免变动，工程项目在实施过程中进行方案变动造成的损失往往是一个惊人的数字。 工程项目实施是成本控制的过程阶段，更需建立“三权分立”机制，形成相互制约关系，以做到成本有有效控制。工程招标部门负责成本的预测、监控和评估，发挥“立法”职能；项目部负责成本的过程控制，发挥“行政
