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1、里卡多塞姆勒李卡多赛姆勒(Ricardo Semler)巴西塞氏企业(Semco)的CEO 里卡多塞姆勒简介里卡多塞姆勒，1959生于巴西圣保罗。企业家、摇滚乐爱好者、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家 他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”； 他构建了一个“乌托邦”式的组织； 他让企业在5年内的销售额增长了5倍； 他的处女作扭转局面连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书； 他被民众票选为“巴西年度领袖”。 里卡多塞姆勒与塞氏企业他是巴西企业Semco的CEO，但却喜欢自己成为多余的人； 他甚至都不是固定的CEO； 他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办
2、法解决； 他推行更彻底的民主，这样做的结果是他不再拥有Semco； 对员工保持高度的信任和尊重。 员工可以自愿参加公司里的任何会议，董事会上总有两把椅子虚位以待，所有员工都能“先到先得”，公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁，没有首席营运官，没有固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作说明书，更没人审批费用帐目。 年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作，还可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部代其决定。还有，无论出于何种原因，员工最长可连休三年假期 这还是公司吗? 里卡多.塞姆勒(Ricardo Semler)，绝
3、不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着SEMCO这家巴西“最成功”的多元化经营公司，在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元。 许多人形容公司领导为明眼的船长，引领他的航船越过暴风骤雨的海洋，来到平静的港湾和安全的天堂。但是，里卡多.塞姆勒却有着与众不同的观点，他认为，自己的职责就是打破风平浪静，甚至是给常规的工作戳几个孔，以此来让员工发散思维，另辟蹊径。 换句话说，塞姆勒更热忠于自由管理，而非发号施令，并且他对于自己的这种管理方式乐此不疲。 塞姆勒可以被叫做是Semco的CEO，但他不是，应该被叫做是公司的总裁，但他又不愿意承认。他
4、憎恶头衔，无论是对自己还是对公司其他管理人员。或许，最妥当无疑地表述塞姆勒在Semco公司中的地位，便是公司的主要股东。 塞姆勒标新立异的管理方式贯穿于他的著作和管理思想。在Semco 公司中，有着一些独特的原则和规划： 员工可以自愿参加公司所有的会议 公司董事会八个董事席位中的两个本着“谁先到会谁先得”的原则，向所有员工虚位以待 公司没有经营计划，没有愿景宣言书，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁、首席营运官、固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作职责描述，甚至没有人审批费用帐目。 员工可以按照自己的意愿选择培训，而不是只能强迫接受老板或HR为他们的选择的培训项目。 员工可以
5、凭借任何原因请假长达三年。 通过Semco公司的“退休-反任”政策，任何员工在其年富力强的时期都可以提前退休，并且在退休后还可以在今后“挽回”继续工作。 Semco公司的“空间迷惑”计划可以允许年轻的员工用一年的时间熟悉公司各部门的工作情形，以便找到自己喜欢的工作。 公司采取集体工作面试的方式，即，同职位的竞争候选人可以相互见面，并且面试是由员工的交叉部门主持进行。 里卡多.塞姆勒负责这些原则和计划的实施吗?答案是否定的。他解释，他不能是“直接办事员”，因为他几乎不在公司总部：他没有固定的工作时间，也没有固定的办公室。他在家的那点时间，自称要做很多的工作，根本不会令他精力充沛的去参加会议讨论。
6、 然而，很明显的是自从1980年塞姆勒从他父亲手中接管公司，他就一直热忠于异类管理，他不拘一格，喜欢尝试新的东西，并且他鼓励Semco公司的所有员工都要如此工作。 每个见到塞姆勒的人，都会给他一个这样的评价：他是个极其野心勃勃的人。这个巴西商人真的想改变未来商业世界的运行方式? 里卡多塞姆勒：关系管理里卡多塞姆勒是一位典型的我行我素式领导者，以不拘一格运用各种管理技巧而闻名。作为巴西塞氏集团公司的CEO和主要股东，他带领公司在10年中增长了900%，并有望在4年内营业额突破10亿美元。在领导变革上，塞姆勒表现出了关系管理方面的几大才能：激励他人、培养他人、催化变革、团队精神和相互协作。 激励他
7、人：他激发了工人和经理人有信心去适应新的文化氛围。一家杂志曾这样评述：“他通过一种更具人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与。”从而大大激发了他们的热情。 培养他人：塞姆勒的管理理念是建立在权利下放原则基础上的。公司财务信息向所有员工开放。塞氏公司大约有1/3的员工可以自行决定自己拿多少工资。 团队精神和相互协作：塞姆勒通过多种途径赋予员工权力。在塞氏公司，自我管理团队代替了上下级关系，而工人可以选择自己的老板。 催化变革：公司的“生存手册”强调，“塞氏公司是不断有大变革之地，不要对此感到担心。” 我们从塞姆勒身上能够学到： 首先要集中精力说服你的经理人，确保他们首先支持变革
8、，否则他们将是变革道路上最大的绊脚石。 使你的员工随时准备应对变化。人们总是天生抗拒变化，所以他们对变化越是习以为常，就越不会依赖这种天性来阻挠变化。 要允许犯错误。更重要的是，要让别人知道你允许犯错误 要力求打赢小仗。没有一次次小变革，就没有最后的大变化。对塞姆勒的访谈：首席执行官：您积极为组织内的“商议式管理”寻找新的架构，从而取代“命令-控制”或金字塔式的管理模式。这听起来很难实现，是否也意味着组织的民主化？也许是的，如果你认为民主是一种价值观，那我却认为民主一种信仰。亚洲公司的组织模式和美国模式不尽相同，基本上属于军事模式：这是使命，这是计划，我是这样看的，让我们从萨达姆身上看个明白。
9、军事化管理制度是获得无质疑服从的唯一途径。这就是为什么身处集中营中的人们，只知道服从指示却丧失了思维能力的原因。如果他们在任何一方面有所违背，你便会向军事法庭起诉他们。这样的模式管理使用于公司中，其版本就是：注意我所说的话，否则我将要解雇你。如果公司领导对待员工的方式如同将军对待士兵一样，结果是会有一种普遍的挫败感。人们很难对他们所做的工作感到满意。其最终结果不会是令人兴奋的。以微软为例，前些年，它创造出许多卓越的产品，可以说是改变了我们所有人的生活工作方式。但近15到20年，微软几乎没有再创造出什么真正有价值的新产品。我们今天使用的Windows基本上还是1985年的版本，只是在这加一些小功
10、能，在那改变了一下图标而已。当前微软有3千名专业化工程师，却抵不上当年在车库中3个青年创造的程序。因此，一旦一个组织面面到位，其就会变得越来越关心其他事情，也就不能变化创新更多了。首席执行官：组织的规模是个问题吗？你可以细分任何一个组织，甚至是一个非常大的组织到10或12个人员组成的小部门，但你还必须移交权利到那一层次。我所认识的人中，没有一个人可以和超过12个人在一起工作的，超过12个人，就很难有效沟通，并且保持每周见面交流。可以观察一下运动队，教堂组织，家庭，都是如此。如果一个家庭由40名成员组成，成员之间还能保持住相互的联系吗？问题不是微软有数千名员工，而关键在于微软以一种固定统一的管理
11、模式来对待他们。公司可以说，请忘记西雅图，去你们想去的地方工作，加入一个10人小组，查看一下Windows，并且找到一个更好的方式来工作。如果微软这样做了，到现在应该已经打开视野，获得新生。微软的员工是多么的聪明而有能力。形式统一的固化管理只会对他们才能的发挥造成限制。这一点对我越来越清楚了，并且引起了我一定程度的恐慌，当时是1999年和2000年Semco公司开始和一些IT人士开始合作的时候。我们开始是和一些青年做生意。我认为其中一位在旧金山的青年具有为建筑和结构创造出软件的特殊才能，在一个当时和今天都非常卓越的有关建筑的网站上，所有关于某个建筑项目的交流都可以时时在那个网站上看到。例如，如
12、果你改变了一个建筑物上的一扇门，参与项目的每一个人都会立即发现你做的改变在哪里。如果你亲眼见到背后支持软件创新的那个年轻人，你会认为太不可思议了。第一次，我参观了他的装备，他们没有秘书或前台人员，只有两只狗。实际上，他们真是连人们称之为办公室的地方都没有。但无论如何，我们打算和这个只有28或29岁的年轻人合作。首席执行官：这听起来很象你自己领导的这家公司的风格。在他们网页上列出了其中的一只狗，一个实验室，还有就是他们已经拥有的两封工作聘任书！无论如何，我对我自己说，孩子，你们就是我要与其一起工作的人。但是第二次我去那时，也许是6或7个月之后，他们就有了一间具有旧金山美丽景色的把角的办公室，并且
13、有了2个秘书和一个前台，而那两只狗却没有了。这是一些银行家和其他一些投资者已经介入，并且说这将是一个严肃的业务。突然间，一切都变形了。完成了我第二次参观后，我回到了巴西，我告诉我的员工，我们有麻烦了，这行不通。以前，那个青年可以和我在一张纸上从8个观点讲清楚我们的条件。之后，我们却只能和一家旧金山最大的律师事务所在一起处理问题，我们不得不在签署文件之前，艰难地阅读完700页的文件总之，我们是从不主张这样签署协议的。一个组织的规模不是决定其未来命运的主要因素。规模却正在影响组织的运作途径。其实让员工在小范围内的团队中工作是非常重要的。首席执行官：但是在您的书中，您阐述了关于公司应该有生命循环的观
14、点。难道一个年老的公司不应该灭亡吗？是否应该消亡要看它是否还有变革的能力。想一想Woolworth公司的案例，它在50年代达到了公司的全盛时期，它是否能转变成80年代的Nordstorm公司？我肯定，它是可以的，并且下一个全盛时间正式公司重新开始一个生命循环的时候。正如，Motorola公司决定生产手机而取代生产轿车收音机的时刻，我想说的是，当一个循环结束的时候，必须有人开始一个新的循环，或者这个公司就此消亡。首席执行官：但公司新循环的开始难道不是以新员工为起点的吗？至少要有一个新的精神面貌。如果还是由原来的人员或小组进行管理，那么开始一个新循环的能力是非常有限的。我们在Semco中曾经面临过
15、这样的问题。例如，在我两部书中都提到过一个人，他叫Jos Alignani。他是我们Cushman & Wakefield房地产公司的首席执行官，他在职的6、7年中，公司取得了非常大的成功。在鼎盛时期，我们却开始看到了增长率日趋减少的势头。并不是没有增长，而是增长得慢了。并且我们确信问题不在于公司的生命循环到了头，而在于主管个人的能力到了头。因此我们与美国的股东们进行了一番讨论并提出了让Alignani离开的建议。你是不是疯了？他们这样问我，你是在说我们认识的那个Alignani吗？他当初可是以3个人开始创业，到现在拥有了1000多人啊！我们说，是的，就是那个Alignani，但是他的时代结束
16、了，他的循环到此为止了。他适应不了新的市场。听到这里，所有人都目瞪口呆。首席执行官：为什么你这么确定Alignani已经不能适应新市场环境？为什么不再至少给他一次机会呢？我们给过他机会。我们给他发了一封邮件。第一，我们说，你的时代结束了。第二，我们告诉他：尽管事实上你的时代已经结束了，并且也是时候由新人接手了，世界上几乎没有人能看到别人的优点从而提升自己。你是其中的一个吗？我们将给你6个月的时间去寻找答案。6个月过后，他回来说，我不能继续留任了。所以我们委派了一个20多岁的女孩接管了他的职位。她重组了公司结构，并且公司业务在一年中增长了30%。首席执行官：Alignani后来怎么样了？我们说，
17、还是让Alignani再做一些其他工作吧。毕竟，他只有48岁，所以我们把他安排到他起初创业的地方，从事Semco的制造业管理。我们告诉他，去那里工作吧，彻底改变那的生意吧。首席执行官：他成功了吗？非常成功。他在2年中让运营增长了3倍。也许一些人会认为，让这个老人回归到他们最初创业的地方是对他的关照，但根本不是那样的。当Alignani重新回到制造公司后，制造公司的生命循环改变了，而当另一个人进入房地产公司时，房地产公司的生命循环也发生了变化。正准备发生的改变一般是大多数管理层不将做的或不准备要做的改变。这的确是公司董事会的真实情况。看看他们的结构：12个来自其他领域的人，就有12种生活工作方式
18、，为什么他们想要搞破坏呢？所以，像Disney公司董事会，成员都采取谨慎行事的态度，而不敢直言不讳的做决定。这样，所建立的董事会就会是非常保守的；他们只是人类学上的重要支持者罢了。首席执行官：您是说尽管Disney公司把CEO和董事长的职位分开了，其实是什么也没变革？当然，这只是名义上的变更，并且这样的变更不能给公司带来变革。现在，我不是研究Disney的专家，也不是Disney所需要的，但这一定不是董事会将要做的事情。另一个例子：当Ford公司董事会让Bill Ford来取代Jacques Nasser的时候，董事会本质上会说，让我们至少做一些必要的变革吧，因为这样做才能使大家觉得我们正在正
19、确的道路上前进。首席执行官：年轻的Ford是著名的环境保护论者。难道董事会成员不认为这样的决定有点冒险吗？我也有一样的疑问，如果他不姓Ford，他们是否会冒同样的险呢？他们是否会采用赞成环保却能领导NGO的总裁吗？实际上，如果我是Ford公司董事会的一名成员，我知道我是不是对让一个环保主义者来掌权Ford公司的决定感到兴奋的。但是公司还会面临其他的风险问题，如，保持Ford的名誉，并且Ford家族确实也作出了很多贡献。所以这也算个不错的决定。首席执行官：我好象觉得许多Semco程序都应该推广并建立起来，甚至在一个分级的公司里也应该建立。例如，让员工选择他们自己的培训而不是单从管理高层强硬分配培
20、训。公司可以立即做些什么可以避免这样的事情？从理论说，不是很多。但在实践中，传统的方法是我要培训你成为我所需要的人，并且是我在5年后，我需要某人能够做这项工作，或者是我已经选中了你，让你日后成为那样的人。而Semco公司所提倡的是，学你想学的，我肯定我能够给你找到一个合适的工作。你问题的答案就是除了故步自封之外就没有什么可以阻止公司这样做的了。并且恐惧如果给员工自由，自由的结果将演变成连锁噩梦，因为日趋缩小的HR部门可不愿意去处理这样的问题。“用户化”这个词可能会使他们变疯的。利润分成制度民主又公正塞姆勒凭借传统的方法制定利润分成制度，员工大约可以获得其部门纯利润的四分之一。如果Do not
21、manage迅速发展，这种分配方法可以使员工的薪水翻番甚至增加两倍。Do not manage利润分成的显著特征是通过民主选举产生分配委员会，负责发展、实施该计划和分配利润。尽管通常是平均分配，但有时委员会也会自行决定以住房贷款形式向优秀工人发放奖金。利润分配过程民主、公正，大大减少了雇员的抱怨。沟通化解危机20世纪90年代初，由于恶性通货膨胀，巴西政府开始限制流动资产的使用。社会经济进一步恶化，许多公司被迫破产。Do not manage通过大幅度降低成本而幸存下来。公司取消了新工作服的订单，压缩了工间休息时间，工人组织成自主经营团队直接向客户销售产品。1990年，Do not manage
22、的上层管理者与许多雇员共同探讨降低成本的策略，发现唯一可行的方法好像是解雇员工或者减薪。当时有一组工人表示愿意接受减薪，但他们提出了3个条件：1.如果不能保证当前薪水收人，则将利润分成涨到39；2.管理部门减薪40；3.保留核准公司每笔开支的权利，以保证工人的牺牲不是徒劳的。根据当时巴西的劳动法，开除员工需支付两年的解聘金。塞姆勒接受了员工的提议这总比让公司破产好。谈判标志着Do not manage管理层与工人之间开始合作，工人参与管理的企业文化开始真正执行。在这一艰难时期，工人愿意承担各种工作，由此产生了一批多才多艺、知识渊博的员工。具备了综合技能，雇员开始设计新的、更有效率的组织形式。最
23、后，存货清单下降65，出货时间大大缩短，并且产品次货率下降到小于1。塞姆勒把生产效率的提高归于团队规模的缩小。他相信“人们只有在认识他周围所有人的时候，才可能最大限度地发挥潜能，要取得这一效果，团队的人数不得超过150人。经过试点，他决定在整个Do not manage推广这一组织形式。以这种方式组织起来的员工似乎有更强的责任心。这些团队开始大胆地以民主投票的方式招聘或解聘工人和经理，严格的程序和独裁的经理给民主的工人管理让路，制度是灵活的、人性的，因而不会遭到非议。经理们开始认识到自己的新角色，是为工人提供设备，帮助他们做明智决定的。经理人的职责就是培训工人，向工人提供企业财务和运营的相关信
24、息以及所有必要的支持，让工人们更有效地工作。职务并不代表身份Do not manage没有接待员、秘书或者私人助理。全部雇员，包括塞姆勒本人都自己接待客人、草拟文件、发送信件。公司没有私人办公室，员工自己确定工作时间，并且办公室的布置也由员工自己决定。在Do not manage，职务并不代表身份，因为所有员工都可以向他的同事和经理提问或提出具有建设性的批评。员工可以自由地选择工作，只要他们认为这项工作适合。责任制培养了员工的责任感，员工们成熟起来，认识到任何失误都会使自己的部门受损。事实上，李嘉图塞姆勒拥有的不是Do not manage，而是对公司有一句最好的总结：世上有一件事你不能自以为
25、是，那就是你绝不可以试图控制那些正在努力掌握自己命运者的命运，而且你也不可能控制整个公司的命运你不能说，我想拥有一家资产达1亿美元的公司。你只能希望体制本身和人们自发的动力助你实现你的目标。“不可理喻”的合理性在其他公司看来，Do not manage的很多行为都是“不可理喻”而又合情合理的。在Do not manage，员工可以自己确定薪水。如何防止他们给自己过高定薪呢？首先，全部薪水张榜公布，给自己定薪过高的人一定会得罪他的同事。其次，员工自定预算并且彼此决定命运。如果一个员工在第一期的6个月当中多给自己付薪水，那么下一期他就会失业。巴西法律禁止降低薪水，所以图一时高薪而冒着失业的风险是不
26、合算的。Do not manage从独裁的官僚体制转变成民主化企业经历了15年。用塞姆勒的话说，改革证明“工人参与并不意味着老板失权”；它仅仅是剥离了“那种削弱生产力的盲目无理性的权力主义”。“我们救活了一个垂死的企业并且使它繁荣，主要是通过拒绝浪费我们的最大资源我们的人”。“我不知道Do not manage是什么，也不想知道。”对于塞姆勒来说，做好股东就满足了。赛姆勒无需控制公司的管理作为一位巴西的首席执行官和畅销书的作者，他使自己的泵工厂变成了一个实行参与式管理的标杆企业 - 在过去的14年中实现了连续的双位数增长。同许多公司的总裁一样，里卡多.赛姆勒（Ricardo Semler）过去
27、常常会想如果他本人发生了车祸，他的公司会变成什么样子。在2005年2月的一个晚上，当他以每小时85英里的速度行驶在巴西的一条高速公路上时找到了答案。应该说这是一个奇迹，他在车窗粉碎、车身塌陷20英寸的情况下死里逃生。但更另令人称奇的是，在他躺在重病监护室并接受多次脖子和脸部手术的几个月里，他位于巴西圣保罗市的Semco 集团公司的运营却没有受到丝毫影响。他的公司完成了经营目标，履行了合同，公司的经营就像平常一样平稳运行。今年46岁的赛姆勒先生是所谓的参与式管理、公司民主和“社区型公司”的主要支持者和最积极传播者。组织发展学科的创始人之一道格拉斯.麦格雷戈在他1960年出版的企业的人性层面一书中
28、将参予式管理定义为：组织应该尽最大努力使员工能够在提供服务的过程中发挥出创造性和独创性，组织内重要决策的制定应该更贴近工作流水线，其中包括由员工挑选和选举上司。这一理论包含着深层次的人性观点，也就是麦格雷戈教授所称的“Y 理论”，它的核心就是指普通员工不需要“胡萝卜加大棒”这种刺激和控制相结合的管理方式。人天生就有自我控制和自我定向的能力，即使是在公司和官僚体制下。如果他们能够致力于组织目标的实现，如果公司能够像对待成熟的人那样对待他们，就是说相信他们有能力从他们的行为和错误中学习。参与式管理激发了很多追随者的思想。虽然许多经理人发现参与式管理在理论上很吸引人，但在现实世界中的传统工作场所，它
29、却被认为是乌托邦或幼稚的想法。即使有赛姆勒先生这样成功推行参与式管理的范例，参与式管理还是被人认为不现实。作为一个思想者，塞姆勒能够让别人信服这一点让人印象深刻：他在世界范围内获得了承认，他是哈佛和沃顿两所商学院的客座教授，其著作挤身多个畅销书排行榜。但里卡多. 赛姆勒的真正闪光之处在于他已经将理论应用于实践。许多人在大谈特谈公司民主，而他的公司却是在实践公司民主。在过去的二十多年中，作为一个提供包括巨型油泵和饭店洗碗机在内的工业机械设备公司，Semco 成为赛姆勒推行激进领导方法的一个真实的实验室。赛姆勒在Semco 公司的实验在绝大多数方面都得了巨大的成功。如果你在20年前投资Semco
30、公司10万美元，今天就会获得540万美元的丰厚回报，这一少有的高投资回报可以说是赛姆勒参与式管理结下的硕果。英国管理学大师查尔斯.汉迪不无哀伤的说：“我只是希望有更多的人能够相信赛姆勒”。尽管他赢得了很多人的钦佩，但几乎没有人会试着去复制他的成功。赛姆勒管理公司的方法 -让员工自己去选择他们要做的工作，甚至是获得报酬的方式对大多数经理人来说有点太过于离经叛道了。但很显然，赛姆勒先生却将这种管理方法运用得得心应手。赛姆勒先生的地盘只要参观一下位于圣保罗郊外的泵工厂，就可以找到Semco工厂如何在实践应用这种管理方法了。该工厂在外观上与传统厂房没有太大的不同，但与传统的工厂灰色的墙面不同，这里工厂
31、的墙是彩虹色调，这可是工厂员工们自己的选择。在这里不会有工头大吼着向员工发布命令。每一天，车工可以完全根据工作需要决定自己去运行磨床还是去驾驶叉车。负责监督工厂生产的 Neto 解释说，工人们都清楚组织的目标，他们会利用常识来决定自己应该做什么工作以实现这一目标。”Neto先生说，“没有人会看着你工作，这样做的目的是为了保证具体工作目标的完成。”Semco 工厂的3000千名员工自行制定自己的工时和薪水等级。下级聘用并评估他们的上级。午饭后，工人们可以在地上挂起吊床午睡。如果员工在星期六的下午在工厂上班，那么公司会鼓励他们在星期一的上午到海边放松。在这里没有组织机构图、五年计划、公司价值公告，
32、也没有着装要求、书面规定或是政策说明，而只有一本薄薄的“生存指南”手册。这本连环画格式的小册子会向新招聘的员工介绍Semco 公司与众不同的管理方法。员工投票选举他们的领导，决定是否进入新的业务领域或是从旧的业务领域中退出。这时，里卡多.赛姆勒的投票只是公司3000张投票中的一张。赛姆勒先生认为这样的自治管理并不是菩萨心肠的利他主义，而是一种可以帮助公司获得足够的灵活性和韧性，在动荡的年代里实现繁荣发展的好方法。他指出，无论是在自己濒临死亡，还是在巴西国内的政治动荡和经济崩溃的情况下，这种模式都让公司生存了下来。在他管理公司的23年中，巴西政府在右翼的独裁主义者和左翼的民粹主义者之间变来变去，
33、该国的经济也从快速增长陷入了深重的经济衰退当中。巴西的银行纷纷倒闭，无数的公司破产，但是 Semco 公司却活了下来。在一个夏天圣保罗街边的咖啡馆里，塞姆勒先生告诉记者说：“在过去的14年中，我们实现了年均27.5%的增长。很多与工作相关的谈话都是在这家咖啡馆里进行的，他甚至在Semco 公司里连一间办公室也没有。这就是为什么我们的员工会有那么多供使用的方法来帮助他们迅速调整工作方向，关闭旧业务，开创新业务。”他指出：“灵活性是关键。如果我们说只有一种做事情的方法，并强行灌输给他们，我们还会取得这样稳定的增长吗？我不这样认为。”“我不这样认为（“I dont think so）”这个用轻快语调
34、说出的字句是塞姆勒先生对公司教条、甚至是面对对参与式管理概念过于教条的解释时的标准式回答。塞姆勒先生并不是一个特别低调的人，或是小心翼翼鼓吹人的潜力；他对讨论话题的确信程度具有传奇性。不论是在谈话和教学中，还是在它的几本书中特立独行（Maverick，1993年出版）和每天都是周末（The Seven-Day Weekend，2004年出版），他都不仅将参与式管理视为企业获得成功的一条现实之路，而且把它看作是一种健康、愉快的生活方式。塞姆勒先生拥有一个他从来没有使用过的法律学学位，他没有高级的商业管理学位。但是，他写的书所获得的成功，以及在他所传递的信息中蕴含的娱乐价值使他成为了哈佛和沃顿商学
35、院客座讲师中的常客。无论是面对管理人员，还是毕业生，塞姆勒先生都坚持认为他的成功并不是某个发生在南美洲的离奇生存故事，而是使工作世界变得更加美好的实实在在的经验。无论是在巴西国内，还是在国外，他所传递的信息并不总是能够被别人接受。“你来自哪个星球？”这算是最客气的疑问。巴西工业联合会的官员曾经公开指责他蔑视管理权威。当地财经媒体既为他的领导能力喝彩，同时又抨击他使工会的权力变得过大。作为回应，塞姆勒认为管理权威不过是一个幻象，而工会的影响力事实上就存在，Semco 公司只是更善于同工会合作，而不是斗争。即使是对激进创新思想更加宽容的学术界，他也遇到了很多的质疑。道格拉斯.麦格雷戈的早期学生，领
36、导学和管理学的知名学者沃伦.班尼斯指出：“塞姆勒先生使参与式管理早期阶段的所有概念都具体化了。虽然让员工定期选举管理人员看起来就是最先进、最进步的真正民主，但是迄今为止我还没有看到其它那个人也能够像他那样将权力下放。”塞姆勒不但挑战传统的商业模式，而且抵制了西方文化中核心部分的行为准则。他在书中曾经写道：“难怪我们的理想很难被其它人或这是其它公司所接受。”一个特立独行的家族塞勒姆的父亲是奥地利移民，他在50多年前的巴西创建了Semco公司，生产专利产品植物油离心分离机。截止到1980年，公司发展成为了造船设备的供应商。今天，Semco公司提供从办公用空调零配件到存货管理和环境规划在内的一系列广
37、泛的产品和服务。此外，公司还同包括Coldwell Banker、Pitney Bowes和Johnson Controls在内的多个跨国公司建立了合资公司。只要不经意的看一眼Semco公司，你就会发现它的总部异常干净、整洁，房间明亮，通风也很好，墙面上挂着当代巴西艺术作品。但最引人注目的却是这里没有办公室、行政助理，甚至是小房间。相反，这里只有工作站节点和联网的笔记本电脑。无论何时，一个头发灰白的资深员工都可以同20来个新毕业的员工共同使用一个工作站节点。旁边的一些小会议室用于私人谈话。但大多数会议都是向每一名愿意参加的员工开放，无论他是什么样的工作级别。赛姆勒的父亲曾经希望早日将公司交给他
38、来打理，但是这一过程并不容易。在上世纪七十年代中期，赛姆勒痴迷于攀岩运动，直到最后厌倦了这项看不到前途的运动。他在不到二十岁时加入了公司，并在20岁时成为了公司董事会的助理。那时，他因为自己没有机会担负更多的责任而备感失落，而使公司实现多元化发展的想法也基本上没有获得重视。在1975-1980年间，公司的收入受造船业不景气的影响而大幅减少。但是，公司的管理层却拒绝开拓新的业务。最后，公司的经营毫无生气，唯一的收入来源就是投资收益。在厌倦了同父亲及公司内部的卫道士们的抗争后，塞勒姆威胁退出公司，并打算收购一家自己的公司。老赛勒姆做了一项令人惊讶的决定，他在1980年决心将工厂交给他的儿子，并让他
39、按照自己的方式经营公司。当公司原来的那些资深管理人员还在坚持公司应该坚守造船业的主张时，塞勒姆在一天下午解雇了60%的高层管理人员。那些离开的管理人员带走了许多公司的专业技术，恐慌的客户要求赛勒姆将这些人召回来，但是他顶住了压力。开始时，塞勒姆关心的问题只是如何使陷入停滞的公司能够实现增长，重新盈利，而与参与式管理毫不相关。最后，他雇佣了不少作风强硬的经理，发动了一系列的战略性收购，目的是使公司减少对造船业的过度依赖。Semco公司确实实现了快速的增长。但是将工作重点放在提升生产力和雄心勃勃的业绩增长目标的做法却困扰着公司的发展。它不但使公司的员工关系持续恶化，而且使赛勒姆的身体状况到了崩溃的
40、边缘。虽然赛勒姆成功地实现了公司的多元化发展和盈利目标，但是公司却变为了一个令人不愉快的工作场所。而在这一过程中，他自己也被搞得精疲力竭。赛勒姆在他后来出版的书中写道：“Semco公司当时的组织看起来非常高效，而且员工纪律优良。但是，他们的表现还是不能达到我们期望的程度，或是他们并不喜欢自己的工作。我忍不住思索：如何才能不必花费精力监督员工什么时间上班，如何才能做到去掉那些繁文缛节的规定，怎么样才能去除那些人为的琐事？如果以一种更简单、更自然的方式经营公司，公司会变成什么样？”为了能够找到答案，在身体逐渐恢复的过程中，塞姆勒阅读了大量的彼得.德鲁克、麦克尔.波特和亨利?明兹柏格的著作。但是，他
41、的灵感却是来自一位看起来非大师级的人物 - 席尔瓦. 博基凯恩（SiLVa Bojikian）。这个人曾经是一个规模很小、进步性的师范学校的校长，巴西的独裁者因为他鼓吹老师和学生反对权威而把他赶出了学校。后来他先后在福特汽车公司巴西子公司管理人员培训中心和 Semco 公司的竞争对手之一KSB公司工作过。但是，他宣扬的自治管理和自我定向学习的模式却没有获得这两家公司的认可。后来，他去Semco 公司应聘人力资源总监一职，并和塞姆勒一直聊到深夜。塞姆勒开始找到了在不牺牲公司增长和利润的前提下，如何实现更人性化管理的方法。他们谈活中的核心信念是：相信参与重要决策的员工自然而然地会比只被动地接受别人
42、命令的人更有干劲，能够做出更好的决定。今年72岁的博基凯恩先生说：“我找到了在一个组织里做更多创造性工作的机会。我们希望向人们展示：车间可以是一个愉快，而不是一个令人遭罪的场所。工作应该是一种快乐，而不是一种义务。但这不仅仅是一个人道主义的主题。我们相信：工作愉快的员工将带来高出很多的生产力。”通向参与式管理之路在克服了一夜之间完成Semco公司改造的冲动以后，塞姆勒和博基凯恩两个人从小事做起。他们注意到公司的自助餐厅曾经遭到过员工们无数的抱怨，于是他们就决定向员工寻求改进的方法，最终决定将餐厅交给一组员工，由他们自己来管理餐厅。从此以后，抱怨声再也没有了。以此为契机，让员工自行决定工作服的颜
43、色和工厂墙面的颜色就变成很容易的事情了下一步是处理工时问题。对于拥有150万人口的圣保罗市来说，交通堵塞对于上班族来说是家常便饭；有些富人甚至乘坐直升机上下班。Semco 工厂的上班时间从早上八点至晚上五点，工人们用在上下班的时间既漫长，又充满了不确定性。解决这个问题的方法对于塞姆勒和博基凯恩来说很简单：让员工设定他们自己的上班时间，这样他们就可以不用在每天的交通高峰期上下班了。Semco 工厂管理层中有人怀疑实行灵活工作时间的方法会使组装线陷入瘫痪。但这种情况从来没有出现过。“员工们开了许多次会，找到了这一新工作流程中的物流问题的解决方法。当这一天来到时，员工们已经做好了安排，确保了几个分组
44、能够同时在工厂工作。”塞姆勒介绍说。“上班时间由他们自己来定，而不是我们管理层。仅仅基于管理人员的需要就将工人一生的时间耗在显然是缺乏条理或愚蠢的事情上其实毫无意义。”随后，他们决定让员工自己来设定自己的薪水。这是一个更加复杂的过程，它包括聘请一名分析人员确定35家不同公司中多个岗位的基准工资水平。Semco公司的工资水平是在可比公司平均工资的基础上上浮10%以减少公司的跳槽率。从工厂看大门的门卫到塞姆勒的薪水情况都公开发布。同事之间的压力会产生的一个有效的平衡机制。将Semco 工厂转变为民主的工作场所大约花费了五年时间，这一过程听起来很顺利，没有出现过差错，但事实上却遇到了许多波折。因为S
45、emco公司在1984年收购令一家公司而进入工厂，目前负责工厂生产的Neto回忆道：“我们经历过一段非常混乱的时期，我们都称它为西瓜卡车。想象一下一辆装满西瓜的卡车，但你打开车的后挡板后，所有的西瓜都跑了出来。这就是当我们询问员工希望得到什么，哪些是他们欢迎的，哪些是不被欢迎的时候发生的情况。公司努力使公司内部不存在任何禁忌，员工可以问任何问题，公司就像是一本打开的书。但是，做可要比说难多了。Neto发现，推行公司民主不能采取折衷的方法，这种实践不能零星的进行，只有组织中的每一个人都能够正确地知道每件事做才能行得通，公司民主才能够被成功的推行。巴西的一些公司只想部分的试用我们的管理方法，但这样
46、的尝试往往以失败告终。Semco 公司全力推行的参与式管理使公司内部的团结达到了一个相当的高度，它使公司安全度过了异常危险的年代。1990年，当时的巴西政府冻结了公民的银行存款，没收了他们的财产，将这个国家推向了崩溃的边缘。这使Semco 公司首次考虑裁员。如果你将包括公司财务情况和董事会议情况向员工们公开，你就会发现员工们是诚实和负责任的。我们的雇员了解公司所面临的困境，他们知道公司无法留住每个人。在这种情况下，他们自发地提出要被“裁员”的员工。许多财务状况比我们好的公司都消失了，我想是我们的公司文化使公司生存了下来，并走到了今天。对塞姆勒的访谈：首席执行官：您积极为组织内的“商议式管理”寻
47、找新的架构，从而取代“命令-控制”或金字塔式的管理模式。这听起来很难实现，是否也意味着组织的民主化？也许是的，如果你认为民主是一种价值观，那我却认为民主一种信仰。亚洲公司的组织模式和美国模式不尽相同，基本上属于军事模式：这是使命，这是计划，我是这样看的，让我们从萨达姆身上看个明白。军事化管理制度是获得无质疑服从的唯一途径。这就是为什么身处集中营中的人们，只知道服从指示却丧失了思维能力的原因。如果他们在任何一方面有所违背，你便会向军事法庭起诉他们。这样的模式管理使用于公司中，其版本就是：注意我所说的话，否则我将要解雇你。如果公司领导对待员工的方式如同将军对待士兵一样，结果是会有一种普遍的挫败感。
48、人们很难对他们所做的工作感到满意。其最终结果不会是令人兴奋的。以微软为例，前些年，它创造出许多卓越的产品，可以说是改变了我们所有人的生活工作方式。但近15到20年，微软几乎没有再创造出什么真正有价值的新产品。我们今天使用的Windows基本上还是1985年的版本，只是在这加一些小功能，在那改变了一下图标而已。当前微软有3千名专业化工程师，却抵不上当年在车库中3个青年创造的程序。因此，一旦一个组织面面到位，其就会变得越来越关心其他事情，也就不能变化创新更多了。首席执行官：组织的规模是个问题吗？你可以细分任何一个组织，甚至是一个非常大的组织到10或12个人员组成的小部门，但你还必须移交权利到那一层次。我所认识的人中，没有一个人可以和超过12个人在一起工作的，超过12个人，就很难有效沟通，并且保持每周见面交流。可以观察一下运动队，教堂组织，家庭，都是如此。如果一个家庭由40名成员组成，成员之间还能保持住相互的联系吗？问题不是微软有数千名员工，而关键在于微软以一种固定统一的管理模式来对待他们。公司可以说，请忘记西雅图，去你们想去的地方工作，加入一个10人小组，查看一下Windows，并且找到一个更好的方式来工作
