【推荐】谈民营房地产集团公司的管理模式.doc

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1、余律师谈民营房地产集团公司的管理模式 一般来说，国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候，集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，高层管理者成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会削弱集团公司的长期竞争力。因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切的任务。本律师在长

2、期的执业过程担任多家房地产公司的常年法律顾问，对房地产公司的管理模式进行了对比和研究，现就民营房地产集团公司的管理模式提出一些粗浅的见解，与各房地产集团公司作一些交流： 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征的组织结构，它的基本运作规则是房地产公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等，每一个部门又是一个垂直管理系统，公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管理，各职能部门在进行业务主要决定时，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。这种直线职能制管理模式的优点在于：企业老

3、板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。 房地产开发公司在初期发展阶段，因公司业务职能相对还比较简单，适合采用直线职能制管理模式，由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部（或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门，公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提高公司经营效率。 随着公司业务的进一步发展，公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这个阶段，集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运

4、作经营，集团公司已逐步成熟，并开始向规范化运作发展。这时候，集团公司因内部管理十分复杂，组织结构也作出一些调整，增设了总裁办公室、市场部、等部门，设立了若干二级公司，如房地产开发公司（包括技术部、开发部、营销部、项目部）、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等。从表面看公司已经是集团管理模式，但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争的需要，体现在： 第一、管理者错位。集团公司最高层领导者凡事事必躬亲，陷入了日常经营活动，过多地涉及原本应是中层管理者的业务工作，无暇进行集团公司长期战略性问题的思考，最终也将会削弱集团公司的长期竞争力。如一家上

5、海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。” 第二、整个团队发挥不足。由于行政结构越来越庞大，各职能部门自成体系，部门之间沟通少，各行其是，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，各部门之间的协调也越来越困难。集团公司往往为了协调各部门，不论大小问题都得开会，不少中层管理者的大部分工作时间都在会议中度过，而不是在执行解决方案。 第三、管理成本上升。由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，集团与二级公司之间、部门与部门之间，二级公司之间缺乏科学畅

6、通的沟通渠道，集团公司虽规模扩大降低采购成本和生产成本，但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本上升。 第四、组织资源浪费。各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源，公司关键性的专业管理和专业技术人员往往分散在各个房地产开发项目上面，他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享，也造成人力资源的浪费。 第五、职能混乱。下属公司缺少一些必要的职能部门，集团公司相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动，有权无责。职能混乱必然造成工作上互相推委、效率低下。 第六、对二级公司缺乏有力的监控，容易造成二级公司封闭独立，各自为政。 上述问题使很多民营房地产

7、在发展过程中产生困惑，一方面想把公司做大，一方面又担心公司做大以后会失控，事实上，问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题。总言之，房地产集团公司原先发展阶段的直线职能制管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要，应及时调整集团公司管理模式，建立符合规模化发展的管理模式，才能保持集团公司的长期竞争力。 二、房地产集团公司应建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式 （一）直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足 矩阵式管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式，其主要特征是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派

8、人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强，其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。如果将直线职能制与矩阵式的管理混合起来，其特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此，这种混合管理模

9、式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。 （二）直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立 1、重新确定组织结构，建立适合集团公司的管理层级。 对业界绝大多数房地产企业来说，根据企业规模、项目数量和市场布局，一般采用三层级管理机制，最顶层是集团公司，中间层是下属公司（子公司），第三层是项目部。即：公司城市公司项目部。三个层次结构明显，指挥报告层级明确。有的房地产公司甚至是两级管理机制就可以，即：公司项目部（项目公司）。 2、明确职能定位。 房地产集团公司在多项目同时开发、二级公司同时运营的情况下，应对集团公司和项目部（或项目公司）在职能上必须要进行定位和职责划分。以“

10、集团公司项目部（或项目公司）”两级管理机制为例，一般地，集团公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：供地、供资金和管控与评价。项目部（或项目公司）是成本中心、利润中心和责任中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：完成目标、树立品牌和培养、锻炼人才。 3、根据集团业务流程，确定部门设置。 根据集团公司主要业务类别，设计公司各业务的主要流程。集团公司的主要业务可分为行政类、人力资源类、财务类、合同预算类、策划类、开发类、工程类、物资类、营销类、售后服务类等，相对应的流程设计包括：行政事务管理流程、职员管理流程、财务管理与成本控制流程、合同管理流程、品牌战略发展流

11、程、项目（工程）管理流程、营销流程；物资采购流程；客户关系管理流程等。 集团层次： 集团公司实行董事会负责制，总部设置总裁室，总裁室对董事会直接负责。 下属职能机构设置集团办公室（或总裁办公室）、人力资源部、计划财务部、审计法务部、企划中心、投资管理部（或市场拓展部），这六大部门向上直接对总裁室负责，实际操作可由分管副总裁直接负责管理；向下直接垂直管理各二级公司、项目部（或项目公司）。 二级公司层次： 下属设立具有独立法人资格的房地产公司、建筑公司、商业公司、采购公司、物业公司、物资公司。各二级公司、项目部（或项目公司）建立内部独立核算机制，拥有一定的经营自主权。 在子公司的层面看，主营业务公

12、司均设置财务部，房地产公司和建筑公司设立了合同预算部，负责内部的预决算，加上财务的内部经营核算，确保了内部市场机制的有效运作。在物业公司成立客户服务中心，将售后服务功能和为社区居民服务的功能纳入，提高服务的质量和水平。建筑公司成立设备租赁部和混凝土部，参与内部市场化运营。 项目（或项目公司）层次： 项目部（或项目公司）要求工作的中心以项目的开发为主，为项目服务。例如在房地产公司，作为共享服务部门及综合部门的财务、开发、总工室将在以项目单元为基础的组织结构中发挥综合业务优势的关键作用。同时有两个以上的项目的存在，形成了内部竞争机制，通过有形或无形的竞争促进工作进步。 4、针对不同的流程，建立相应

13、的管理体系和规章制度。 管理体系和规章制度的建立，应考虑与公司业务流程相一致。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责；有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理；有的由营销代理公司负责，因此必须对各项开发流程按不同类型重新进行设计并建立相应的管理体系。 （三）直线职能制与矩阵式混合管理模式的运作。 （1）、决策运作。集团总裁室对集团重大经营管理事务进行决策，并通过明确的指挥链直接指挥到第三层级。其他决策权力下放到各经营实体，各二级公司、项目部（或项目公司），由集团公司相关部门（主要是审计部门）负责目标管理

14、的督导、财力审计。 （2）、执行运作。 总裁室：对集团重大经营管理事务进行决策，拟订集团的总体战略发展规划及其实施方案，通过“执行力三链”运行系统负责对二级公司及项目的基本建设计划及执行政策，负责对总体战略发展规划的实施和管理。 总裁办公室（或称集团办公室）：直接对总裁室负责，负责集团公司日常行政管理事务，联系和协调集团内部的配合协作关系，负责监督、管理二级公司，项目公司行政管理工作。 人力资源部：从集团的全局出发制定人员招聘、培训计划并组织实施，建立并管理人力资源库，负责集团系统（含二级公司、项目公司）目标管理和绩效考核，制定薪酬、福利分配方案等。 计划财务部：发挥其成本控制中心、结算中心、

15、融资中心的作用，部分权力下放到子公司。 审计法务部：主要发挥财务审计和目标管理的督导职能并承担相应法律事务职能，特别是通过加强合同管理，通过审计控制和督导链，实现对二级公司、项目公司经营活动的监督和控制。随着业务发展需要，下一阶段可考虑将审计部和法务部将分设。 企划中心：民营大型房地产集团公司的企划中心非常重要，由企划中心站在营销的高度为整个品牌的发展把握住方向，负责企业品牌的战略规划，肩负品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面的重要责任。企划中心的具体运作是负责品牌的推广和销售等全面的工作：1、负责集团公司企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公

16、司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；2、完成集团大型活动的组织策划；3、负责集团品牌推广，建立和发展集团的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；4、负责制定和完善集团各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等。 投资管理部（或市场拓展部）：负责集团对外的重大工程项目和物资采购的招标，以保持有关行为的公正并节约成本，负责对项目的管理，以适应新形势下集团的规模化发展。 （3）二级公司和项目部（或项目公司）的运作 集团实现所有权与经营权分离，下属二级公司建立起内部独立核算机制，设立具有独立法人

17、资格的公司，实行二级公司职业经理人制度，使二级公司拥有一定的经营自主权。 项目部有条件的尽可能注册具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的企业法人证照、财务等由公司统一管理，法定代表人、财务负责人由集团领导兼任。这种形式最大的好处是有利于项目融资、规避法律风险、财务核算、税务筹划，也有利于控制项目开发成本和管理费用、有利于实施有效的考核。 项目的运作根据项目的不同类型采用不同的开发运作模式。在现阶段，国内的房地产项目的管理运作模式一般来说可概括为三种： 第一、项目公司相对独立管理运作模式 在这种模式下，每个项目公司相对独立运营。集团公司只在资金、定位等关键方面进行控制性管理

18、。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。采用这种管理运作模式的典型例子如万通、顺弛和富力集团。 第二、集团运营管理模式 这种模式集团公司将每一个项目纳入系统流程管理。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。 第三、混合式运营管理模式 上述两种模式均各有优劣，所谓高手“招无定式”，即根据实际情况把前两种模式加以综合运用。例子：世贸集团。 不论上述哪一种运营管理模式，集团总部通过相关职能部门对二级公司和项目部（或项目公司）实行垂直管理和监督。例如审计法务部通过对二级公司的财务审计和目标管理的督导进行控制；通过对合

19、同管理对二级公司和项目部（或项目公司）重大经营活动进行监督和把关。又如人力资源部对二级公司和项目部（或项目公司）提供人力资源支持和培训，同时又对二级公司和项目部（或项目公司）进行目标管理和绩效考核等。总之，在这种直线职能制和矩阵式管理模式下，二级公司和项目部（或项目公司）财务部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团财务中心；二级公司和项目部（或项目公司）人事行政部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团人力资源部和总裁办公。集团可根据集团和各二级公司、项目部需要调用二级公司资源，实现全集团资源共享。中国房地产企业集团管控模式 目录 1房地产企业面临的管理挑战2 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”

20、进入“房产时代”2 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题2 2.房地产业管理模式3 2.1成功房地产企业的四种管理模式3 2.2房地产企业管理模式新动向集团化管理3 3.房地产企业集团管控模式的选择5 3.1集团管控模式简介5 3.2房地产企业的集团管控模式选择模型6 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题7 3.4专业型房地产集团管控模式8 4.标杆研究万科管控模式和顺驰管控模式介绍10 5.房地产行业咨询项目的内容15 核心观点 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，

21、企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必然。 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。 理性的战略思考

22、和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。 1房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。 房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭“831”之前，房地产市场的利润来源主要是发展

23、商获得土地及运作土地的能力；“831”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。 而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 从经营环境看

24、，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。 （1）外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。 其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。 其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来

25、越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。 其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。 （2）内部环境 其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。 其二，财务风险突出。众多资本实力不足

26、的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。 其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。 其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日

27、益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。 2.房地产业管理模式 2.1成功房地产企业的四种管理模式 在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： (1)后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生

28、存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 (2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（

29、文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”其目的都是在提升团队协作力。 既然房地产企业是智力密集型企业。 (3)目标速度型 我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘

30、汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 (4)稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直

31、效手段。 2.2房地产企业管理模式新动向集团化管理 近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。 (1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路 房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司

32、管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。 首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。 由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业

33、的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。 权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。 其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋

34、势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有13以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。 在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结

35、构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 (2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段 虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心

36、竞争力的问题。 什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。 集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。

37、 a卓有成效地推进人才培养、项目开发。 房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。 b充分整合和有效运用各种资源。 房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。 c集

38、中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。 在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。 d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。 从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。 3.房

39、地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介 当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。 财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地

40、建材有限公司都是这种情况。 战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。 第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型

41、房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。 除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。 3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企

42、业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。 影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要 度、

43、业务成熟度和管理成熟度（见图1）： 图1影响集团管控模式的主要因素 战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。 业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在

44、进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。 管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。 考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价 最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.

45、6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题 虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有： (1)房地产集团与子公司权责划分问题 房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团

46、对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。 (2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题 房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。 (3)房地产集团财务一体化运作问题 大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产

47、集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。 (4)房地产集团的融资策略问题 在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势

48、，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。 (5)子公司业绩评估问题计划、预算、考核体系 房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。 随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，一定有光明的未来。房地产项目管理 大多数房地产企业都遇到过这样的困境项目因为失控而受挫。比如项目竣工延迟不得不向客户反馈延迟交房的坏消息甚至导致企业商誉的锐减以及发生不应该的法律纠纷；或者因