风险管理总体规划项目风险管理组织架构诊断分析报告.doc

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1、上海浦东发展银行风险管理总体规划项目风险管理组织架构诊断分析报告2023年2月25日文档信息标题浦发银行风险管理总体规划项目风险管理组织架构诊断析报告创建日期Created on 2004年5月18日打印日期Last printed 2023/2/25 2:46:40文件名Report_org_040518_YS存放目录所有者作者组织架构组修订记录日期 描述作者文档审核/审批此文档需如下审核。 签署过的审批表将作为附件归入质量控制章节。姓名职务/职称文档分发此文档将分发至如下各人姓名职务/职称目录1总述52风险管理组织架构和公司治理83对公信贷风险管理组织架构123.1信贷风险控制133.2信

2、贷审批163.3信贷行政管理213.4信贷检查与稽核233.5资产保全264对私信贷风险管理组织架构305市场风险管理组织架构345.1资产负债管理组织架构355.2交易账户的市场风险管理组织架构506操作风险管理组织架构541 总述全面风险管理是指对整个银行内各个层次的业务单位，各个种类风险的统一管理，这种管理要求将信用风险、市场风险和操作性风险等不同风险类型，公司、零售、金融机构等不同群体的客户，资产业务、负债业务和中间业务等不同性质业务的风险都纳入统一的风险管理范围。毕博管理咨询公司通过访谈与文件查阅等方式，对浦东发展银行风险管理组织架构现状进行了了解。受本阶段时间的限制以及获取资料的有

3、限性，毕博对浦发银行整体风险管理架构进行了较为全面、但还不够详尽的了解。基于我们的理解，毕博根据对国际领先银行实践和国内银行的研究，我们对浦发风险管理组织架构的现状进行了诊断。浦发银行作为最早的上市银行之一，在风险管理组织架构设置上有不少值得肯定之处，如： 初步建立了符合银监会和国际兼管标准的公司治理和风险管理框架体系 设置了单独的风险管理部负责管理控制浦发银行全行的信贷风险 提出了专业审贷的概念，要求信贷审查与审批人员具有专业信贷技能，加强了信贷审查审批的专业性 采用个人审批与委员会审批的方式，从一定程度上提高了审批人员的责任感，也减少了不必要的信贷审批工作量 较早成立了资产负债委员会，制定

4、了全行的资产负债管理、资金转移定价办法 初步建立了以稽核特派员为特点的垂直的稽核体系但作为处于发展期的浦发银行，在风险管理组织架构方面仍有一些可以改进的机会，包括： 公司治理结构还存在一些国有股份制银行的通病，如：董事会在风险管理方面的作用有待加强 尚缺乏对全行风险统一管理的首席风险官职能，缺乏市场风险和操作风险管理的中台职能 各风险监管部门及业务部门都尚未实行垂直化管理 信贷控制、信贷业务部门与信贷审批条线不是很清晰、很独立 信贷控制职能某些功能还不到位，如风险评级工具的建设与维护、组合限额管理等 信贷审批委员会构成、信贷审批路径、信贷审批专业性方面都还有待加强 缺乏独立的信贷行政助理岗位及

5、放款中心，以控制授信过程中的操作风险 个人信贷业务相关的岗位设置和职责界定不够合理，并且总行对分行的管控能力较弱，无法具体切实开展个人信贷业务的各项管理工作。 信贷检查与信贷稽核功能有所重复，未达到最大效能 资产负债管理的分级管理不利于整体的风险控制和资源配置 资产负债管理部和资金部的地位有待加强，需要引进市场风险管理的专业人才 银行业务人员和风险管理人员缺乏全行统一的，系统的，持续的专业培训在以下章节，我们将主要就发现的问题分为五部分进行阐述与分析，分别为全面风险管理组织架构、对公信贷风险管理组织架构、对私信贷风险管理组织架构、市场风险管理组织架构及操作风险管理组织架构。2 风险管理组织架构

6、和公司治理现状描述根据浦发银行提供的资料和公司公布的年报，我们认为：浦发银行作为我国最早的上市股份制上市银行之一，自上市以来，不断完善自身的公司治理架构、提高公司的风险管理和内部控制水平，目前在组织架构上已经初步建立了符合国际银行监管要求的框架体系，表现在： 浦发银行在董事会下设立了风险管理和关联交易委员会、薪酬委员会、战略委员会、提名委员会，在行长室下设立了风险管理委员会、贷款审查委员会、资产负债委员会等专业委员会。并制定了个委员会的职责和工作（议事）规程。上述委员会的设置基本符合银监会的要求和国际银行监管的要求 浦发银行通过引进花旗银行作为战略投资者，在董事会中增加花旗银行的龙肇辉董事，以

7、及胡祖六、夏大蔚等经济金融专家等独立董事，优化了股权结构和董事会的人员结构，有利于董事会层面的专业化风险管理的实现 浦发银行初步建立了以稽核特派员为特征的垂直的稽核体系 浦发银行在风险披露方面符合监管当局的要求，信息披露质量处于同业前列 近年来，逐步完善了风险管理和内部控制方面的规章制度，例如：专业审贷制度、内部控制制度、综合业务授权制度、反洗钱制度等差距分析由于受零阶段时间和诊断范围的限制，毕博对浦发银行的公司治理结构和整体风险管理架构进行了初步了解。根据毕博对国内银行的研究和国际领先银行实践，毕博认为国内股份制商业银行公司治理结构和整体风险管理架构存在一些较为普遍的问题，而这些问题在浦发银

8、行也可能不同程度地存在： 股权结构：与其它国有企业类似，国有股占主体地位势必在体制上存在所有者缺位和内部人控制的问题 董事会：股份制商业银行的董事会下虽然设立相关的风险管理专业委员会，但是受各方面的限制，这些委员会未能有效地行使相关的权力，原因如下： 国内大多数股份制商业银行的董事会成员多为政府官员或国有企业的负责人，并非银行业的专家，由其组成的风险控制委员会、审计委员会的专业水平有所欠缺 董事会在高管人员的聘任上没有真正的决策权，因此高管人员在银行经营上得不到有效监督 董事会没有充分的风险信息来源，目前主要获取信息的形式是听取行长的报告。由于未有独立的稽核部门由其调遣、向其汇报，董事会不能主

9、动地获得风险信息和对银行的经营人员和经营风险状况进行监控 董事会成员对银行的风险状况没有充分的时间进行分析和决策，董事会会议的审议的问题主要是分红、再融资、人事变更等事宜，而对银行的风险管理缺乏分析和指导 董事会审定经营计划和考核计划缺乏科学的依据 监事会：和董事会类似，受人员、信息来源和权力的限制，目前银行的监事会也未能充分发挥监管银行风险的作用 首席风险官： 目前大多数银行尚未设立首席风险官，类似的职责一般由一名副行长行使 主管风险的副行长往往偏重于信用风险的管理，市场风险和操作风险的管理可能由分管其它职能的副行长行使，因此主管风险的副行长对银行整体的风险管理没有统一的图景和决策力 主管风

10、险的副行长一般兼有其它职责，可能有潜在的利益冲突 行长下属的专业风险管理委员会（资产负债管理委员会、审贷委员会、风险管理委员会等）: 委员会的角色多为行长的参谋机构，而非决策机构。 某些银行的委员会制度存在模糊管理责任或由关键委员操纵意见的现象 委员会之间的职责界定不明确（如风险管理委员会和资产负债管理委员的分工不明确、审贷委员会兼管信贷政策的审批等） 委员会被动地审议职能部门的报告、应急地处理一些突发事件，缺乏主动地制定战略的功能 风险管理委员会对市场风险和操作风险缺乏足够的关注 总分行的管理架构：目前国内银行多采用总分行的行政管理架构，在风险管理职能上尚未完全实现垂直的汇报体系，由此可能造

11、成： 总分行在风险管理目标、执行、汇报上不一致 分行行长同时负责业务发展、风险管理和稽核，存在较大的利益冲突 分散的风险管理职能浪费了大量的资源，导致某些内控环节的失效 风险管理部门 目前国内银行的风险管理部门较为偏重于信用风险管理，对市场风险和操作风险的管理职能较弱 偏重于贷款的审批，而在信贷政策制定、授权管理、信贷检查、组合管理、信贷分析、度量工具开发和培训等管理功能较弱 风险管理部门的人员配置和技能不能满足全面风险管理的需要 内部审计部门 根据银监会的股份制商业银行内部控制指引，银行的稽核部门向行长汇报，此项规定考虑了中国的实际情况。但国际银行的领先实践多为向董事会汇报，当然其前提必须是

12、银行有强有力的董事会 某些银行已经实现了稽核部门初步的垂直管理，但稽核人员在汇保、考核、薪酬上尚和分行保持很紧密的关系3 对公信贷风险管理组织架构对浦发银行的对公信贷风险管理组织架构的诊断将从以下五个信贷风险管理主要职能进行分析：信贷控制、信贷审查审批、信贷行政管理、信贷检查与稽核、及资产保全。下图为浦发对公信贷风险组织架构图，其中红色部分为涉及上述五个职能的部门与科室。信贷控制、信贷审查审批及信贷检查工作主要由浦发风险管理部负责。信贷稽核工作由稽核部负责。资产保全工作主要由资产保全部负责。3.1 信贷风险控制现状描述 浦发银行的信贷风险控制职能主要由风险管理部负责。总行风险管理部涉及信贷控制

13、方面的职能主要包括：制订信贷政策和风险管理规章制度；核定年度信贷业务授权方案；信贷现场检查、非现场监控；各项信贷管理报表统计，全行资产质量分析、考核；组织信贷现场检查等。总行风险管理部下属4个科，分别是综合科、业务管理科、信贷检查科及审贷中心，共16人。原总行有一位副行长分管风险管理部，但其于2004年初被调往其他岗位，目前尚未明确由哪位行长来接管风险管理部的工作。 分行风险管理部的主要职能包括：根据总行的相关政策和办法制定分行层面的信贷政策与管理办法；各类报表的汇总编制；信贷审查；信贷检查；档案管理等。一些分行风险管理部内部没有再细分科室，另一些分行有设置，但构成不完全一致。分行风险管理部直

14、接向分行行长汇报，接受其考核，从业务上接受总行风险管理部的业务指导与监督。部分分行分管风险管理部的副行还兼管业务部门的工作。如西安分行，主管风险管理部的副行长同时主管国际业务部、公司金融部及公司业务部。差距分析1. 浦发银行的组织架构主要是按地域的分散型管理，而不是按业务的垂直化管理，从根本上导致信贷风险控制职能与业务部门职能混合在一起，无法行使独立、集中化的风险控制职能 总行缺乏专门负责信贷风险控制的全行最高级管理职位分管副行长作为浦发银行内部最高信贷控制管理人员，负责建立信贷政策、监控政策执行情况、维护其合规性等工作，确保了信贷控制体系的良好运作。负责风险管理的高层领导长时间缺位，在一定程

15、度上影响了各项信贷风险控制工作在浦发全行范围内及时、有效的开展。在分行/地域层面，有些分行主管风险管理的行长也同时负责业务部门的管理，使信贷控制职能缺乏独立性，职责利益冲突显而易见。 以地域为主的管理，使信贷控制职能与其他业务职能混合在一起浦发的组织架构是以地域管理为主，分行所有职能都向分行行长汇报。分行行长既要负责分行盈利业绩增长，也要负责信贷风险控制。分行风险管理部的业绩主要由分行行长进行评估，而由于行长有经营目标的压力，在很大程度上也使风险管理部的工作受到了经营业绩的影响，很难保持其独立性。在访谈过程中，我们发现一些分行风险管理部人员甚至还需要完成存款指标。国际领先银行设有独立的信贷风险

16、控制职能，目的是为了积极主动的识别隐含在信贷业务中的风险。只有当信贷风险控制部门具备了独立性和相应的控制能力，才能够确保其风险评估的自主性。浦发目前的信贷控制职能缺乏完全的独立性，为完成一些本不应由风险管理人员背负的考核指标（如贷款指标），信贷风险控制人员可能在信贷风险控制的力度上有所放松，不利于浦发银行对信贷风险的有效监控。 以地域为主的管理，使总行在信贷风险控制职能上对分支机构的管理和指导力度不强在地域型管理模式下，总分行风险管理部之间是“虚线”汇报关系，仅是一种指导协调，总行无法对分行的信贷控制工作进行直接管理。这种非集中化的组织架构设置阻碍了信贷风险管理在全行范围内操作的一致性，比如在

17、信贷政策、风险信贷委员会组成及运作方式、信贷审批流程、放款流程等各方面都缺乏一致性。同时非集中化也不利于在全行的实践过程中累计专业经验，提高信贷风险管理能力。，同时在全行培养起一支专业的队伍。， 2. 信贷风险控制与信贷审批职能间尚不够独立与专业 总行风险管理部在具有信贷控制职能之外，还具有审查审批职能。由于人员配备原因，目前几乎是由风险管理部内部的同一组人兼顾着信贷控制（如政策制定、信贷检查等）和信贷审查这两项职能。领先银行通常将负责信贷政策的制定、监控与负责信贷审批职能的人员分开，一方面确保信贷控制职能与对信贷风险识别、监控与管理的独立自主性，另一方面保证信贷风险控制人员及信贷审批人员的工

18、作专业性。3. 信贷控制职能在评级工具的建立与维护、贷款组合管理、限额管理、信贷队伍建设等方面的功能尚不完善 由于对风险管理工具技术的应用尚不成熟，缺乏系统的支持，信贷控制部门在评级工具（包括借款人信用评级、债项评级）的建立与维护、财务分析工具的应用与维护、以及贷款组织限额的管理与监控方面的工作做得比较少。 信贷控制职能还没有完全担负起建设信贷队伍、培训信贷相关人员的责任。国际领先银行信贷控制职能的主要职责之一就是建立一支有能力的信贷队伍体系，并配以信贷人员资质认证体系，以及统一、有效的信贷培训体系，范围覆盖客户经理、业务部门经理、信贷分析员/审查员、审批人员等涉及信贷风险的业务人员。浦发风险

19、管理部对审查审批人员已有专业审贷序列要求，但对客户经理的信贷技能要求较少。公司金融部的客户经理制管理办法中对客户经理识别、处理和监控信贷风险的技能要求也不多。这说明浦发内部在信贷队伍建设上还是有一些改进空间。一般而言，这项职能应归由信贷风险控制部门负责。3.2 信贷审批现状描述浦发银行目前的信贷审查审批架构如下图所示： 总、分、支行均有信贷审查职能，主要由各级风险管理部信贷审查员负责审查，其最终向各级行长汇报。 另外，在总、分行层面，一些特定授信业务（包括中长期贷款、银团贷款业务、对外综合授信业务、超审批权限的授信业务及超过一定金额的不良贷款的重组）在经过审查员审查后，还需经总、分行信贷审查委

20、员会的集体审查（信贷审查委员会拥有否决权，但没有批准权，因此在此将其定义为信贷审查职能）。 总分行信贷审查委员会人员构成在总行贷款审查委员会工作规程及分行贷款审查委员会暂行规定中有明确规定，要求参加审贷会的人员必须通过相关专业审贷资格考试。但由于该政策刚出台不久，很多分行目前尚未完全该政策执行。目前，分行审贷会构成普遍为分管风险管理部的副行长、风险管理部总经理、副总经理，公司金融部总经理，公司业务部总经理及资金财务部总经理。总行审贷会构成为风险管理部总经理、副总经理及两位高级信贷审查员，公司金融部总经理及资金财务部总经理。 总、分行拥有信贷审批职能，有审批权限的人员依次是分行风险管理部副总经理

21、、总经理及分管副行长（总行授权分行行长，分行行长再转授权），总行风险管理部副总经理、总经理及总行行长。目前信贷审批采用层层审批的方式，超权限的授信业务需经过最低有权审批人的审批，层层上报直至有相关权限的审批人。 浦发银行在确定各分行审批权限时，主要依据业务风险大小、分行业务规模、分行资产质量、分行管理水平以及所处地区诚信水平等要素，实行一行一方案的个性化授权模式。差距分析1. 目前的信贷审查审批既没有与信贷控制职能分开，也没有与业务部门分开。信贷审查审批职能在信贷风险控制与业务发展之间进行着困难的平衡。 一方面，无论是总行还是分行，负责信贷审批职能与信贷控制职能的人员都没有专业化分工（具体说明

22、请参见“3.1信贷控制”的差距分析第2点）。另一方面，由于分行行长既要努力发展信贷业务，完成分行的利润指标，又要负责对信贷业务的风险控制，因此，分行信贷审批从根本上与业务部门是相互不独立的。分行层面的信贷审批人员的信贷决策常常是在信贷风险控制与信贷业务营销之间的折衷。 国际领先银行的信贷审批条线是完全独立、专业、垂直化管理的。如毕博在信贷风险组织架构领先实践中所提到的，国际领先银行信贷风险组织架构多为集中管理型的架构，信贷审批条线既独立于业务部门，并且地域审批人员直接向总部审批官汇报。即使是实行过水平管理型组织架构（即信贷审批归于业务部门，独立于信贷控制职能）的花旗银行，在经历过拉美金融危机和

23、东南亚金融危机之后，处于增强信贷风险控制的考虑，也重新将审批架构从业务部门中拉出。 另外，中国银行监管机构基于对中国市场及银行目前信贷风险管理能力的考虑，也要求中国银行实行“审贷分离”。2. 浦发银行信贷审批的专业性仍需加强 在个人审批方面，浦发规定有权审批人必须通过一定资格的专业审贷资质认证。这在一定程度上保证了信贷审批人的专业性。这点值得肯定。但在集体审查方面，由于专业信贷审批的新政策出台时间不长，很多分行参加审批的人员中还有部分成员尚不具备专业审贷资格，尚不能保证审贷会人员的信贷专业性。3. 信贷审批需层层上报，混淆了责任，也影响了效率 目前的授信审批采用了层层上报的方式，每笔贷款都经过

24、了多次的审查审批。特别是需报总行审批的项目，最多时经过了11次审查审批：支行的审查员、风险管理部经理、支行行长，分行的审查员、贷款审查委员会、风险管理部副总经理、总经理及分管副行长，总行的审查员、贷款审查委员会、行长/总行审查员、风险管理部副总经理、总经理。授信审批经过过多的审查审批步骤模糊了信贷决策的责任，无故加重了较低级有权审批人的工作量，也减慢了授信审批的效率。国际领先银行的审批架构为有权限的审批人员提供了较直接的审批路径：一笔授信申请可以从客户经理直接送达相应审批级别进行审批，若需总部（跨地域）审批，在送达有权审批人之前，则会再加入一道地域审查员的审查。这样既减少了不必要的审批环节，也

25、为审批人员提供了足够的时间来仔细评估其权限内的授信项目。4. 缺乏专业化审批组织 浦发银行在对较复杂的产品或较特别的行业的信贷审查审批过程中缺乏专业人员的参与国际领先银行对一些与高风险行业或产品，以及相关押品（如房地产保险评估、抵押品价值评估）相关的信贷业务都必须加入专家意见或经过相关专业审批组织的审批。专业化的组织集中了对某类专业项目的实践机会，有利于积累专业技术和经验，提高银行对各类业务的风险控制能力。3.3 信贷行政管理现状描述 目前浦发对公授信业务中，大量的行政性工作是分散在各个岗位进行的，如贷前的客户信息收集、信息输入，贷中的法律文件与单据的准备、放款手续的办理，贷后的授信文档管理、

26、贷后跟踪管理及还本付息管理等。在大多数分行，基本由客户经理负责其中的大部分工作。各分行间的做法也不完全一致。 总行对放款管理一直未有统一明确的要求，放款岗的设置在各分行和支行都不相同，没有独立的放款岗，负责放款审查的人员大部分是兼职。部分分行由公司金融部的客户经理负责这项工作，部分分行由风险管理部的信贷审查员负责这项工作（如西安分行），也有部分分行须上审贷会审核放款条件（如重庆分行）。差距分析1. 在浦发全行没有设立信贷行政助理岗位 如上所述，贷前、贷中、贷后流程中相关信息收集、文档管理、统计分析的工作都是分散在各个部门与岗位，缺乏一致性的管理。国际领先银行往往设置信贷行政助理岗位（credi

27、t admin），协助客户经理完成一些日常行政方面的工作，如在客户提用额度时准备所需填写的文件、表格，及时提醒客户经理还款付息时间，帮助作一写业务的统计分析等。该岗位的设置能够将客户经理和信贷审查人员从日常文件收发、手续办理、文档保管等繁琐的工作中解放出来，更关注客户管理、信贷风险控制等专业性更强的工作。将这类信贷行政工作集中化，交由接受过相应培训的专门人员操作，也降低了工作流程中的操作风险，同时提高了工作效率。2. 在浦发全行没有统一、独立的放款岗 部分分行将放款审批工作放在了业务部门，放款审核职能不独立，这样可能出现因客户经理为尽快促成自己叙做的授信业务，放松放款审核尺度，导致授信条件不落

28、实、手续不完备、法律手续不合法、不合规却发放贷款的情况发生，给银行造成风险隐患。 部分分行的放款审批工作由信贷审查员或贷审会负责，从专业分工上混淆了信贷风险控制与操作风险控制两种职能。信贷风险控制与放款时操作风险控制，对从业人员的技能要求是不同的。将此两者分开，一方面能够确保信贷审查审批人员更全力关注于信贷风险的识别与监控，另一方面也可确保有专人审核放款条件、手续，积累专业经验，以降低操作风险，提高工作效率。 在浦发全行没有统一设置独立的放款岗，各个分行的操作都有所不同，缺乏全行范围内的一致性，不利于总行集中管理与控制放款审核中的操作风险。3.4 信贷检查与稽核现状描述 浦发银行的信贷检查是风

29、险管理部的职能之一。信贷检查的目的是揭示业务部门信贷风险的真实程度，如，信贷审查审批质量，贷后管理是否落实，信贷资产分类的真实性等，以及对一些操作风险的检查如，信贷信息收集完备性、信贷档案管理合规性及信贷审批放款流程的合规性等。目前浦发总分行风险管理部内专门从事信贷检查的人员很少，大多为兼职人员。总行在开展信贷检查时，会从总行各部门及各分支机构抽调人员，组成总行信贷专业检查队伍进行工作。分行也基本仿效总行的这种做法开展分行层面的信贷检查工作。同风险管理部的其他职能一样，总行信贷检查职能向总行行长汇报，分行信贷检查职能向分行行长汇报。 信贷稽核主要由总行稽核部负责。目前信贷稽核工作主要关注：信贷

30、制度建设情况；外部监管指标的合规性；贷款组合结构分析；信贷专项检查（如集团关联企业授信业务、房地产授信业务等）；不良贷款成因分析、责任认定；五级分类重新评价等。稽核部门的人员基本是其它相关部门转岗过来的。总行稽核部向行长汇报。分行稽核部向分行行长汇报。差距分析1. 目前信贷稽核涉及较大量信贷风险检查工作，导致其与信贷检查的工作内容存在较多的重复 除了必要的合规性检查，信贷稽核也开展专项检查，检查授信业务中隐含的信贷风险，而且这部分工作的力度较大。国际领先银行信贷检查与稽核在组织架构设置上有两种模式，一种将信贷检查与信贷稽核职能分开设置，另一种将两者合并入稽核部。第一种模式下，信贷检查主要是对信

31、贷风险的检查，而稽核主要是对信贷制度建设情况和对信贷业务操作合规性的检查，。两者在工作内容上会有少量的重复，但对信贷业务本身风险的审核认定，如，对授信客户及业务的风险识别和认定，及其控制防范的措施等主要是由信贷检查来完成。而信贷稽核主要是信贷风险控制职能所制定的政策制度是否确确实实被执行的。浦发银行的信贷稽核在信贷风险检查方面做了很多工作，如果能够将此优势与信贷检查职能的工作的结合，减少不必要的重复劳动，将能更好地控制浦发银行的信贷风险管理工作。2. 信贷稽核管理分散化 如同其他部门一样，浦发的稽核部采用了地域型的管理模式，分行稽核部向分行行长汇报，另外接受总行稽核部的虚线领导。如之前在“信贷

32、风险控制”章节所提到的，这样的组织架构不利于总行对全行信贷稽核工作的管理和监督，也不利于信贷稽核工作的专业化知识积累与人员能力发展。3. 信贷检查队伍的人员数量和质量尚不能满足浦发银行信贷控制的要求 总行风险管理部信贷检查科仅有两人，并且实际工作中也并非全职的信贷检查人员。分行基本上都没有专门、全职的信贷检查人员。需要进行信贷检查时，一般抽调部里的信贷审查人员，以及分支机构的信贷审查人员，组织临时检查小组（总行/分行专业检查队伍）。临时检查小组这种形式的本身没有很大问题，但浦发银行的地域型分散化管理，导致临时检查小组无法从本质上解决信贷检查队伍人员数量缺乏、质量不高、工作积极性不够等问题。由于

33、地域型管理模式，总行风险管理部在抽调分行人员时，必须经过分行行长的认可。由于这些人员在分行担任日常工作，分行行长出于保证分行业务顺利运作的考虑，有可能尽量限制这些人员的上调时间、或派遣其他人员参加信贷检查工作，这大大影响了信贷检查的工作质量和工作有效性，也不利于浦发建立一支高素质的、稳定的信贷检查队伍。3.5 资产保全现状描述 由于资产保全部门是从2000年成立起来的，还是一个相对较新的部门，资源相对紧缺。 根据统计，全行有16家分行有不良资产。在这16家分行中只有6家建立了独立的资产保全部门。全行7个保全部门（包括总行）工作的人员目前大约为57人左右。 各个分行基本上根据各自的不良贷款产生情

34、况和管理要求，独立计划设置资产保全科室或资产保全工作岗位。 在未设立资产保全部门的大部分分行中，资产保全科室或资产保全工作岗位直接设置在分行风险管理部下，接受分行风险管理部的领导。 在总行层面，目前总行的资产保全部门独立于业务部门和风险管理部门，直接向分管副行长汇报。总行资产保全部门内部的组织结构和人员构成相对简单，主要分为法律事务科、资产保全科、资产处置科。总行资产保全部的人员只有7人（包括资产保全部门总经理1名），平均一个科室只能配备2人。 在分行层面，与总行的机构设置不统一。 许多分行目前还没有设置专门的资产保全部门。目前只有上海、北京、杭州、南京、广州、重庆六个分行设置了专门的资产保全

35、部门。 分行的保全岗位设置和人员任命基本由分行自行决定。 各个分行的资产保全部门的组织架构各不相同。分行与总行的组织架构设置也不同。例如，上海地区总部的资产保全部门，目前的设置是“三科一组” 目前在全行从事资产保全工作的人员中，大约有20%左右的人员不是专职从事该项工作的。差距分析 资产保全部门职能定位不清，不良资产管理分散、非完全集中化。由于总行资产保全部门按照地域分工、跨职能的方式从事管理（所谓的“AB角地域管理”方式），通常会在个案处理过程中跨科室工作，导致在处理流程中模糊了专业化分工。 总行保全部目前并未对所有在基层从事资产保全的人员的配置做统一部署。已经设置资产保全部的分行基本上向分

36、行行长汇报。没有保全部门的分行，人员编制设立在风险管理部门下。不利于总行资产保全专业化、垂直化管理。 保全人员还没有按照工作性质（救治或清收）或者行业分工。其专业化水平有待提高。 各分行资产保全部门组织架构设置不统一，保全队伍分散。例如：总行对分行资产保全职能机构的设置没有规定，由各个分行按照实际情况自定。部分已经有不良资产的分行还没有设置专职的资产保全部门/保全岗位。浦发银行资产保全条线的专业化、集中化管理与国际领先实践存在差距。 目前，浦发银行不论对公业务还是对私业务，其不良资产的救治和清收都是沿用了同一套保全业务体系与机制。无论是总行的保全部还是分行的保全部都没有根据对公或私业务条线来划

37、分工作团队，所有的不良资产都由同一支队伍和人员来处置。浦发银行目前的个人贷款业务量占总业务量的10%是造成这一现状的原因之一。由于对私业务的规模还很小，所发生的不良贷款也十分有限，因此目前浦发银行的资产保全部门还没有根据业务条线进行明确的分工。但是根据浦发银行的发展战略及领先银行的实践，个人信贷业务的比例一定会增加，在业务量增加的情况下，理论上来讲，相对的不良贷款发生的概率也会增多。考虑到浦发银行未来的对私业务也会有所扩张，目前的这种专业分工不清的状况需要被指出，并需要改善。 总体来说，对比国际领先实践，资产保全部在银行总体组织架构的定位还需更注重垂直化，要与其他部门相互独立。所以资产保全条线

38、上的人员编制和管理问题是比较突出的。这样的总分行架构现状不利于将来总行对全行不良资产监管、救治、清收处理的全面、集中管理。4 对私信贷风险管理组织架构现状描述 目前浦发银行总行的个人金融部下设5个科室，包括信贷科、储蓄科、银行卡科、市场科、综合科。每个科室的职能如下：信贷科：负责以自认人为借款人的贷款产品管理储蓄科：负责储蓄产品及理财产品管理银行卡科：负责东方借记卡、准贷记卡及银行卡渠道管理市场科：负责个人业务市场营销策划及对外联络管理综合科：负责计划、分析及分行协调管理 浦发银行目前正在进行个人金融体系改革，改革的核心是打破个人金融业务原有的职能式管理的框架，按国际通行的个人金融业务管理框架

39、构建浦发银行独立经营的个人银行事业部，同时，以储蓄及财富管理业务、个人贷款业务、卡及支付产品业务三大产品线为利润中心进行绩效考核。储蓄及财务管理部负责储蓄产品及理财产品管理和销售，个人贷款业务部负责以自然人为借款人的贷款产品管理及销售，卡及支付产品业务部负责东方借记卡、准贷记卡、其他支付产品的管理和销售。个人银行总部除以上三个利润中心外，还设立了电子渠道管理部、营销企划部、个人银行风险管理部、管理会计部、人事专员、和行政秘书等六个支持部门和岗位。差距分析1. 浦发银行的个人金融业务尚未实现垂直化管理，各个分行的个人金融部仍向本级行的行长负责，因此在一定程度上影响了专业条线的业务规范和业务监控，

40、从而阻碍了全行个人金融业务的发展 国外银行一般依据业务性质将其业务部门分为公司业务部门及个人银行部门，实行事业部制的管理架构，总行个人业务部门是利润中心，集中管理全行的个人业务。浦发银行目前正在进行个人金融体系改革，计划按照国际标准构建个人银行事业部，这标志着浦发银行正在向国际领先银行靠拢。 浦发银行个人业务的审批目前仍尚未实现垂直化管理，分行和支行的信贷审批人员仍向本级行的行长负责，而不是向总行的信贷审批部门负责，审批人员在当地分行易受到干扰，因此影响其审批决策的公正性，降低审批的质量。2. 未来规划的个人金融事业部在相关的岗位设置和职责界定不够 完整，并且总行对分行的管控能力较弱，无法具体

41、切实开展个人信贷业务的各项管理工作 缺乏专门的部门负责个人信贷产品的设计、营销策略制订、对新产品的投放进行追踪、反馈和客户满意度调查等工作。 缺乏专门的部门负责个人信贷业务的资产保全工作。而在国外先进银行里有资产保全部门专门负责个人信贷业务的保全工作。 缺乏专门的部门来负责客户数据的收集，整理和分析工作，也没有专门的客户服务部门来负责投诉受理、对客户服务的培训和呼叫中心的管理工作。 总行对分行的管控能力较弱，体现在分行对总行制定的制度执行情况不佳。如总行原则上规定分行开发新的产品需要上报总行审批，但是在执行过程中，分行经常没有上报总行审批而私自推广新的产品。3. 浦发银行对个人客户和小企业采取

42、合并处理的方式， 但是没有专门的客户经理对小企业进行业务开拓、调查评价和相应的贷后管理，因此对小企业信贷业务缺乏专业化管理。 多数银行主要面对三大客户群： 公司客户、私人客户和中小型企业。国际领先银行通过成立专门的业务部门对中小企业客户进行独立管理。一些中型银行则是对私人客户和小企业采取合并处理的方式，但需有专门的客户经理进行业务开拓和相应的贷后管理。浦发银行缺乏对小企业信贷业务的专业化管理，将不利于小企业信贷业务的发展。4. 浦发银行目前缺乏一支高素质的稳定的专业化营销队伍。 大多数分行没有专门负责个人信贷业务的客户经理。客户经理在个人信贷业务中的功能定位不准确，过多的在于事务的处理而没有强

43、调其客户关系管理和营销的职能。对于如何有效开展个人信贷业务的营销缺乏手段，对于客户关系管理的概念认识不深。缺乏针对个人信贷业务客户经理的系统化的管理制度，包括人员的选拔、培训、绩效管理。5. 浦发银行目前在个人信贷业务上缺乏一个全面的绩效评估机制和方法。 浦发银行尚未利用先进的绩效评估工具对个人信贷业务的战略执行、流程效率、利润产出、风险控制以及客户和员工的满意度进行全方位的监控和评价，从而确保个人信贷业务战略的切实贯彻和个人信贷业务的平衡发展。5 市场风险管理组织架构按国际惯例，银行的账户管理分为银行帐户和交易帐户两部分。市场风险比较常见的定义是针对交易帐户的：由于市场因素变化而引起的交易帐

44、户市场价格的变化。对市场风险的另一个比较广义的定义：任何市场因素的变动而引起的对银行总体的近期和远期效益的影响，即收入和资产的波动。由于两种账户的不同风险性质，国际银行对于银行账户的市场风险（利率风险、汇率风险和流动性风险）一般由资产负债管理部（委员会）进行管理，而交易账户的市场风险一般由风险管理部下属的市场风险管理职能管理，以下是某欧洲大型银行的市场风险管理组织架构示例：基于浦发现状（短期内纯交易活动有限，资产负债结构性市场风险占主导）本报告将沿用后者比较广义的市场风险定义。并将其分为两部分进行分析：（1） 资产负债管理组织架构（指对银行帐户中资产和负债的不匹配而带来的结构性（市场）风险-利

45、率风险、流动性风险、及汇率风险的组织架构）（2） 交易账户的市场风险管理组织架构5.1 资产负债管理组织架构国际领先实践资产负债管理的目标： 保持并提高银行的经济价值; 量化结构性风险和盈利风险; 满足外部监管机构对于资本充足率的要求; 为银行业务的正常运作和持续增长提供流动性; 理性地调整资产负债结构； 资产负债集中管理的理念资产负债结构性风险的集中管理给银行带来的收益是非常明显的： 集中管理可以使银行高层的决策人员对于全行的风险敞口有一个整体的清晰的认识，便于有机地结合银行的风险偏好和外部宏观环境的变化，及时调整银行整体的战略决策。这样银行不至于因为承担过多的风险而无法持续地经营，也可以避

46、免银行因为过于谨慎而丧失业务发展的机会； 一旦资产负债的结构性风险集中后，银行可以通过内部转移定价对全行的资金进行有效地配置，减少大量的与系统外对手的重复交易，同时降低对于备用金余额的要求。这样，银行可以降低交易成本，减少因频繁交易产生的操作风险，提高银行整体的资金使用效率； 风险的集中管理可以产生规模性效益，主要表现在提高风险管理人员的专业技术水平和管理技能，使管理趋于专业化和标准化，进一步提高风险管理的能力和控制效率，特别是资产负债管理一旦集中，由总行统一与系统外进行资金运作，这样不仅可以提高银行整体的竟价能力进而降低融资成本，而且可以对交易对手的信用额度进行统一的有效的控制，避免银行过分

47、依赖某一资金来源； 由于总行的资金实力、融资能力、管理水平都要胜过分行，如果资产负债管理实现全行范围的集中，银行可以提高对于各类突发事件的应变能力和反应速度，将银行因突发事件产生的损失降到最低； 如果风险由总行进行统一管理，可以避免分行的业务操作人员或高层管理人员的短期行为。因为分行不是独立的法人，不对银行产生的风险承担最终的责任，所以分行不会从银行整体的角度去制定业务发展策略，只是追求短期的利润收入，最终可能导致银行整体业务发展的结构失衡。 风险一旦实现集中，银行的内部信息可以逐步透明化，有利于银行满足对外信息披露和各类金融监管部门的核规要求；资产负债管理架构领先实践显示，在银行整体的框架下，资产负债管理战略的实施必须由董事会自上而下地将与资产负债管理相关的权责落实到每一个操作/业务层面上。因此清楚地界定各部门的角色，职责和报告线对于战略的有效实施是非常重要的： 董事会是最终的责任承担者； ALCO经董事会授权管