风险管理总体规划项目不良资产管理诊断分析报告.doc

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1、上海浦东发展银行风险管理总体规划项目不良资产管理诊断分析报告2023年3月22日文档信息标题上海浦东发展银行风险管理总体规划项目不良资产管理诊断分析报告创建日期2004年5月17日打印日期Last printed 2023/3/22 2:08:44文件名存放目录所有者作者流程组修订记录日期 描述作者文档审核/审批此文档需如下审核。 签署过的审批表将作为附件归入质量控制章节。姓名职务/职称文档分发此文档将分发至如下各人姓名职务/职称目录1总述61.1目标61.2业务概述61.2.1说明61.2.2浦发银行现状61.2.3历年来不良贷款的趋势71.2.4目前不良资产的原因81.3组织架构概述91.

2、3.1浦发银行现状91.3.2现状分析112不良资产移交132.1浦发银行现状132.2现状分析143不良资产救治与清收153.1浦发银行现状153.1.1不良资产救治153.1.2不良资产清收163.2现状分析174风险预警194.1浦发银行现状194.2现状分析195技术工具的支持和数据收集215.1浦发银行现状215.2现状分析216培训与团队发展236.1浦发银行现状236.2现状分析237绩效考核257.1浦发银行现状257.2现状分析258分析总结269诊断分析得出的最关键的问题：291 总述1.1 目标诊断报告的目标是分析浦发目前保全部业务操作体系与架构上的利与弊。以毕博国际领先

3、理念，为浦发银行提供建议与规划，实现不良资产价值最大化，帮助浦发银行未来提升资产保全业务的集中化、专业化程度，并建立起规范、先进的资产保全业务体系。1.2 业务概述1.2.1 说明在零阶段诊断中，我们对浦发银行不良资产管理流程现状的了解主要是以浦发银行现有的制度文件为基础，辅以对浦发银行总行资产保全部门和对典型分行保全人员的访谈。1.2.2 浦发银行现状浦发保全部发展背景： 亚洲金融风暴后，浦发银行对资产保全工作更为重视。 不良资产对银行的影响日益显现，例如：银行的财务指标显现、国家对不良资产监控的要求。 社会监管的压力。浦发是上市公司，要定期公开披露财务指标信息、资产状况的信息。浦发银行自2

4、000年在总行正式成立资产保全部门，专职不良资产的管理工作，负责管理、指导、协调和推进全行的资产保全工作。 中国加入WTO，外资银行的进入对浦发银行形成了一定的冲击。在国内银行业来看，浦发的资产质量相对来说还是很高的，浦发的不良率在个位数2.5%，不良资产总额是60个亿左右。2004年度，资产保全部的不良率控制目标是1.9%，计划同比下降24个百分点。从国内股份制商业银行（基于上市银行的公开资料）也来看，浦发银行的不良率较低，排名仅次于民生银行，解决不良资产问题的压力相对较轻。2004年3月开始, 不良资产后三类（次级，可疑，损失）才完全由保全部处理，之前只处理后两类和历史遗留的“老不良”贷款

5、。保全部的长期计划是希望成为一个特殊资产管理部门，实施综合性、专业化，集中化管理。1.2.3 历年来不良贷款的趋势三年来浦发的不良率和绝对额不断下降。下降的原因有三个： 浦发银行不断增大清收的力度，每年清收回来的在10亿元人民币以上，不良额下降 核销呆账的总额在增加，使不良额下降 每年的总的贷款额在增加，相对地使不良率也在下降浦发认为现在社会监管是最重要的促动因素，因此非常注重不良贷款的管控。近年来不良率也在一个相对稳定的箱体中下行，在这偏好的趋势下，浦发应有效地向特殊资产专业化、集中化管理方向前进。1.2.4 目前不良资产的原因总行已经能够辨识出哪些业务人员、哪些地域或者分行容易出现问题，导

6、致不良资产的发生： 主要是借款人的欺诈行为和内部人员的缺乏风险意识或不良行为共同导致的后果。以前由于内部人员道德风险而产生的历史包袱还有，但是通过近三年来对业务人员的管理和政策上约束的加强，由内部人员引发道德风险的情况已经很少发生了。 不必要过失也是产生不良资产的原因，主要是预警机制不完善，贷款跟踪跟不上。这些弱点是要靠系统化来控制的。因为没有系统记录跟踪功能，所以以上的原因也无法明确统计1.3 组织架构概述1.3.1 浦发银行现状由于资产保全部门是从2000年成立起来的，还是一个相对较新的部门，资源相对紧缺。 根据统计，全行有16家分行有不良资产。在这16家分行中只有6家建立了独立的资产保全

7、部门。全行7个保全部门（包括总行）工作的人员目前大约为57人左右。 各个分行基本上根据各自的不良贷款产生情况和管理要求，独立计划设置资产保全科室或资产保全工作岗位。 在未设立资产保全部门的大部分分行中，资产保全科室或资产保全工作岗位直接设置在分行风险管理部下，接受分行风险管理部的领导。在总行层面，目前总行的资产保全部门独立于业务部门和风险管理部门，直接向分管副行长汇报。总行资产保全部门内部的组织结构和人员构成相对简单，主要分为法律事务科、资产保全科、资产处置科。总行资产保全部的人员只有7人（包括资产保全部门总经理1名），平均一个科室只能配备2人。在分行层面，与总行的机构设置不统一。 许多分行目

8、前还没有设置专门的资产保全部门。目前只有上海、北京、杭州、南京、广州、重庆六个分行设置了专门的资产保全部门。 分行的保全岗位设置和人员任命基本由分行自行决定。 各个分行的资产保全部门的组织架构各不相同。分行与总行的组织架构设置也不同。例如，上海地区总部的资产保全部门，目前的设置是“三科一组” 目前，浦发在全行从事资产保全工作的人员中，大约有20%左右的人员不是专职从事该项工作的。1.3.2 现状分析 资产保全部门职能定位不清，不良资产管理分散、非完全集中化。由于总行资产保全部门按照地域分工、跨职能的方式从事管理（所谓的“AB角地域管理”方式），通常会在个案处理过程中跨科室工作，导致在处理流程中

9、模糊了专业化分工。 总行保全部目前并未对所有在基层从事资产保全的人员的配置做统一部署。已经设置资产保全部的分行基本上向分行行长汇报。没有保全部门的分行，人员编制设立在风险管理部门下。不利于总行资产保全专业化、垂直化管理。 保全人员还没有按照工作性质（救治或清收）或者行业分工。其专业化水平有待提高。 各分行资产保全部门组织架构设置不统一，保全队伍分散。例如：总行对分行资产保全职能机构的设置没有规定，由各个分行按照实际情况自定。部分已经有不良资产的分行还没有设置专职的资产保全部门/保全岗位。浦发银行资产保全条线的专业化、集中化管理与国际领先实践存在差距。 目前，浦发银行不论对公业务还是对私业务，其

10、不良资产的救治和清收都是沿用了同一套保全业务体系与机制。无论是总行的保全部还是分行的保全部，都没有根据对公或私业务条线来划分工作团队，所有的不良资产都由同一支队伍和人员来处置。浦发银行目前的个人贷款业务量占总业务量的10%是造成这一现状的原因之一。由于对私业务的规模还很小，所发生的不良贷款也十分有限，因此目前浦发银行的资产保全部门还没有根据业务条线进行明确的分工。但是根据浦发银行的发展战略及领先银行的实践，个人信贷业务的比例一定会增加，在业务量增加的情况下，理论上来讲，相对的不良贷款发生的概率也会增多。考虑到浦发银行未来的对私业务也会有所扩张，目前的这种专业分工不清的状况需要被指出，并需要改善

11、。 总体来说，对比国际领先实践，资产保全部在银行总体组织架构的定位还需更注重垂直化，要与其他部门相互独立。所以资产保全条线上的人员编制和管理问题是比较突出的。这样的总分行架构现状不利于将来总行对全行不良资产监管、救治、清收处理的全面、集中管理。2 不良资产移交2.1 浦发银行现状 移交是指将资产及其文档在信贷经营部门和资产保全部门之间进行转移，并伴随管理责任部门变更的过程。这里的“管理责任变更”主要是指对资产的业务管理责任从原来的移交部门（转出部门）转到接收部门（转入部门），所认定的对于不良资产形成负有责任的部门和人员，依然要承担其责任，不会随移交而转移。明确的移交机制能突出资产保全部门对银行

12、整体业绩的贡献，强化对于资产保全人员的激励。2004年3月起，不良资产的移交范围是风险分类认定的后三类贷款，即“次级”、“可疑”和“损失”类贷款。浦发银行现行的贷款风险五级分类标准主要是由总行风险管理部根据银监会贷款五级分类要求制定。在整个风险五级分类的定义过程中风险管理部也听取了资金财务部和保全部的建议。在对贷款分类执行过程中，分行根据总行的风险管理部贷款分类要求执行，总行风险管理部定期下分行检查。分行资产保全人员在接受移交的不良资产时可以获得所有放贷过程文件的复印件，但是，目前全行并没有一个统一的移交标准机制。各个分行采用不同的移交管理措施。例如，上海地区总部已经设计并使用了专门的不良资产

13、移交情况登记表。目前,浦发银行也没有对业务人员明确规定必须撰写不良资产整体移交报告（包括对不良资产形成原因的评估分析）。没有整体移交报告，保全部门对由业务部门转移来的客户情况、贷款情况、资产情况的了解是有局限的。同时，浦发也没有完善的机制保证资产保全人员可以从业务部门或其他相关部门获得所需要的相关信息。此外，不同分行对于何时需要由支行移交不良贷款到分行资产保全部门的时点也不明确。2.2 现状分析 风险分类不及时、不准确，就不能有效充分揭示信贷资产的风险状况、实际价值，影响利润的真实性。浦发贷款分类工作是由业务人员来执行，单以业务人员划分的贷款等级作为移交指标，可能存在一定的操作风险，所以移交指

14、标不能单以风险分类手段为主。领先银行实践中，移交标准的设定需要根据银行对风险变化的敏感度与保全救治业务容量的平衡来制定。在移交标准和移交机制确定后，还需要在全行系统化地推动机制的实施。 浦发银行目前的不良资产移交机制不规范，不统一。总行也缺乏对资产保全流程的固化与正规的成文规定，原则上虽是采取集中化的资产保全流程，但操作上还是有些分散化，各个分行的做法不同。 浦发急需在系统与预警机制上， 建立更完善的不良贷款移交标准。3 不良资产救治与清收3.1 浦发银行现状3.1.1 不良资产救治目前，不良资产的救治主要是集中在分行层面处理，主要的手段是贷款重组。贷款重组管理即贷款重组方案的制定、审查、审批

15、等工作。对于重组失败的贷款，保全部门有权对其提起诉讼或者经过核实后进入呆账认定核销程序。一般贷款重组流程：在分行授权范围内，一笔不良贷款重组的需求主要由分行的保全部门提出，经过稽核部门、风险管理部门会审通过认定。贷款重组方案必须经过分行保全部门和分行的风险管理部门会审，报分行行长室审批，最后按照批复执行。各个分行原则上不在内部实施转授权。所有的贷款重组方案要报总行资产保全部备案。若超过分行授权范围，则必须上报总行资产报全部贷款重组方案，经过资产保全部的初审后，再经过与风险管理部会审认定，最后由总行行长审批决定。3.1.2 不良资产清收浦发银行资产保全的工作核心是不良资产的清收，涉及的业务包括：

16、 呆帐核销管理涉及呆帐的认定和核销的具体业务操作和审批。不良贷款通过呆账核销方案后，即由会计部门计提准备金，做会计核销处理。涉及部门包括了资产保全部、风险管理部、稽核部、资金财务部、会计部等。 已核销资产管理涉及总行确认的已核销资产管理，包括对已经没有追索权的核销资产的台帐管理和对继续保有追索权的资产进行清收或者诉讼等工作。 以资抵债管理涉及不良贷款中存在抵债资产的部分的认定、拍卖、管理和回收方案等。 诉讼业务管理涉及负责通过法律途径，追索不良贷款的相关法务工作。3.2 现状分析目前，资产保全的救治和清收方案审批必须通过第三方部门的共同会审认定后，方可提交决策机构审批。理论上，审批职能与权限的

17、授予必须基于审批人的信贷风险技能和业务经验而不是行政职位。对不良贷款的审批，审批人/机构应该独立于业务部门/分支机构、放款部门或对正常贷款业务管理有直接关系的人。一些国际银行，根据自身的情况会采取资产保全审批架构完全独立于正常贷款审批架构的方式。这样做的目的是为了能够提高审批的质量和效率。但是，结合了浦发目前资产保全人员构成现状来看，这样的独立审批的方式在目前可能还不能适用。原因在于：1、 目前，资产保全部门的人员多缺少长年从事信贷业务的工作经验，对市场、业务、客户不敏感。2、 没有系统和工具能够支持资产保全人员做出独立、专业的判断。在这样的情况下，将审批权完全独立出来必然会增加风险。采用多方

18、会审的机制还是必要的。 当然，这里也必须指出：随着资产保全人员技能、经验构成的成熟和系统工具的完善，领先银行不良资产管理独立审批机制也是可以采用的。根据领先实践来看，在未来信息系统工具完备的基础上，浦发银行大部分救治和请收方案的审批程序应该由保全部门来主导。 目前，为了集中管理不良资产，浦发银行已经将“次级”类贷款也纳入保全工作范围。根据领先银行的经验，“次级和可疑”类的贷款可以根据不同客户的治愈机率加以救治。领先银行通常会委派专业的救治团队设计并实施救治方案。在很大程度上，尽早实施专业救治可以改善问题贷款，维持银行的利息收入，甚至可能提升回报率。因此，领先银行对实施救治工作人员的专业要求也非

19、常高，需要有财务、管理和谈判等方面的知识、经验和技能。目前，浦发资产保全部门在专业救治和重组方案设计等方面的人才比较缺乏。这可能是开展救治工作的一个重大障碍。 目前，浦发的资产保全业务的触发都是由业务方面传递而来。在保全工作的启动过程中，保全部门处于被动地位。保全部门通常只能在贷款严重恶化后，被动地接受不良资产。而且，保全部门团队在接受贷款时，很难了解到事先贷款状态的演变情况。领先银行中，不良贷款移交后的一切处置活动应由保全部门触发启动（包括接触客户、救治清收方案设计审批等），资产保全部门是不良资产处置的主导部门。其他相关部门全力配合保全部门的专业救治和请收工作。 缺乏系统和工具及相关的政策，

20、也是资产保全部门可能无法获得完全的贷款情况及客户真实信息的原因之一。这会影响救治和清收工作的效果。4 风险预警4.1 浦发银行现状风险预警是所有相关信贷部门运用多种信息渠道和分析方法，对银行客户面临或可能面临的风险信号进行识别。银行可以通过对预警信号的辨识尽早采取适当措施，对风险进行防范、控制和缓解。风险预警机制主要包括发起和推动主体、预警信息提供人员、决策人员和行动人员四个要素，他们在风险预警工作中相互配合，发挥不同的作用，共同构成风险预警机制。风险预警机制里设定的预警指标也用来建立不良资产的移交标准，以明确业务部与保全部对不良贷款的职责。目前，浦发银行并没有一套体系化的风险预警机制。4.2

21、 现状分析 尽管，浦发已经尝试设置风险预警指标，但是还没有建立起完善的、系统化的预警机制。风险预警体系建设分工在信贷经营、信贷管理及其他相关部门的职责不清，缺乏各个部门的有效协调配合。 缺乏针对不同风险预警信号的报告和处置预案，遇事无章可循，反应速度慢，往往延误控制和化解风险的最佳时机。 目前，浦发银行预警指标的设置的方案主要来源于业务人员的经验。而领先银行更多地通过保全部门人员的“事后经验”获得预警指标设置的启示。事实上，保全部门的经验有助于提早缓解风险，应得到重视和采纳。 浦发急需更完善的预警机制。5 技术工具的支持和数据收集5.1 浦发银行现状目前，浦发银行还没有实施贯穿贷前、贷中和贷后

22、的信贷管理信息系统。目前，总行资产保全部门没有任何的工具或系统来支持保全工作。所有的信息数据收集完全依靠手工输入的Excel表格。由于没有系统和核对机制，分支行上报的信息的完整性和准确性都不能得到保证。 资产保全部门对先进的工具、系统的渴望是迫切的。例如：风险预警系统、财务分析工具等。5.2 现状分析 尽管风险管理部门已经通过一些政策的制定加入了一些早期预警原则和预警功能，但还没有建立和执行系统支持的自动化预警机制，不能及时、清晰界定不良贷款的问题症结所在。这样的早期预警机制的一致性和有效性是值得怀疑的，因为在不良贷款审批和操作中，资产保全部门将面临以下问题：o 目前，资产保全部门对不良贷款管

23、理过程不是一个完整的过程。资产保全部门从业务人员处接收不良贷款后，才开始救治或清收工作。o 操作方法不一致。资产保全部门对不良贷款的处置方法与业务人员的救治行为方法是完全不同。前后操作方法的不一致会给保全工作带来困难。o 在人员变动的情况下，贷款移交会出现很多“后遗症”，例如：无法补齐缺失的重要信息，无法进行重要信息、数据的核实等。 目前，浦发银行没有一个为集中不良贷款救治、清收和核销信息，以及不良贷款损失率而建立的数据库系统，加上没有一个共享经验的信息平台。数据的不充分导致很难建立起系统化衡量资产保全工作的标准和机制。6 培训与团队发展6.1 浦发银行现状国内银行在资产保全专业人员培养方面的

24、实践和投入还处于起步阶段。目前，浦发银行从事资产保全工作的员工学历普遍在大学以上，有较好的知识基础。但是知识结构较为单一，主要偏重于法务方面，而信贷方面的经验较欠缺。在一些较为专业的领域，例如：保全技能和知识（贷款重组方案、抵债资产评估、追索技巧等）、财务分析与工具的操作、商务谈判技巧等方面都没有接受过系统和专业化的培训。此外，浦发资产保全部门是一个较新的部门，从事保全工作的人员实务工作的经历不长。因为没有共享的经验知识库，所以保全技巧和经验的累计不够。6.2 现状分析浦发银行资产保全队伍的建设有待投入和加强。要建设一支具有国际化水准的资产保全团队，对保全人员的素质和能力的要求是相当高的。领先

25、银行的保全人员的专业素质不容置疑。在处理不良资产时，他们提出的方案和方法是有绝对的权威性的。同时，由于保全人员拥有高素质和过人的能力，从而获得了行业的良好口碑。保全人员的目标是成为向银行提供专业资产处置意见的顾问。团队的培育应该是未来浦发银行资产保全发展战略中重要的一环。目前的人员素质和能力现状不足以支持未来5年的发展要求。需要在专业培训、技能培训、情景培训、实战操作中锻炼出一支有实力的队伍。7 绩效考核7.1 浦发银行现状总行资产保全部门每年都对分行不良资产处置分配指标，在总行层面对分行的不良资产管理工作进行统筹考核管理。各个分行内部对资产保全工作人员的考核指标是由分行自行安排的，总行资产保

26、全部不干预。在绩效考核方面，目前，浦发银行还是总体遵照人力资源部门的考核方案来执行，资产保全部门不做个别干预。总行层面，由于还没有系统工具支持贷款的自动化风险分类贷款级别状态跟踪，资产保全部门的个人绩效无法得到数据印证和支持。在这种情况下，资产保全部门内部的考核还是以部门共享为主，还无法采取根据个人绩效和能力素质来实施差别化的激励机制。7.2 现状分析领先银行的资产保全考核体系是：尽可能将不良贷款管理的关键绩效考核指标体系与贷款处置结果和处置不良贷款能力相挂钩起来。8 分析总结有效的资产保全职能的主要目标是最大化不良贷款的价值。它包括两项主要职能：救治(第一层次的决策，考虑是否及如何重组贷款)

27、 和清收。1. 救治职能是一种信贷风险决策职能，目的是寻求不良贷款净现值的最大化（当贷款救治明显比直接清收有更大的价值时）。因此，这一职能要求： 一个严格的风险分类体系，确保及时、有预见性地识别不良贷款，以便于尽快将其转移至保全部门，从而把可能的损失减到最小。 一个有力的、组织良好的保全操作体系，包括组织架构和奖励机制方面的支持，鼓励有效决策。 救治方法应能在所有保全措施的选择中实现最大净现值，包括：预选及按潜力大小对贷款排序的系统流程；基于对各种方案净现值进行严格比较的、在分析引导下进行决策的方法；对不同风险水平的不良贷款，明确定义和区分保全程序。2. 清收职能应能通过量化分析和对法律和操作

28、程序的持续审查，来有效地寻求清收资产价值的最大化： 法律因素(资产查封的可能性和时间，等等) 清收成本，包括时间价值 销售方法的有效性(拍卖等等)清收职能在较大的资产保全部门可作为一种支持性的单元，也可以在不同程度上委托给外部机构。在实行垂直化管理的跨国银行中，资产保全通常是独立于业务单元之外进行集中管理，负责管理全行的问题贷款，它有利润目标 。为达到最大化不良贷款价值的目的，商业化的资产保全部门一般被设置为一个集中化的和专业化的利润中心。这需要一个将不良贷款从发放贷款的业务单元客观地转移到保全部门的有效机制，包括内部价格的协议以及制定内部转让价格的特例规则（例如评估规则等）。这种将信贷经营部

29、门和资产保全部门分离的做法是充分考虑了两种不同业务的目标和性质特质的。领先银行的实践证明，资产保全部门应该成为一个相对独立的部门。资产保全部门应该在信贷风险管理委员会制定信贷风险政策制定时扮演重要的角色和有决定性的发言权。保全部门的事后经验能令未来的风险管理政策更为有效地帮助贷前审查人员区分优质和劣质客户，并且能够帮助防止不良贷款的发生，做到“事前防治”。不良贷款的救治和清收工作是一项高度专业的工作，需要具有特殊经验的人才和团队来完成。此类工作的执行者必须是在不受客户影响的前提下，独立做出判断和决策。业务人员很难做到这点。因此保全人员的独立性和专业性必须获得认可。要培育一支高素质的保全队伍和建立一个高效的保全部门，需要为保全人员投入大量的专业培训、创造良好的发展空间、提供健全的考核体系以及具有竞争力的激励机制。9 诊断分析得出的最关键的问题：浦发银行资产保全业务基本体系不健全，依次体现为：1. 整体组织架构2. 预警与移交机制3. 系统工具和数据管理