603639357工商管理本科毕业论文国有企业员工激励机制的探讨.doc

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1、UNIVERSITY OF ELECTRONIC SCIENCE AND TECHNOLOGY OF CHINA学 士 学 位 论 文BACHELOR DISSERTATION论文题目 国有企业员工激励机制的探讨 学生姓名 学号 专业 工商管理 学院 机电工程学院 指导教师 指导单位 2009年 12月21日摘 要近年在国际金融市场的影响下，国有企业作为现代社会中不可缺少的组成部分发挥着越来越重要的作用。在企业发展过程中，人力资源起着决定性的作用。而建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。本文就对我国国有企业员工激励的现状进行了研究，针对国有企业员工激励机制存在的常

2、见问题进行分析，并提出建立完整的国有企业激励机制的措施或对策，最后以海尔公司为案例说明了有效的激励机制产生的成效。关键词：激励；激励理论；激励作用；激励机制；薪酬ABSTRACTWith the effect of international money market in recent year, as an indispensable part of modern society, state owned enterprise is playing a more and more important role. In a developing enterprise, human resou

3、rce is the final effect. And making an effectual incentive, building up employees positivity and creativity, which is the basis of the developing enterprise. This paper introduces general theories about incentive and analyzes the current condition of incentives on employees of state owned enterprise

4、 in our country. On the basis analysis of the common problem in state owned enterprises incentive, the paper recommends possible incentive measures or strategies. In the end, the paper takes haier as the case to prove the positive result of effective incentive mechanism. Therefore, the paper demonst

5、rates that establishment of a scientific employee incentive mechanism has a very significant realistic meaning to employees and enterprise. Key words：Incentive; Incentive theory; Incentive function; Incentive mechanism; salary目 录第1章 引言11.1 问题背景11.2 研究的意义11.3 研究的目的2第2章 激励的概念及相关理论42.1 激励的概念42.2 有关激励的相

6、关理论42.2.1 激励理论的发展42.2.2 就我国国情看国企激励延伸6第3章 国有企业员工激励的现状分析83.1 国有企业激励机制初步分析83.1.1 缺乏科学设计的薪酬制度83.1.2 缺乏科学的绩效考核83.1.3 忽视员工培训与职业生涯设计93.1.4 没有真正建立企业文化93.2 国有企业员工激励机制失灵的原因分析103.2.1 奖金与业绩不挂钩，管理者激励作用不明显103.2.2 激励形式单一，漠视对员工深层次的激励103.2.3 缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期望值103.3 由于激励措施不当而产生的问题113.3.1 国有企业中存在着盲目激励和过度激励现象113.

7、3.2 激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化11第4章 国有企业有效的激励机制的建立124.1设计科学的薪酬制度124.1.1 确立分配原则，为科学设计薪酬指明方向124.1.2 合理的岗位评估，为科学设计薪酬奠定基础124.2 设计科学的绩效考核134.2.1 360度考核（全视角考核法）134.2.2 目标管理144.3 重视员工培训和职业生涯规划154.3.1 员工培训方面154.3.2 员工的职业生涯规划174.4 构建良好的企业文化194.4.1 企业文化的含义194.4.2 建立良好的企业文化的具体方法194.5 依照情况综合运用各种激励方式21第5章 成功案例：海尔公司员工激励

8、225.1 海尔的薪酬激励225.2 海尔重视沟通225.3 海尔重视征求员工的建议235.4 海尔还注意给员工授权235.5 海尔很重视对员工进行职业培训245.6 海尔能够有效利用竞争245.7 企业文化激励255.8 结论25第6章 结束语27参考文献28致谢29第1章 引言1.1 问题背景 世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大变化。也就在20世纪八十年代末九十年代初，可以说是企业管理的一个分水岭；管理中心从“事”的管理转向了“人”的管理。正是这个时期，人力资源概念开始被广泛推崇；相关理论和实际取得了极大的发展；传统的人事管理真正的成为了现代人力资源管理。 近

9、几年来，随着经济体制的不断改革，公司的治理结构在不断完善。但我国国有企业的市场竞争力偏低、适应能力差的矛盾仍然没有得到解决。国有企业机构臃肿、人员浮于事的现象依然还是很普遍。虽然企业机构改革，下岗分流，可视为减轻企业负担、提高企业竞争能力的一个不错的方法，同时对在职职工的工作积极性有一定的促进作用，但是从本质上说对基层员工没有起到激励作用。这一方面不仅与国有企业的国情、管理体制、运行机制有关，更重要的是国有企业本身就缺乏完整的激励措施，对管理层缺乏激励，对基层员工更缺乏激励。现在我们更多的是关注对经理层以及高级管理层的激励，而很少涉及到对基础员工的激励问题。但是事实证明对基层员工的激励一样很重

10、要，对基础员工的激励做的好与坏直接影响到企业的凝聚力与向心力；另外对企业的人才选拔、人才培训以及人才使用都会起到决定性的作用。因此，充分调动员工特别是基层员工的积极性与创造性是企业完成使命的根本保证，也是提高国有企业市场竞争力的基本手段。 世界经理人曾在在中国的职业经理人、企业家和管理专家进行一次调查，调查题目是“中国企业十大管理难题”。结果显示，排在前三位的是：1怎样有效激励和留住人才？2、怎样之地昂合理的员工薪酬体系？3、怎样有效地建立企业绩效考评体系？ 可见，激励机制已经成为中国企业管理者的首要难题。1.2 研究的意义从管理学的发展史来看，人的因素由被动管理已经转化为重视其主观能动性的发

11、挥。因此，人力被作为一种“资源”，也需要开发和利用。但是人力又不同于物质，有其自己的主观意识和思想觉悟，换句话说，管人要像管物那样，那可是大错特错。那么应如何去管理？除了像管理其它实体一样，需要合理的管理理念，更重要的是如何去“开发”之，即如何去激励，使其发挥更大的作用，这也是区别于物质管理的本质所在。随着改革开放的不断深入，我国企业的管理制度也在发生着深刻的变化，许多先进的管理理念为我所用。对企业员工的管理也逐步成为管理的核心，员工的激励问题也已上升到企业的战略性问题。所以企业的经营管理人员要积极地研究公司员工的激励问题，这对提高公司的绩效是极具现实意义的。激励是管理者需要掌握的最具有挑战性

12、的技能，它既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要管理职能。通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工的内在潜力，提高企业的竞争力。于是，在国内许多业绩优良的公司中，激励能力已经成为对管理者进行考核的极重要的维度。1.3 研究的目的 现代管理越来越重视科学化和人性化，激励理论作为现代管理的一个重要组成部分，也印证着这一趋势。在实践中，激励理论因具有较高的工具价值而日益受到重视。特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其企业管理中去，使其劳资关系得到不断调整，使其员工的各种需求得到不断的满足，极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义

13、的向前发展。而我国，由于对激励问题的认识与研究比较晚，正视激励在企业管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年，同时由于我国仍处于新旧经济体制转换的过渡时期，企业在管理方面仍受到旧的管理模式的影响，企业激励工作仍没有得到足够的重视，部分企业尤其是国有企业由于受传统的陈腐的思想观念的影响，激励手段相当落后、片面、简单，企业职工的积极性也没有充分地发挥出来，企业经济效益日益下滑。为此，当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论，使企业尽快建立符合企业实际，有利于真正持久的调动企业全体职工积极性和主动性的科学的激励机制。管理的目的就在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地动转，提高组织绩效，实现组

14、织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。调动人的工作积极性需要管理者付出更多的努力，学习更多的激励知识，掌握更多的激励方法。 而且根据管理经验，绝大多数管理者都相信激励是有作用的，都相信对员工有无激励，其结果应该是不一样的。哈佛大学的威廉詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现：按时计酬的员工只要发挥20%-30%的能力，就可保住饭碗。如果给予充分激励，詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%-90%。问题是如何有效运用激励理论和手段，真正挖掘出人们的内在潜力。这是管理中最关键也是最困难的课题，也是需要深入探讨的主要内容。作为激励理论的提出者，马斯洛、赫茨伯格、麦克利兰等学者并未

15、直接告诉我们哪些需要可以激励人。但是，管理理论从来不可能直接拿来使用，理论是用来启发我们的思维，告诉我们思路，指导我们去实践的。第2章 激励的概念及相关理论2.1 激励的概念如果说管理是一门艺术，那么激励就是这门艺术的核心。就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的一种心理过程，激励也可以说是调动人的积极性的过程。 一人的行为，必定受到外界推动力或者吸引力的影响，这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收，转变为一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转变为积极的“我要做”。员工尚未发挥的积极性和潜力，就像被埋在地下的金矿，需要领导去挖掘。对员工进行有效激励，增强员工的内驱

16、力就是领导者手中一把锋利的铁锹，如善加利用，便可将金矿挖出地面，从而给公司带来巨大的财富和长久的利润。 “激励”一词是心理学上的术语，从广义上讲，激励是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力（即内驱力），使人达到一处兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自学行动的过程。从狭义上讲，激励就是一种刺激，指促进人的行为的手段。外部适当的、健康的刺激可以使个人完成目标的行为总是处于高度的激活状态，从而最大限度地发挥人的潜力，去实现组织的目标。2.2 有关激励的相关理论2.2.1 激励理论的发展已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激

17、励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其人的动机理论中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各

18、种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。如下图所示：图2-1 马斯洛的需要层次理论图成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人

19、的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：MF=EV。MF是激发力量强度，即激励强度；E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价，是指人对某一目标或成果的

20、重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果E与V两项中任一项为0，则激励强度MF为0，即毫无意义。另外，当V为负值时，E愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则

21、，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。2

22、.2.2 就我国国情看国企激励延伸我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动

23、责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。第3章 国有企业员工激励的现状分析3.1 国有企业激励机制初步分析3.1.1 缺乏科学设计的薪酬制度对国有企业，薪酬是企业总成本的重要组成部分，一些企业的工资成本占企业成本的30%或者更多。因此如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程，至关重要。然而，现今大多数的国有企业的薪酬管理机制都很老套，多数有待改进。从其本质上讲，薪酬是一种公平的交换或交易。企业根

24、据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献以及根据工龄、知识、技能、和工作表现等支付给员工相应的报酬。作为一种交换或交易，他必须服从市场交换或交易的规则。否则，这种交换关系不可能长久的持续下去。如果员工对这种交换表示满意，那么他会倾力付出，会有良好的工作表现，这也是企业追求的。但是，往往事与愿违，国有企业很难做到这点。3.1.2 缺乏科学的绩效考核 绩效考核不是一件简单的事情，是一场考核中人与人、人与绩效考核内容、程序、结果的互动。即使经过精心策划和安排，没有依据科学的方法进行思考，结果也不可能尽如人意。而且在实际过程中，对绩效考核所起的效果则是“瞎子吃汤圆心中有数”。有人做过统计，世界5

25、00强的企业绩效考核，真正取得的成效比例仅为30%40%。 企业绩效考核存在的问题：1、绩效考核的表象：兴趣索然如果企业比作头大象，绩效考核就想要使着头大象起舞。我们通常看到的是这种景象：考核开始或进行过程中，从老总到员工是“茫，忙，盲”；等考核完成了是“一人一把号，个吹个的调”；2、绩效考核流于形式，误区重重企业的绩效考核存在：形式主义泛滥，对绩效考核充满偏见，绩效考核职责权限不清等等等绩效评价是整个人力资源管理体系的枢纽，是企业内许多人事决策的基础。绩效评价的实质在于为企业员工树立标杆，表明在企业中什么样的生产和什么样的工作行为是有价值的，是应该追求、获得和奖励的。在许多国有企业中，传统的

26、绩效评价体系只单纯的重视对既往工作的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多把绩效评价作为一种兑现奖罚的测量手段，而不是作为一种改进绩效的管理手段。在实际操作中，绩效评价就会产生许多的问题。面对这些问题，国有企业就迫切的需要制定科学的完整的绩效考核体系。3.1.3 忽视员工培训与职业生涯设计 现在有的国有企业对员工的培训和生涯规划还没引起足够的重视。只有一些条件好、有远见卓识的企业，自觉地将员工的培训和生涯规划纳入了企业的日常工作。在国企的现实中，即使有些企业为员工提供了培训的机会，但后期监督也没跟上，学而无用，学而不查的现象比比皆是，更别说员工的职业生涯规划了。有一些企业为员工提供了可观的培训资

27、金，可员工学成后隔些时日便跳槽了，引发了大量的纠纷。反过来这些纠纷时的企业对员工的培训和生涯规划心有余悸，不敢轻易作这赔钱的买卖。解决企业面临的员工的培训和生涯规划危机是十分重要的。 在国企中，员工的培训和生涯规划存在很多弊端。有些企业把员工的培训和生涯规划当作是给员工的一种好处，参加培训的还要扣一定数量的奖金，这种现象很不合理。还有一些企业根本就不重视员工的培训和生涯规划，只是随便找几个有经验的老工人现场传授一些所谓的技巧。大家都知道，很多老工人文化程度不是很高，对于许多的基础原理认识不够充分。这就导致了员工培训的有效性达不到保障；而且，有些吝啬的企业，往往不会拿出资金来支持员工的培训和生涯

28、规划，这就使员工的培训和生涯规划渐渐地被许多企业忽视了。3.1.4 没有真正建立企业文化每个企业都有一种属于自己的文化，这种文化是与企业的形象、品牌息息相关的。特别是今天能否具有独特魅力的企业文化，经常被视为赢得客户的决定因素。而随着策略与组织结构的变化，企业文化已经成为了任何组织结构中最为关键的内部环境因素。但是，有许多国有企业并没有意识到自己的企业文化是什么，或者说对自己的企业文化认识不够。所以在企业不断壮大的时候，如何创造极具凝聚力的组织结构和企业文化，就成为了许多国企的挑战。企业文化是员工在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值观和企

29、业精神是企业文化的核心内容。企业文化是一种隐形与显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西。因此，企业要有凝聚力和精神动力，要在众多企业中独树一帜，就必须创立自己独特的企业文化。3.2 国有企业员工激励机制失灵的原因分析3.2.1 奖金与业绩不挂钩，管理者激励作用不明显 奖金是根据经营者每年的经营业绩，给予经营者的短期的、可变的激励。根据2003年中国企业家调查系统的调查:有75.8%的国有企业经营者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”。而国有企业经营者的奖金与经营业绩不挂经营者不承担经营风险，不管每年的经营业绩好坏，都会根据企业所处的行政级别给予奖金，奖金成

30、为一种应得收入和保健因素，对经营者的激励作用不明显，对于业绩好的国有企业来说，经营者由于所得不对称，就会产生不平衡，因而“褚时健现象”时有发生;对于业绩不好的国有企业来说，出现“穷富方丈”，甚至出现企业亏损而经营者却升迁的现象。3.2.2 激励形式单一，漠视对员工深层次的激励 国有企业在激励机制中主要是以物质激励为主，再加上良好的福利制度来激发员工的积极性，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。国有企业中由于所有权与经营权相分离，管理者经营的不是自己的企业，而使得激励机制不公平的现象存在较为普遍。一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报

31、酬不成比例，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的。精神激励的面过大过宽，搞“平均主义”，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。3.2.3 缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期

32、望值企业在以制度形式订立精神激励考评标准时，不但没有针对不同员工的不同需求层次，订立相应的标准，而且对员工效果的价值要求过高，考评标准不科学。有的企业对考评条件还有所限制，如只有干部身份的员工才有考评的资格，那么其他员工在工作中会产生不满情绪，大大降低他们的工作期望值。3.3 由于激励措施不当而产生的问题3.3.1 国有企业中存在着盲目激励和过度激励现象很多企业看到别的企业有激励措施，自己“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这

33、些需要来制定本企业的激励措施。还有一些企业认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。3.3.2 激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激

34、励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。第4章 国有企业有效的激励机制的建立4.1设计科学的薪酬制度为适应国有企业员工激励体制的要求，结合国有企业员工激励的现状的实际情况，针对现行内部分配办法存在的弊端和问题，对薪酬制度进行了科学的设计，以达到进一步激发员工创造潜能的目的。 4

35、.1.1 确立分配原则，为科学设计薪酬指明方向 通过合理的薪酬分配，实现责权利的统一，最大限度地调动全体员工的工作积极性和创造性，充分挖掘员工的内动力。首先，根据市场经济特点并结合企业的实际，彻底消除脑体倒挂的弊端，真正体现“按劳分配，多劳多得”的社会主义分配原则，以岗定薪，岗变薪变。其次，通过合理分配引入人才竞争机制，促进人才的合理流动，促进员工的素质提高，实现岗位优化。 要让薪酬制度切实体现简单劳动与复杂劳动、规范性劳动与创造性劳动的差异；体现岗位职责、岗位技能、劳动贡献等因素与薪酬的合理关系。通过按生产要素分配，把成果引入分配因素，根据取得成果的大小，对员工进行成果奖励，从而调动员工的工

36、作积极性。充分体现了向管理等重要岗位倾斜，把“向管理要效益”真正落到实处。 4.1.2 合理的岗位评估，为科学设计薪酬奠定基础 企业薪酬制度的基本体系大多由岗位工资、津补贴及福利和年终奖励三部分构成。岗位工资由基本工资和奖励工资组成，基本工资按月固定发放，奖励工资按照不同级别人员考核期的绩效考核结果兑现。津补贴是根据国家规定和公司内部规定对员工设定的各种津、补贴。年终奖励包括年终奖励和年终晋级两部分。 岗位工资是本工资系统的主要内容，如何科学、合理区分岗位重要性和层次，是拉开各岗位间薪酬差距的关键，解决这个问题的根本办法是进行岗位评价。如何做到岗位评估科学合理，方法有多种，经过综合比较，我们总

37、结了适合集团公司特点的因素评价法。这种方法借鉴了评分法和因素比较法的共同优点，基本能够达到科学、合理的评估岗位工作。首先我们找到进行岗位评估的九个工作因素，并进行逐一定义，结合定义给出相应分值。九个因素包括：知识结构、复杂性和判断力、岗位责任、管理职能、人际关系、岗位操作技能、视力集中、体力消耗、工作环境等。 如今已是知识经济社会，知识资本已被广为接受，所以前四项因素占的分值较高。复杂性和判断能力是衡量一个人工作能力的重要标志；岗位责任是责权利表现；人际关系体现人的工作协调能力，这几项内容是综合评估指标中的重点。因此，通过以上重点评估因素就不难发现，本办法的评估结果是提高管理人员和科研人员价值

38、的，是符合现代企业管理和市场竞争机制需要的。九个因素具体解释如下： 知识结构是指要评估的职位人对工作的事实、理论、术语、概念、程序和技术的理解能力。在评估和分析中，只考虑对本职位人选胜任职位的最低知识的要求。从最低42分到最高180分，把知识结构分为10个级别定义。 复杂性和判断能力是评估和分析职位的工作对于受过全面培训或合格的在职人员的难易程度。影响复杂性和判断力的因素包括：工作自身的性质、任务的变化、指导的有效性以及工作的范围等。从最低27分到最高162分，把复杂性和判断力分为9个级别定义。4.2 设计科学的绩效考核企业的整体绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现

39、却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为公司高层管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。科学完整的绩效考评体系方法包括： 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。当今世界

40、上比较常用和先进的几考核方法主要有以下几种：4.2.1 360度考核（全视角考核法）我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。 但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。这就是360度的反馈体系。这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面： 1、自评，通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对

41、其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。 2、同事评价，上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。 3、评价委员会，委员会由员工的直接上级和3至4名其他上级组成。多名评价者共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分布

42、错误。而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。 4、客户和下级评定，该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。4.2.2 目标管理 目标管理（Management By Objective ,MBO）通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过

43、程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。 目标管理通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，同样，如果各部门目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。 因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核，同时也要对公司的各级组织和部门进行各种考核，对团队和部门的考核将主要以目标管理为主，具体步骤如下： 1、制定组织的整体目标和战略； 2、在经营单位和部门之间分解主要的目标；

44、3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标； 4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标； 5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划；6、实施行动计划； 7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； 8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分解到各季度、各月，公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月度目标完成情况进行考核，各部门每月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考核，如目标无法完成，将扣去相应的考核分数。 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准

45、确严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。另外还有一个关键绩效指标（Key Performance Indicator, KCI）关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。4

46、.3 重视员工培训和职业生涯规划4.3.1 员工培训方面4.3.1.1 员工培训的概念 培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。 4.3.1.2 员工培训需求分析 在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。 从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源的供需情况、竞争对手等情况。 从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，